Уроки лин из Японии

 

Система производства компании Toyota была разработана в 1950-х гг. руководителем Таичи Оно (Taiichi Ohno). Он обнаружил, что традиционные методы массового производства не подходят для Toyota, поскольку на японском рынке был востребован широкий ассортимент автомобилей в относительно небольшом количестве. На национальном рынке рабочей силы спрос также превышал предложение, что увеличивало потребность в эффективном производстве.

 

Целью системы стало сокращение бесполезных трудозатрат при одновременном улучшении качества и сокращении издержек (Пример А). Система производства, разработанная Оно, должна была сокращать бесполезные трудозатраты (по-японски muda), сглаживать неровности в производственном процессе (mura), вызванные колебанием объемов, непредвиденными ошибками и т.п., и не допускать перегрузки (muri) определенных этапов процесса за счет общей эффективности по ходу всей цепочки создания стоимости. Спустя 30 лет для обозначения этой системы был придуман термин «лин-производство»[4].

 

Лин-производство – это комбинация нескольких техник, вместе способствующих минимизации затрат времени и материалов. Сюда входит поставка точно в срок; остановка производственных линий при возникновении проблем; сокращение количества классификаций рабочих заданий; проектирование с учётом технологических требований; постоянное усовершенствование.

 

Для того, чтобы эти методики хорошо работали вместе, от организации требуются два качества. Первое – управление поставщиками, приводящее их рабочие процессы в соответствие с процессами производителя, особенно когда речь идет о доставке «точно в срок» и проектировании с учётом технологических требований. Второе – организационное обучение, обеспечиваемое сильными лидерскими качествами рабочей среды.

 

Пример А: Проблема излишних затрат

Задача лин: максимально увеличить долю работы, повышающей ценность, путем исключения излишних затрат и сокращения побочной деятельности

Работа, непосредственно не повышающая ценность, но необходимая для осуществления деятельности

Работа, непосредственно повышающая ценность продукта для клиента (работа, за которую клиент будет платить)

Работа, не повышающая ценность продукта

Излишние затраты

Работа, повышающая ценность

Побочная деятельность

СТАТИСТИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ SIX SIGMA

 

Six Sigma – это система методик, впервые примененная Биллом Смитом в компании Motorola в 1986 году для сокращения колебаний путем минимизации любых отклонений от стандартов работы. Цель такого метода – значительно сократить количество дефектной продукции и таким образом улучшить качество. Успешное использование компанией Motorola системы Six Sigma привело к тому, что она была применена во многих других компаниях, особенно в США, где в числе наиболее известных ее приверженцев – Bank of America и General Electric.

 

Six Sigma направлена на то, чтобы проникнуть в суть основных источников нарушения процесса при помощи точного измерения и данных по таким показателям эффективности ключевых процессов, как объемы, время, доходы/расходы и качество обслуживания. Использование средств статистического анализа помогает выявить возможности улучшения, часто дающие значительные результаты. Например, вот разница между функционированием экономики США на 99% и 99,99966% производительности:

 

· 20 000 утерянных почтовых отправлений в час по сравнению со всего лишь семью;

· Два случая посадки самолета с недолетом или перелетом в основных аэропортах каждый день по сравнению с одним случаем раз в пять лет;

· 200 000 неверных рецептов на лекарства каждый год по сравнению со всего лишь 68.

 

Подход Six Sigma построен на трех краеугольных камнях: директивном и стандартизированном подходе решения проблем; средствах решения проблем с учетом статистики; специальных и проверенных ресурсах.

 

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ В БАНКОВСКОМ СЕКТОРЕ

 

Компания McKinsey многократно применяла на практике идеи лин и Six Sigma, часто в комбинации. Этот подход мы называем просто «лин».

 

Спустя годы мы пришли к пониманию, что принцип лин должен:

 

Улучшить операционные системы путем конфигурирования и оптимизации материальных активов и ресурсов для выполнения требований потребителей, сокращения бесполезных затрат и нестабильности и достижения оптимальных показателей гибкости.

 

Создать инфраструктуру управления путем создания формальных структур, процессов и систем для управления операционными системами для достижения бизнес-целей. Это гарантия того, что организация не препятствует улучшениям процесса и что каждый сотрудник работает в полную силу.

 

Оказать влияние на образ мыслей и действий сотрудников – на то, как они думают, чувствуют и ведут себя на рабочем месте – чтобы внедрить в организации культуру постоянного совершенствования. Это подразумевает надлежащее обучение и инструктирование сотрудников и поощрение их соответственно их достижениям. Мы рассмотрим этот аспект более подробно в главе 4.