Некоторые руководители полагают, что низкозатратность может быть внедрена только там, где большое количество людей выполняют дорогостоящие и повторяющиеся процедуры. И это мнение тоже необоснованно. Банки, которые начинают с объемных, масштабных и трудоемких процессов (например, ипотечные услуги частным лицам) вскоре осознают, что тех же результатов можно достичь и в любой другой сфере. Те области, где преобладает процесс «сквозной» автоматизированной обработки[1] (STP), а задачей персонала является, главным образом, устранение технических неисправностей, также могут быть трансформированы. Действительно, концепция лин часто позволяет по-особому взглянуть на работу по выявлению и устранению причин нештатных ситуаций и увеличить процент «сквозной» обработки без чрезмерных вложений в информационные технологии. При этом стоимость таких нештатных ситуаций также снижается.
Банку также приходится выполнять множество мелких, не повторяющихся процедур в своих отделениях и других местах. Здесь лин-методики помогут направить энергию персонала на обслуживание клиентов и применить принципы лин непосредственно к продажам, а не потратить ее впустую на бюрократические формальности. Применение лин в сферах управления персоналом, финансах, информационных технологиях и других поддерживающих подразделениях также обеспечивает экономию времени и сил внутренних клиентов, тратящихся из-за неудачной разработки или исполнения.
По всем этим причинам многие банки стали внедрять низкозатратные методы. Свидетельства о качестве лин-технологий, полученные нами от таких солидных финансовых учреждений, как Emirates Bank, Euroclear, Franklin Templeton, Intesa Sanpaolo и SEB, свидетельствуют о том, что мотивация и точки зрения могут быть различными, но эффект – постоянен. Тем, кто принял на себя обязательства, будет приятно узнать, что лин-методикам можно научиться и научить других и что они могут применяться во всех областях банковского бизнеса. Тем не менее, проблема, которая стоит перед многими банками, заключается в переходе от испытания концепции через несколько пилотных программ к ее развертыванию по всему учреждению для обеспечения конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.
ЛИН как источник конкурентного превосходства
В наш век, когда инновационные производственные циклы сократились, а большинство ресурсов, критически важных для деятельности предприятия, свободно доступны, разговоры о постоянном конкурентном превосходстве вышли из моды у консультантов и специалистов в управлении. Тем не менее, вместо того, чтобы следовать веяниям моды, мы предпочитаем подкреплять свои заявления фактами. Мы полагаем, что в течение ближайшие пять-десять лет лин станет стабильным источником преимущества в конкурентной борьбе для тех банков, которые полностью приняли эту концепцию.
Небесполезно будет проанализировать опыт тех предприятий, которые одними из первых применили принципы лин. Концепция лин восходит к передовым производственным процессам в компании «Тойота» (см. текстовый блок ниже, на стр. 14-6). Недавнее исследование, проведенное Институтом МакКинзи [ McKinsey Global Institute ], показывает, как быстро и каким образом эта концепция была принята автомобилестроительными компаниями США и какой эффект это имело на всю отрасль.[2] Параллели с банковской сферой позволяют понять многое.
Инновационный процесс (не продукт!) может стать постоянным источником конкурентного преимущества. Усовершенствование технологий путем внедрения лин-методик оказалось единственным важнейшим фактором повышения прибыли отдельных предприятий автомобильной промышленности в США за последние 20 лет, тогда как новые продукты играли гораздо меньшую роль – что особенно удивительно, с учетом беспрецедентного проникновения новых технологий в автомобильный сектор за этот период. Проблема отрасли состоит в том, что эти инновации копируются уже через несколько месяцев, или они вскоре становятся доступными от поставщиков, так что их вряд ли можно считать отличительными факторами. Усовершенствование процесса, с другой стороны, скопировать гораздо сложнее. Именно так обстоят дела в секторе розничных услуг, так как настоящие инновации в финансовых продуктах встречаются редко и могут быть скопированы буквально через нескольких часов. Поэтому если та или иная инновация призвана привести к устойчивому конкурентному превосходству, она должна касаться способа обслуживания клиентов и предоставления банковских продуктов – а не продуктов как таковых.
Не существует прямых путей. Несложно понять основные теоретические положения, на которых базируется лин, однако преодоление отставания от производственных показателей лучших в своем классе компаний занимает определенное временя. Три крупнейших автомобилестроительных компании США начали присматриваться к лин-технологиям и методикам еще в начале 80-годов прошлого столетия. Через пять лет они построили первый пилотный завод, а еще через пять-десять лет добились производительности, составлявшей 20% производительности аналогичных предприятий Японии. Несмотря на то, что невозможно подобрать эквивалент «Тойоте» в банковской сфере, разрыв между учреждениями, с энтузиазмом принявшими концепцию лин, и теми, кто просто экспериментирует с ней, будет и дальше увеличиваться по мере того, как те, кто внедрил эту концепцию, совершенствуют свои умения и учатся тому, как использовать в своих интересах постоянные усовершенствования.
Компании могут прийти от лин-процессов к лин-учреждению. Успех внедрения лин-технологий и методик зачастую зависит от того, насколько хорошо компания осознает истинные масштабы их воздействия и источники конкурентного превосходства. «Форд» рано осознала, что лин-производство – это многофункциональная система, охватывающая всю производственную цепочку. Она включает дизайн, комплектующие, сборку и организацию. «Крайслер» и «Дженерал моторс» сначала основное внимание уделяли сборке. Ранний успех «Форда» был обусловлен двумя факторами: усовершенствованием производственного процесса как элемента широкомасштабных преобразований в компании в целом, и хорошими отношениями между профсоюзом автомобилестроителей и руководством компании. Всего четыре года ушло у «Форда» на то, чтобы пройти путь от первой пилотной программы до широкого внедрения низкозатратности во всей компании. «Крайслер» начинала медленно, но увеличила темпы внедрения лин-принципов и технологий после того, как президент компании Ли Якокка осознал важность преобразований. «Дженерал моторс» замыкает тройку: ей понадобилось на девять лет больше, чем «Форду», чтобы ликвидировать разрыв. Если банки будут внедрять лин-технологии исключительно в бэк-офисах, они также не получат всех преимуществ лин.
Несмотря на то, что лин-методики в автомобильной промышленности освоены большинством крупнейших автомобилестроительных компаний Европы и США, «Тойота» по-прежнему является лидером – как по размерам, так и по производительности. Аналогичным образом, мы убеждены в том, что лин будет формулой успеха в работе с клиентами, расходах и операционном риске для тех банков, которые полностью примут эту концепцию.
