Изменения в процедурах и системах не будут устойчивыми, если мышление и поведение сотрудников не меняются. Эту тему мы будем рассматривать более подробно в главе 4. Трансформация в сторону лин должна происходить в сердцах и умах людей, постепенно и поочередно в каждом коллективе, в процедуре за процедурой, в одном отделении за другим.
Для иллюстрации степени воздействия человеческих отношений рассмотрим случай с крупной американской коммерческой ипотечной компанией. Практически к половине файлов, с которыми работает персонал, приходится обращаться еще раз по причине отсутствия данных. Когда группа по проекту лин попыталась узнать причину, она обнаружила, что расплывчатое определение ролей сотрудников приводит к тому, что никто не отвечает за перенос данных в файлы. Сотрудники отделов продаж просто перебрасывали заявления в другой отдел, оставляя коллегам в процессинговом центре заполнять недостающую информацию. Вместо того, чтобы ставить вопрос о недостатке данных, сотрудники из операционного подразделения пытались сами ликвидировать и заполнять пробелы, что часто приводило к необходимости дополнительного исправления некоторых ошибок и неточностей.
Чтобы искоренить принцип «это не моя проблема», банку надо было обратить внимание на навыки и готовность своих представителей по продажам. Для этого требовалось время, чтобы разъяснить прямые последствия не полностью заполненных форм и то, как недостатки в их работе вызывали напрасные усилия и ненужные затраты. В то же время банк ввел учебную программу повышения уровня знаний торговых представителей о работе мидл- и бэк-офиса. И наконец, было введено целевое стимулирование для вознаграждения за самую точную передачу информации / документации.
В таких случаях также могут применяться санкции. Например, лишение премий тем торговым представителям, которые постоянно подают неполные файлы. Хотя изолированно такие меры вряд ли будут работать. Персонал воспринимет их негативно, если он не понимает причину введения таких мер и если нет структуры, которая будет поддерживать общую систему «делай все правильно с первого раза».
Когда высвободится время у персонала, банки не должны предполагать, что оно автоматически превратится в дополнительное взаимодействие с клиентами и в обмен данными по продажам. Такое не произойдет. Банкам необходимо режиссировать деятельность своего персонала, чтобы обеспечить надлежащее использование появившихся дополнительных возможностей, а также организовывать обучение и инструктирование, чтобы персонал мог конструктивно использовать внось обретенную гибкость.
Операционисты и вспомогательный персонал бэк-офиса должны быть способными выполнять разные задач, переключаясь с обслуживания на продажи и обратно в течение рабочего дня. Сотрудники сферы продаж должны иметь более структурированный подход к взаимодействию с клиентами и собирать полные и точные данные для максимизации дохода от времени, проводимого с клиентами. Управляющие отделениями должны браться за решение новых задач по операционному управлению, такие как режиссура деятельности персонала, сбор данных о результатах работы и проведение встреч с персоналом для продвижения идеи постоянного улучшения качества работы. Региональные менеджеры должны обеспечить, чтобы руководители отделений выполняли эти расширенные обязанности и обеспечивать формальные структуры для управления эффективностью работы в соответствии с потребностями компании.
Переход к отличному уровню операционного обслуживания в отделениях требует упорядоченной программы, которая начинается с улучшений и преобразований в обслуживании клиентов, производительности и качестве. Для создания внутренних возможностей, необходимых для развертывания и поддержания устойчивой трансформации, банкам необходимо также сформировать свою собственную «лин-академию». Успешно работающие академии подобного рода проводят обучение персонала по лин-инструментам и подходам через сочетание разных занятий, проводимых в аудиториях и на рабочем месте, но также занимаются и многим другим. Они укрепляют общие навыки поиска решений проблем, коммуникации и инструктирования у талантливых менеджеров, превращая их в настоящих лидеров перемен и расширяя их карьерные перспективы за рамками лин-трансформации.
Подразделение, которое прошло через лин-модернизацию, выглядит, воспринимается и ведет себя совсем иначе, чем традиционное подразделение. Оно может даже перевернуть обычные знания о традиционном банковском деле с ног на голову. К примеру, увеличение масштаба не всегда считается преимуществом в лин-подходе, а проблемы рассматриваются как возможность что-то улучшить, а не обвинить кого-то.
Наверное, наиболее яркой чертой лин-отделения или офиса является форма поведения менеджеров среднего звена. В начале дня они обращаются к своим сотрудникам, анализируют ключевые индикаторы производительности (KPI), вывешенные на доске, обсуждают результаты предыдущего дня и полемизируют о том, как решать новые проблемы и включить решения в стандартные операционные процедуры (Приложение 8). При всей своей простоте это один из наиболее мощных инструментов, предлагаемых подходом лин. Трудность состоит в том, чтобы обеспечить его тщательную реализацию и изменить поведение людей.
Масштаб задачи
Наше недавнее исследование, проводимое среди 16 европейских учреждений, которые начали программу преобразований на основе лин за последние 4 года, показывает огромный потенциал, который имеет лин для всей банковской индустрии.[5] В то же время оно показывает, что не все лин-программы безоговорочно успешны. Принятие лин является задачей, сложность которой не следует недооценивать.
При правильном и корректном планировании одноразовые пилотные проекты в целом успешны. Но проведение полномасштабной лин-трансформации – намного более сложная и затратная по времени задача. Решение четкой проблемы с помощью конкретной процедуры или продукта это одно дело, но если банки надеются достичь большого единовременного улучшения операционной деятельности и устойчивого повышения производительности, им необходимо начинать процесс лин-трансформации, которая касается каждой отдельной области работы банка. Действительно, как говорит Пишу Ганглани из Emirates Bank:
«Первоначально лин-подход может показаться проектом для отделений, но спустя 1,5 года мы меняем колл-центр, организацию продаж, процедуры бэк-офиса, управление кадрами, процесс принятия решений и претензионную работу. Нужно обратиться туда, где возникает «узкое место» и оценить положительный эффект для клиента».
Таким образом, лин может успешно применяться во всех областях розничных банковских услуг. Но это еще не все. Как мы покажем в следующей главе, лин может научить некоторым приемам корпоративных банкиров.
Приложение 8 Стандартная операционная процедура
| Стандартная операционная процедура (СОП) – это набор инструкций, имеющих силу директив, нацеленных на минимизацию лишних действий и напрасно потраченного времени и изменчивостив процедурах | Выгоды |
| § Привитие наилучших методик § Внедрение преобразований посредством сокращения вариабельности § Консолидирование выгоды § Обеспечение основы для последующих преобразований § Укоренение обучения в практике § Поддержка постоянного улучшения и преобразования | |
| Практические рекомендации | |
| § Создать одну СОП для каждой процедуры § Ограничиться одной страницей § Поддержка с помощью изображения инструментов или рабочего места § Раздать каждому члену группы (команды) |
Всегда начинайте с клиента
Интервью с Пишу Ганглани, руководителем по модернизации бизнеса в Emirates Bank.
Основанный в 1977 году, Emirates Bank является одним из ведущих финансовых институтов в регионе Персидского залива, предлагающим корпоративные, инвестиционные, розничные и приоритетные банковские и казначейские услуги.
McKinsey: Почему ваш банк решил провести операционную трансформацию?
Раньше наши отделения были переполнены людьми, отделения вели интенсивные операции. В самые худшие периоды клиентам приходилось ждать 45 минут, чтобы увидеть операциониста. Мы не могли продолжать обслуживать клиентов таким образом. Мы как крупный государственный банк должны предоставлять банковские услуги людям на всех уровнях. Мы не могли отказать им, но и не могли продолжать быть похожим на рыбный базар. Нас также волновало, что мы не сможем привлекать более состоятельных клиентов.
Мы создали направление приоритетных банковских услуг, чтобы оказывать услуги физическим лицам с большим состоянием. Мы осознали, что не можем просто решить эту проблему, постоянно увеличивая возможности и мощности; это было бы слишком дорого. Поэтому мы искали другие решения. Я знаю, что наши платформы и технология – в числе передовых на рынке, но для банка, который известен во всем регионе своими технологиями, иметь такой франт-офис было губительно для имиджа. Как иронично заметил наш председатель: «Если мне было слишком хорошо, мне надо было посмотреть на одно из наших отделений, чтобы это ощущение исчезло».
Какие усилия вы предпринимали раньше для улучшения ситуации?
У нас была программа преобразований, но она шла с трудом. Идея состояла в том, чтобы автоматизировать франт-офис и децентрализовать процедуры вплоть до франт-офис, сократить число персонала в бэк-офисе и специальных операционистов. Мы не достигли того, чего ожидали, потому что главное внимание уделяли экономии затрат. Люди, управляющие проектом, решили, что сокращение операционного персонала будет единственной возможностью для продвижения вперед. Мы сократили примерно 25-30 процентов нашего операционного персонала в отделениях, но менее чем через год вынуждены были их заново принять на работу. В банке этот провал вызвал большой скепсис по отношению к новому проекту.
Что же убедило вас в правильности лин?
Это было недорого. Нам не нужно было тратить 50-100 миллионов долларов для решения проблемы – это подкупало. Самое главное было в том, что мы могли проверить все в небольшой, замкнутой среде. Мы подумали: риска убытка нет, поэтому терять нечего.
В пилоте у нас также не было ограничений по поводу того, что можно было попробовать в одном конкретном отделении. Мы сказали руководству: «Мы считаем, что потерь много и когда мы их устраним и сделаем процессы концептуально наиболее экономичными и эффективными насколько это возможно, мы будем точно знать, куда направить инвестиции и расходы».
Лично для меня было очень полезным проведение анализа материального и информационного потока (MIFA). Мы проанализировали обработку чеков и задались вопросом, как удвоить количество обрабатываемых чеков. Обычный ответ – удвоить количество машин для удвоения обработки чеков, но после проведения MIFA по всей процедуре, мы обнаружили, что длительность цикла по одному клиенту составила три дня, в то время как машина работала только 30 секунд. Поэтому я мог сократить 30 секунд до 15 секунд, но клиент стал бы ждать всего лишь на 15 секунд меньше из этих трех дней!
Когда вы начали программу, ставили ли вы конкретные цели?
Совсем нет. Мы не ставим цели заранее. Мы определяем гипотезу и создаем среду, в которой можем её испытать. Первым преимущество в том, что это позволяет подстраховаться людям, реализующим пилот: провал является возможным вариантом, потому что это просто тест, и поэтому мы создаем безопасную среду, где люди думают о том, что они пытаются делать, и могут не беспокоиться о политике и своем имидже. Второе преимущество состоит в том, что мы получаем исходные данные для сравнительной оценки и прогнозируемое влияние полного развертывания проекта на затраты и выгоды.
Пилот также помогает выгодно представить программу совету директоров. Мы не полагаемся на академические исследования, мы полагаемся на результаты нашего собственного пилотного проекта в нашей бизнес-среде с участием наших людей. Исследования важны, чтобы дать идею и направить в нужную сторону. Но когда дело доходит до внедрения общекорпоративной программы, полезно иметь реальные цифры. Это очень облегчает составление бюджетов и дает аргументы против оппонентов. Те, кто говорил, что это невозможно, теперь видят, что мы фактически добились своего.
Как вы решили, с чего начать?
Внимание всегда сосредоточено на клиенте. Возьмём обработку чеков: раньше мы обращали внимание на то, насколько быстро наше отделение обрабатывает чек после его получения. Теперь мы обращаем внимание на процедуру с момента, когда клиент заходит в отделение, до момента, когда деньги поступают на его счет. Это помогает нам идентифицировать реальные потери и «узкие места» с точки зрения клиента, а также области, в которых эффект может быть максимальным.
Философия быстрой победы была чрезвычайно полезной. Во-первых, повышается эффективность инвестиций. Во-вторых, вы вовлекаете в процесс намного больше людей в процесс и заражаете их энтузиазмом. В-третьих, быстрый результат дает возможность заручиться поддержкой руководства, чтобы идти дальше. Как только вы одержали быстро все победы, вы занимаетесь более тонкими вопросами, связанными с инвестициями. Но начинать всегда нужно с точки зрения клиента.
Это также значит, что вы начинаете распространять процесс по всей организации. Сначала может показаться, что это похоже на проект для отделения, но через 1.5 года меняется колл-центр, организация продаж, процедуры бэк-офиса, работа с персоналом, процедура принятия решений, претензионная работа. Вы обращаетесь к узкому месту и оцениваете положительный эффект для клиента.
С учетом этой «сквозной» перспективы как вы определили, за что браться в первую очередь?
Мы рассмотрели каждую процедуру и отметили объем операций на оси Y, а затрачиваемое время на оси Х. С процедурами на левой стороне графика – быстрые процедуры, высокие объемы – вы вытесняете максимально возможное количество лишних затрат, или потерь, которые затем автоматически становятся кандидатами на автоматизацию. Процедуры с правой стороны, которые могут занимать гораздо больше времени для обработки, но имеют относительно низкие объемы, являются идеальными кандидатами для перестройки, для устранения потерь. На это мы обратили главное внимание. Автоматизация никогда не является первой мерой, поэтому трудно добиться быстрой победы идя по этому пути, в то время как перестройка процедур обычно обеспечивает быструю победу и предполагает более низкие инвестиции в IT-инфраструктуру.
Наша философия состоит в разработке процедур, которые будут исключительно эффективны для принятой нормы. Так как банки обращают огромное внимание на расходы и не хотят принимать риск, большинство процедур разработаны с учетом нештатных ситуаций. Если есть риск того, что в процесс будут запущены неправильные документы, мы можем начать многоступенчатые проверки документов, что является решением нештатной ситуации с точки зрения риска. Но все эти дополнительные проверки увеличивают длительность цикла и повышают стоимость процедур. После анализа данных мы, как правило, видим, что нештатные ситуации составляют 2 - 3 процента от общего объема. Если перестроить процесс таким образом, чтобы обычные операции проводились как можно быстрее, а в случае нештатных ситуаций действовать «неэффективно» (более продолжительное время обработки, доработка, исправление), совокупный эффект для клиента получится огромный, так как неэффективность представляет собой ничтожный процент от общего объема. Мы обнаружили, что можем достигать того, что традиционное мышление считает невозможным: одновременно сокращать расходы и увеличивать качество обслуживания клиентов без увеличения риска!
На чем были сосредоточены ваши инвестиции в технологии?
Мы потратили примерно 20 000 долларов США на так называемые «приборные панели» для отслеживания результатов работы. Они работают в режиме реального времени, по ним можно проследить работу до нижнего уровня и получить очень много информации – благодаря их простоте. Наверное, мы давали слишком много информации своим менеджерам – таблицы Excel 10-ым шрифтом, любая информация, которая может понадобится. Но чтобы в ней разобраться, требовался диплом математика. Упростив её и сделав её доступной каждому, полностью прозрачной и совершенно объективной, мы обнаружили, что люди действительно пользуются ей.
Конечно было необходимо заставить руководство пользоваться ими, поэтому мы сделали так, что они запрашивали прямые отчеты бессистемно, чтобы понять как они реагируют на результаты работы, показываемые на панелях. Теперь мы не работаем без «приборных панелей» – они используются в том числе и для расчета премий и комиссий, которые выплачиваются в конце года.
Что вы можете сказать о воздействии осуществленных вами изменений? Вы недавно получили государственную награду.
Мы получили награду шейха Мактума бин Рашида аль Мактума. Это награда, которую дают за успешное ведение бизнеса. На 70 процентов она зависит от финансовых результатов, на 30 – от качества.Мы всегда достигали этих 70 процентов, но в этом году мы почувствовали, что кое-что можно сделать и с оставшимися 30. Экспертная группа заявила, что в то время, когда многие банки имеют скоринговые карточки и ввели ключевые показатели деятельности, а некоторые даже имеют т.н. «приборные панели», мы выделялись тем, что объяснили всем их предназначение – вплоть до кассира в отделении; это помогло всем, потому что можно было непосредственно видеть свой вклад и выгоды от изменений, которые они осуществили в своих командах или подразделениях. Наши лин эксперты выступили в качестве источника ресурсов для конкретных руководителей и срежиссировали победу. Они увидели в нас скорее возможность внедрить все идеи по модернизации, которые у них были, а не наблюдателей, которые были приставлены к ним, чтобы смотреть, как они работают.
В результате 40-минутное ожидание сократилось до менее чем 2 минут. Первый раз, когда наш председатель приехал в пилотное отделение и не увидел ни одного клиента, мы были вынуждены показать ему цифры, чтобы доказать, что объемы сделок остались теми же и что мы не отказывали клиентам! Сильно поднялся моральный дух людей, которые занимаются продажами. Франт-офис достиг своей цели, и обслуживание клиентов значительно улучшилось.
Мы подсчитали, что мы смогли сэкономить приблизительно 50 млн. долларов США на производительности и сокращении расходов наряду со многими неосязаемыми улучшениями, такими как улучшение показателей по рисками и качеству, уровню удовлетворения клиентов и повышению морального духа персонала. Все это составляло приблизительно 10 процентов нашей прибыли в 2006 году.
Преобразовалось ли сокращение времени ожидания в рост прибыли и продаж?
Это удивительный момент. Ожидание в очередях сократилось до менее чем двух минут, что само по себе можно интерпретировать как перевыполнение, поскольку большинство наших исследований показывают, что время ожидания до пяти минут является приемлемым, если клиенты сидят, а не стоят. Это то, во что мы решили сделать инвестиции. Возникает вопрос: не проще ли было остановиться на 5 минутах? И не слишком ли дорого это поддерживать?
Мы много говорили с клиентами и помимо того, что они были довольны, что не надо стоять в очередях, многие говорили – без каких-либо подсказок - что наш персонал стал более дружелюбным, более непринужденным, более заинтересованным в них как в клиентах. Таким образом мы повлияли на опыт всего отделения.
Следующий вопрос: что делать с теми несколькими минутами между двумя минутами, которые они должны ждать, и пятью минутами, которые, по нашим расчетам, они были готовы ждать. Мы подготовили специальный пилотный механизм, который связывал нашу систему управления отношениями с клиентами (CRM) с машиной управления очередью. Когда машина управления очередью регистрирует время ожидания менее пяти минут, машина CRM дает информацию кассиру об одном или двух продуктах или услугах, которые можно предложить клиенту. Кассир может поговорить с клиентом об этих продуктах и направить их к соответствующему человеку, если клиент заинтересуется. Как только время ожидания в очереди превысит пять минут, CRM закрывается и кассир возвращается к обслуживанию людей в очереди. Благодаря кассиру осуществляется около 12 процентов от всех продаж, которые приходятся на наши отделения.
Наша цель - стать одним из сотни ведущих мировых банков к 2010 году, и мы считаем, что мы можем достичь этого, став полностью клиенто-оринтерованными вместо того, чтобы просто проводить операции.
Каковы самые большие проблемы, которые ожидают нас в будущем?
Сейчас, когда мы понимаем, что у нас есть умения и возможности проводить и поддерживать программу лин реинжиниринга, мы распространяем этот проект на многие другие франт-подразделения и операционные подразделения, где мы можем получить хорошие результаты. Таким образом, проблема заключалась в том, чтобы быстро расширить команду. Мы провели работу по перенастройке отделения с командой из приблизительно 13 человек и сейчас мы расширили ее приблизительно до 20. Мне необходимо увеличить персонал в три раза для того, чтобы соответствовать новым требованиям.
Другой проблемой является поддержание духа "я могу это сделать" в отделениях: он появился недавно и пока что неустойчив. Нужна координация всего, что приходит к нам от менеджеров, из механизмов выполнения, истории карьер, программ признания достижений, программ обучения и так далее. Это особенно важно сейчас, когда мы развертываем программу выше уровня отделений до колл-центров, франт-подразделений, головных офисов и поддерживающих подразделений. Сейчас мы знаем, какого эффекта мы можем достичь, и полагаю, поэтому должны работать особенно быстро.
