Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


¬недр€ть поведенческие изменени€




 

»зменени€ в процедурах и системах не будут устойчивыми, если мышление и поведение сотрудников не мен€ютс€. Ёту тему мы будем рассматривать более подробно в главе 4. “рансформаци€ в сторону лин должна происходить в сердцах и умах людей, постепенно и поочередно в каждом коллективе, в процедуре за процедурой, в одном отделении за другим.

 

ƒл€ иллюстрации степени воздействи€ человеческих отношений рассмотрим случай с крупной американской коммерческой ипотечной компанией. ѕрактически к половине файлов, с которыми работает персонал, приходитс€ обращатьс€ еще раз по причине отсутстви€ данных.  огда группа по проекту лин попыталась узнать причину, она обнаружила, что расплывчатое определение ролей сотрудников приводит к тому, что никто не отвечает за перенос данных в файлы. —отрудники отделов продаж просто перебрасывали за€влени€ в другой отдел, оставл€€ коллегам в процессинговом центре заполн€ть недостающую информацию. ¬место того, чтобы ставить вопрос о недостатке данных, сотрудники из операционного подразделени€ пытались сами ликвидировать и заполн€ть пробелы, что часто приводило к необходимости дополнительного исправлени€ некоторых ошибок и неточностей.

 

„тобы искоренить принцип Ђэто не мо€ проблемаї, банку надо было обратить внимание на навыки и готовность своих представителей по продажам. ƒл€ этого требовалось врем€, чтобы разъ€снить пр€мые последстви€ не полностью заполненных форм и то, как недостатки в их работе вызывали напрасные усили€ и ненужные затраты. ¬ то же врем€ банк ввел учебную программу повышени€ уровн€ знаний торговых представителей о работе мидл- и бэк-офиса. » наконец, было введено целевое стимулирование дл€ вознаграждени€ за самую точную передачу информации / документации.

 

¬ таких случа€х также могут примен€тьс€ санкции. Ќапример, лишение премий тем торговым представител€м, которые посто€нно подают неполные файлы. ’от€ изолированно такие меры вр€д ли будут работать. ѕерсонал воспринимет их негативно, если он не понимает причину введени€ таких мер и если нет структуры, котора€ будет поддерживать общую систему Ђделай все правильно с первого разаї.

 

 огда высвободитс€ врем€ у персонала, банки не должны предполагать, что оно автоматически превратитс€ в дополнительное взаимодействие с клиентами и в обмен данными по продажам. “акое не произойдет. Ѕанкам необходимо режиссировать де€тельность своего персонала, чтобы обеспечить надлежащее использование по€вившихс€ дополнительных возможностей, а также организовывать обучение и инструктирование, чтобы персонал мог конструктивно использовать внось обретенную гибкость.

 

ќперационисты и вспомогательный персонал бэк-офиса должны быть способными выполн€ть разные задач, переключа€сь с обслуживани€ на продажи и обратно в течение рабочего дн€. —отрудники сферы продаж должны иметь более структурированный подход к взаимодействию с клиентами и собирать полные и точные данные дл€ максимизации дохода от времени, проводимого с клиентами. ”правл€ющие отделени€ми должны братьс€ за решение новых задач по операционному управлению, такие как режиссура де€тельности персонала, сбор данных о результатах работы и проведение встреч с персоналом дл€ продвижени€ идеи посто€нного улучшени€ качества работы. –егиональные менеджеры должны обеспечить, чтобы руководители отделений выполн€ли эти расширенные об€занности и обеспечивать формальные структуры дл€ управлени€ эффективностью работы в соответствии с потребност€ми компании.

 

ѕереход к отличному уровню операционного обслуживани€ в отделени€х требует упор€доченной программы, котора€ начинаетс€ с улучшений и преобразований в обслуживании клиентов, производительности и качестве. ƒл€ создани€ внутренних возможностей, необходимых дл€ развертывани€ и поддержани€ устойчивой трансформации, банкам необходимо также сформировать свою собственную Ђлин-академиюї. ”спешно работающие академии подобного рода провод€т обучение персонала по лин-инструментам и подходам через сочетание разных зан€тий, проводимых в аудитори€х и на рабочем месте, но также занимаютс€ и многим другим. ќни укрепл€ют общие навыки поиска решений проблем, коммуникации и инструктировани€ у талантливых менеджеров, превраща€ их в насто€щих лидеров перемен и расшир€€ их карьерные перспективы за рамками лин-трансформации.

 

ѕодразделение, которое прошло через лин-модернизацию, выгл€дит, воспринимаетс€ и ведет себ€ совсем иначе, чем традиционное подразделение. ќно может даже перевернуть обычные знани€ о традиционном банковском деле с ног на голову.   примеру, увеличение масштаба не всегда считаетс€ преимуществом в лин-подходе, а проблемы рассматриваютс€ как возможность что-то улучшить, а не обвинить кого-то.

 

Ќаверное, наиболее €ркой чертой лин-отделени€ или офиса €вл€етс€ форма поведени€ менеджеров среднего звена. ¬ начале дн€ они обращаютс€ к своим сотрудникам, анализируют ключевые индикаторы производительности (KPI), вывешенные на доске, обсуждают результаты предыдущего дн€ и полемизируют о том, как решать новые проблемы и включить решени€ в стандартные операционные процедуры (ѕриложение 8). ѕри всей своей простоте это один из наиболее мощных инструментов, предлагаемых подходом лин. “рудность состоит в том, чтобы обеспечить его тщательную реализацию и изменить поведение людей.

 

ћасштаб задачи

 

Ќаше недавнее исследование, проводимое среди 16 европейских учреждений, которые начали программу преобразований на основе лин за последние 4 года, показывает огромный потенциал, который имеет лин дл€ всей банковской индустрии.[5] ¬ то же врем€ оно показывает, что не все лин-программы безоговорочно успешны. ѕрин€тие лин €вл€етс€ задачей, сложность которой не следует недооценивать.

 

ѕри правильном и корректном планировании одноразовые пилотные проекты в целом успешны. Ќо проведение полномасштабной лин-трансформации Ц намного более сложна€ и затратна€ по времени задача. –ешение четкой проблемы с помощью конкретной процедуры или продукта это одно дело, но если банки надеютс€ достичь большого единовременного улучшени€ операционной де€тельности и устойчивого повышени€ производительности, им необходимо начинать процесс лин-трансформации, котора€ касаетс€ каждой отдельной области работы банка. ƒействительно, как говорит ѕишу √англани из Emirates Bank:

 

Ђѕервоначально лин-подход может показатьс€ проектом дл€ отделений, но спуст€ 1,5 года мы мен€ем колл-центр, организацию продаж, процедуры бэк-офиса, управление кадрами, процесс прин€ти€ решений и претензионную работу. Ќужно обратитьс€ туда, где возникает Ђузкое местої и оценить положительный эффект дл€ клиентаї.

 

“аким образом, лин может успешно примен€тьс€ во всех област€х розничных банковских услуг. Ќо это еще не все.  ак мы покажем в следующей главе, лин может научить некоторым приемам корпоративных банкиров.

ѕриложение 8 —тандартна€ операционна€ процедура

 

 

—тандартна€ операционна€ процедура (—ќѕ) Ц это набор инструкций, имеющих силу директив, нацеленных на минимизацию лишних действий и напрасно потраченного времени и изменчивостив процедурах ¬ыгоды
І ѕривитие наилучших методик І ¬недрение преобразований посредством сокращени€ вариабельности І  онсолидирование выгоды І ќбеспечение основы дл€ последующих преобразований І ”коренение обучени€ в практике І ѕоддержка посто€нного улучшени€ и преобразовани€
ѕрактические рекомендации
І —оздать одну —ќѕ дл€ каждой процедуры І ќграничитьс€ одной страницей І ѕоддержка с помощью изображени€ инструментов или рабочего места І –аздать каждому члену группы (команды)

 


¬сегда начинайте с клиента

»нтервью с ѕишу √англани, руководителем по модернизации бизнеса в Emirates Bank.

 

ќснованный в 1977 году, Emirates Bank €вл€етс€ одним из ведущих финансовых институтов в регионе ѕерсидского залива, предлагающим корпоративные, инвестиционные, розничные и приоритетные банковские и казначейские услуги.

McKinsey: ѕочему ваш банк решил провести операционную трансформацию?

 

–аньше наши отделени€ были переполнены людьми, отделени€ вели интенсивные операции. ¬ самые худшие периоды клиентам приходилось ждать 45 минут, чтобы увидеть операциониста. ћы не могли продолжать обслуживать клиентов таким образом. ћы как крупный государственный банк должны предоставл€ть банковские услуги люд€м на всех уровн€х. ћы не могли отказать им, но и не могли продолжать быть похожим на рыбный базар. Ќас также волновало, что мы не сможем привлекать более состо€тельных клиентов.

 

ћы создали направление приоритетных банковских услуг, чтобы оказывать услуги физическим лицам с большим состо€нием. ћы осознали, что не можем просто решить эту проблему, посто€нно увеличива€ возможности и мощности; это было бы слишком дорого. ѕоэтому мы искали другие решени€. я знаю, что наши платформы и технологи€ Ц в числе передовых на рынке, но дл€ банка, который известен во всем регионе своими технологи€ми, иметь такой франт-офис было губительно дл€ имиджа.  ак иронично заметил наш председатель: Ђ≈сли мне было слишком хорошо, мне надо было посмотреть на одно из наших отделений, чтобы это ощущение исчезлої.

 

 акие усили€ вы предпринимали раньше дл€ улучшени€ ситуации?

” нас была программа преобразований, но она шла с трудом. »де€ состо€ла в том, чтобы автоматизировать франт-офис и децентрализовать процедуры вплоть до франт-офис, сократить число персонала в бэк-офисе и специальных операционистов. ћы не достигли того, чего ожидали, потому что главное внимание удел€ли экономии затрат. Ћюди, управл€ющие проектом, решили, что сокращение операционного персонала будет единственной возможностью дл€ продвижени€ вперед. ћы сократили примерно 25-30 процентов нашего операционного персонала в отделени€х, но менее чем через год вынуждены были их заново прин€ть на работу. ¬ банке этот провал вызвал большой скепсис по отношению к новому проекту.

„то же убедило вас в правильности лин?

Ёто было недорого. Ќам не нужно было тратить 50-100 миллионов долларов дл€ решени€ проблемы Ц это подкупало. —амое главное было в том, что мы могли проверить все в небольшой, замкнутой среде. ћы подумали: риска убытка нет, поэтому тер€ть нечего.

 

¬ пилоте у нас также не было ограничений по поводу того, что можно было попробовать в одном конкретном отделении. ћы сказали руководству: Ђћы считаем, что потерь много и когда мы их устраним и сделаем процессы концептуально наиболее экономичными и эффективными насколько это возможно, мы будем точно знать, куда направить инвестиции и расходыї.

 

Ћично дл€ мен€ было очень полезным проведение анализа материального и информационного потока (MIFA). ћы проанализировали обработку чеков и задались вопросом, как удвоить количество обрабатываемых чеков. ќбычный ответ Ц удвоить количество машин дл€ удвоени€ обработки чеков, но после проведени€ MIFA по всей процедуре, мы обнаружили, что длительность цикла по одному клиенту составила три дн€, в то врем€ как машина работала только 30 секунд. ѕоэтому € мог сократить 30 секунд до 15 секунд, но клиент стал бы ждать всего лишь на 15 секунд меньше из этих трех дней!

 огда вы начали программу, ставили ли вы конкретные цели?

—овсем нет. ћы не ставим цели заранее. ћы определ€ем гипотезу и создаем среду, в которой можем еЄ испытать. ѕервым преимущество в том, что это позвол€ет подстраховатьс€ люд€м, реализующим пилот: провал €вл€етс€ возможным вариантом, потому что это просто тест, и поэтому мы создаем безопасную среду, где люди думают о том, что они пытаютс€ делать, и могут не беспокоитьс€ о политике и своем имидже. ¬торое преимущество состоит в том, что мы получаем исходные данные дл€ сравнительной оценки и прогнозируемое вли€ние полного развертывани€ проекта на затраты и выгоды.

 

ѕилот также помогает выгодно представить программу совету директоров. ћы не полагаемс€ на академические исследовани€, мы полагаемс€ на результаты нашего собственного пилотного проекта в нашей бизнес-среде с участием наших людей. »сследовани€ важны, чтобы дать идею и направить в нужную сторону. Ќо когда дело доходит до внедрени€ общекорпоративной программы, полезно иметь реальные цифры. Ёто очень облегчает составление бюджетов и дает аргументы против оппонентов. “е, кто говорил, что это невозможно, теперь вид€т, что мы фактически добились своего.

 ак вы решили, с чего начать?

¬нимание всегда сосредоточено на клиенте. ¬озьмЄм обработку чеков: раньше мы обращали внимание на то, насколько быстро наше отделение обрабатывает чек после его получени€. “еперь мы обращаем внимание на процедуру с момента, когда клиент заходит в отделение, до момента, когда деньги поступают на его счет. Ёто помогает нам идентифицировать реальные потери и Ђузкие местаї с точки зрени€ клиента, а также области, в которых эффект может быть максимальным.

 

‘илософи€ быстрой победы была чрезвычайно полезной. ¬о-первых, повышаетс€ эффективность инвестиций. ¬о-вторых, вы вовлекаете в процесс намного больше людей в процесс и заражаете их энтузиазмом. ¬-третьих, быстрый результат дает возможность заручитьс€ поддержкой руководства, чтобы идти дальше.  ак только вы одержали быстро все победы, вы занимаетесь более тонкими вопросами, св€занными с инвестици€ми. Ќо начинать всегда нужно с точки зрени€ клиента.

 

Ёто также значит, что вы начинаете распростран€ть процесс по всей организации. —начала может показатьс€, что это похоже на проект дл€ отделени€, но через 1.5 года мен€етс€ колл-центр, организаци€ продаж, процедуры бэк-офиса, работа с персоналом, процедура прин€ти€ решений, претензионна€ работа. ¬ы обращаетесь к узкому месту и оцениваете положительный эффект дл€ клиента.

 

— учетом этой Ђсквознойї перспективы как вы определили, за что братьс€ в первую очередь?

 

ћы рассмотрели каждую процедуру и отметили объем операций на оси Y, а затрачиваемое врем€ на оси ’. — процедурами на левой стороне графика Ц быстрые процедуры, высокие объемы Ц вы вытесн€ете максимально возможное количество лишних затрат, или потерь, которые затем автоматически станов€тс€ кандидатами на автоматизацию. ѕроцедуры с правой стороны, которые могут занимать гораздо больше времени дл€ обработки, но имеют относительно низкие объемы, €вл€ютс€ идеальными кандидатами дл€ перестройки, дл€ устранени€ потерь. Ќа это мы обратили главное внимание. јвтоматизаци€ никогда не €вл€етс€ первой мерой, поэтому трудно добитьс€ быстрой победы ид€ по этому пути, в то врем€ как перестройка процедур обычно обеспечивает быструю победу и предполагает более низкие инвестиции в IT-инфраструктуру.

 

Ќаша философи€ состоит в разработке процедур, которые будут исключительно эффективны дл€ прин€той нормы. “ак как банки обращают огромное внимание на расходы и не хот€т принимать риск, большинство процедур разработаны с учетом нештатных ситуаций. ≈сли есть риск того, что в процесс будут запущены неправильные документы, мы можем начать многоступенчатые проверки документов, что €вл€етс€ решением нештатной ситуации с точки зрени€ риска. Ќо все эти дополнительные проверки увеличивают длительность цикла и повышают стоимость процедур. ѕосле анализа данных мы, как правило, видим, что нештатные ситуации составл€ют 2 - 3 процента от общего объема. ≈сли перестроить процесс таким образом, чтобы обычные операции проводились как можно быстрее, а в случае нештатных ситуаций действовать Ђнеэффективної (более продолжительное врем€ обработки, доработка, исправление), совокупный эффект дл€ клиента получитс€ огромный, так как неэффективность представл€ет собой ничтожный процент от общего объема. ћы обнаружили, что можем достигать того, что традиционное мышление считает невозможным: одновременно сокращать расходы и увеличивать качество обслуживани€ клиентов без увеличени€ риска!

 

Ќа чем были сосредоточены ваши инвестиции в технологии?

ћы потратили примерно 20 000 долларов —Ўј на так называемые Ђприборные панелиї дл€ отслеживани€ результатов работы. ќни работают в режиме реального времени, по ним можно проследить работу до нижнего уровн€ и получить очень много информации Ц благодар€ их простоте. Ќаверное, мы давали слишком много информации своим менеджерам Ц таблицы Excel 10-ым шрифтом, люба€ информаци€, котора€ может понадобитс€. Ќо чтобы в ней разобратьс€, требовалс€ диплом математика. ”простив еЄ и сделав еЄ доступной каждому, полностью прозрачной и совершенно объективной, мы обнаружили, что люди действительно пользуютс€ ей.

 

 онечно было необходимо заставить руководство пользоватьс€ ими, поэтому мы сделали так, что они запрашивали пр€мые отчеты бессистемно, чтобы пон€ть как они реагируют на результаты работы, показываемые на панел€х. “еперь мы не работаем без Ђприборных панелейї Ц они используютс€ в том числе и дл€ расчета премий и комиссий, которые выплачиваютс€ в конце года.

 

„то вы можете сказать о воздействии осуществленных вами изменений? ¬ы недавно получили государственную награду.

 

ћы получили награду шейха ћактума бин –ашида аль ћактума. Ёто награда, которую дают за успешное ведение бизнеса. Ќа 70 процентов она зависит от финансовых результатов, на 30 Ц от качества.ћы всегда достигали этих 70 процентов, но в этом году мы почувствовали, что кое-что можно сделать и с оставшимис€ 30. Ёкспертна€ группа за€вила, что в то врем€, когда многие банки имеют скоринговые карточки и ввели ключевые показатели де€тельности, а некоторые даже имеют т.н. Ђприборные панелиї, мы выдел€лись тем, что объ€снили всем их предназначение Ц вплоть до кассира в отделении; это помогло всем, потому что можно было непосредственно видеть свой вклад и выгоды от изменений, которые они осуществили в своих командах или подразделени€х. Ќаши лин эксперты выступили в качестве источника ресурсов дл€ конкретных руководителей и срежиссировали победу. ќни увидели в нас скорее возможность внедрить все идеи по модернизации, которые у них были, а не наблюдателей, которые были приставлены к ним, чтобы смотреть, как они работают.

 

¬ результате 40-минутное ожидание сократилось до менее чем 2 минут. ѕервый раз, когда наш председатель приехал в пилотное отделение и не увидел ни одного клиента, мы были вынуждены показать ему цифры, чтобы доказать, что объемы сделок остались теми же и что мы не отказывали клиентам! —ильно подн€лс€ моральный дух людей, которые занимаютс€ продажами. ‘рант-офис достиг своей цели, и обслуживание клиентов значительно улучшилось.

 

ћы подсчитали, что мы смогли сэкономить приблизительно 50 млн. долларов —Ўј на производительности и сокращении расходов нар€ду со многими неос€заемыми улучшени€ми, такими как улучшение показателей по рисками и качеству, уровню удовлетворени€ клиентов и повышению морального духа персонала. ¬се это составл€ло приблизительно 10 процентов нашей прибыли в 2006 году.

 

ѕреобразовалось ли сокращение времени ожидани€ в рост прибыли и продаж?

 

Ёто удивительный момент. ќжидание в очеред€х сократилось до менее чем двух минут, что само по себе можно интерпретировать как перевыполнение, поскольку большинство наших исследований показывают, что врем€ ожидани€ до п€ти минут €вл€етс€ приемлемым, если клиенты сид€т, а не сто€т. Ёто то, во что мы решили сделать инвестиции. ¬озникает вопрос: не проще ли было остановитьс€ на 5 минутах? » не слишком ли дорого это поддерживать?

 

ћы много говорили с клиентами и помимо того, что они были довольны, что не надо сто€ть в очеред€х, многие говорили Ц без каких-либо подсказок - что наш персонал стал более дружелюбным, более непринужденным, более заинтересованным в них как в клиентах. “аким образом мы повли€ли на опыт всего отделени€.

 

—ледующий вопрос: что делать с теми несколькими минутами между двум€ минутами, которые они должны ждать, и п€тью минутами, которые, по нашим расчетам, они были готовы ждать. ћы подготовили специальный пилотный механизм, который св€зывал нашу систему управлени€ отношени€ми с клиентами (CRM) с машиной управлени€ очередью.  огда машина управлени€ очередью регистрирует врем€ ожидани€ менее п€ти минут, машина CRM дает информацию кассиру об одном или двух продуктах или услугах, которые можно предложить клиенту.  ассир может поговорить с клиентом об этих продуктах и направить их к соответствующему человеку, если клиент заинтересуетс€.  ак только врем€ ожидани€ в очереди превысит п€ть минут, CRM закрываетс€ и кассир возвращаетс€ к обслуживанию людей в очереди. Ѕлагодар€ кассиру осуществл€етс€ около 12 процентов от всех продаж, которые приход€тс€ на наши отделени€.

 

Ќаша цель - стать одним из сотни ведущих мировых банков к 2010 году, и мы считаем, что мы можем достичь этого, став полностью клиенто-оринтерованными вместо того, чтобы просто проводить операции.

 

 аковы самые большие проблемы, которые ожидают нас в будущем?

 

—ейчас, когда мы понимаем, что у нас есть умени€ и возможности проводить и поддерживать программу лин реинжиниринга, мы распростран€ем этот проект на многие другие франт-подразделени€ и операционные подразделени€, где мы можем получить хорошие результаты. “аким образом, проблема заключалась в том, чтобы быстро расширить команду. ћы провели работу по перенастройке отделени€ с командой из приблизительно 13 человек и сейчас мы расширили ее приблизительно до 20. ћне необходимо увеличить персонал в три раза дл€ того, чтобы соответствовать новым требовани€м.

 

ƒругой проблемой €вл€етс€ поддержание духа "€ могу это сделать" в отделени€х: он по€вилс€ недавно и пока что неустойчив. Ќужна координаци€ всего, что приходит к нам от менеджеров, из механизмов выполнени€, истории карьер, программ признани€ достижений, программ обучени€ и так далее. Ёто особенно важно сейчас, когда мы развертываем программу выше уровн€ отделений до колл-центров, франт-подразделений, головных офисов и поддерживающих подразделений. —ейчас мы знаем, какого эффекта мы можем достичь, и полагаю, поэтому должны работать особенно быстро.

 






ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-05-08; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 460 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ћибо вы управл€ете вашим днем, либо день управл€ет вами. © ƒжим –он
==> читать все изречени€...

537 - | 446 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.033 с.