Лекции.Орг


Поиск:




Категории:

Астрономия
Биология
География
Другие языки
Интернет
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Механика
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Транспорт
Физика
Философия
Финансы
Химия
Экология
Экономика
Электроника

 

 

 

 


Внутренние и внешние консультанты




Сегодня фирма, решившая провести у себя какие-либо изменения, может выбирать один из четырех видов помощи:

♦ Использовать своего внутреннего консультанта (отдельный сотрудник, лаборатория, отдел, группа);

♦ Нанять независимого внешнего консультанта на определенный срок;

♦ Заключить контракт с иностранным агентством, действующим на тер­ритории России;

♦ Заключить контракт с отечественным консультационным агентством.

У каждого из этих вариантов есть свои достоинства и недостатки. Рассмот­рим те и другие, а более подробно остановимся на деятельности внутренних и внешних консультантов.

По статусу профессиональные консультанты подразделяются на внутрен­них и внешних. Гонорар тех и других составляет приблизительно 60—80% от суммы оплаты услуг агентства, таким образом они обходятся фирме-заказ­чику дешевле.

Внутренними консультантами являются специалисты, которые входят в состав консультируемой организации и оказывают помощь руководителям в пределах данной организации. Такие внутренние консультанты наиболее зависимы от организации, поскольку должны в первую очередь выполнять те задачи, которые определены ее руководством, а также следовать указани­ям заинтересованных лиц. В общем внутренние профессиональные консуль­танты работают как обычные специалисты штатных подразделений, поэто­му в работе таких консультантов не всегда ярко проявляются действитель­ное содержание и характер консультационной деятельности. В полной мере они могут проявиться только во внешнем консультировании. Поэтому, ког-

да рассматривают те или иные положения об управленческом консультиро­вании, обычно имеют в виду внешнее консультирование.

Внешний консультант — это высококвалифицированный специалист в какой-либо области, получивший основательную подготовку по управлен­ческому консультированию и не входящий в состав консультируемой орга­низации. Внешний консультант не всегда ждет, когда к нему обратятся за помощью, он иногда и сам проявляет инициативу и подыскивает организа­ции или руководителей, которым может оказать свои услуги.

Недостаток независимого внешнего консультанта, вечного кочевника и свободного художника, состоит в том, что ему никто не обеспечивает заказы, не заботится о прикрытии, не обеспечивает штатом помощником, не защищает его профессиональные и гражданские права. На вольный промысел идут обыч­но люди, составившие себе имя, имеющие в сообществе высокий профессио­нальный авторитет и множество неформальных связей. Их преимущество в том, что они не тащат за собой хвост — штат работников, которых надо кор­мить и обеспечивать работой независимо от того, хорошо или плохо они тру­дятся. Быть на вольных хлебах, значит быть во всем раскованным: всегда мож­но нанять в помощники любого специалиста. Как правило, они приглашают узких специалистов для проработки отдельных аспектов проблемы из любого учреждения или города. Правда, независимый консультант работает как со своими заказчиками, так и с агентствами, его свободное время непредсказуе­мо. Его никогда не возьмут на крупный проект, поскольку, например, для ре­структуризации корпорации нужна единая команда, которую трудно составить из независимых консультантов, ранее не работавших вместе.

У отечественных консалтинговых агентств, что вовсе не удивительно, пе­ред консультантами-одиночками есть ряд преимуществ, например, возмож­ность параллельного осуществления работ по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультан­тов одновременно; предоставление за­казчику дополнительных гарантий (фи­нансовая ответственность). Но и недо­статков тоже хватает: более высокие гонорары, включающие оплату штат­ных или привлеченных независимых консультантов, издержки и прибыль агентства; более стандартизованный подход к проблемам заказчика; обуче­ние стажеров в процессе консультиро­вания заказчика.

К преимуществам иностранного консультационного агентства относят­ся: международный авторитет — член­ство в некоторых международных орга­низациях невозможно без предвари­тельного аудита известной иностранной компанией; получение иностранных инвестиций может ставиться в зависи-

мость от проведения консультирования иностранным агентством; макси­мально тщательная проработка теории и значительный практический опыт консультирования предприятий многих стран. Среди недостатков специали­сты называют: завышенные гонорары; постоянное применение «домашних заготовок», не всегда подходящих к российским условиям; широкое исполь­зование стажеров вместо опытных и известных консультантов.

Услуги независимых консультантов эффективны для мелких и средних предприятий (численность персонала до 500 человек), если решаются разно­родные задачи, а также для крупных предприятий, но лишь для решения узколокальных проблем. Использование отечественных агентств полезно и средним и крупным предприятиям при решении задач всех типов. К иност­ранным агентствам обычно обращаются только крупные предприятия, нуж­дающиеся в международном признании28.

Если консалтинговые агентства себя всячески рекламируют, особенно через Интернет, а потому о них известно всем, консультанты-одиночки широко не оповещают о своей деятельности. Во-первых, для этого нет де­нег, во-вторых, такая реклама малоэффективна. А общего справочника кон­сультантов в России нет. О них обычно узнают через знакомых, из статей в экономических журналах, подготовленных с их участием, либо из книг. Кроме того, в адрес руководителей предприятий консультанты рассылают по факсу письма-предложения.

Консультативные услуги, оказываемые под разными названиями внутрен­ними подразделениями частных и государственных организаций, — явление не новое, однако их объем и роль значительно возросли в 1970-х и 1980-х гг. Внутренний консультант стал постоянным действующим лицом в управлен­ческом консультировании.

Еще в 1980-е гг. в СССР к внутренним консультантам относили руково­дителей и специалистов, представляющих различные подразделения пред­приятия или учреждения, в частности работников служб НОТ и управления, руководителей лабораторий экономического анализа, психологов, социоло­гов и т.п. Поскольку они являлись штатными сотрудниками и получали все­гда одинаковую и гарантированную зарплату, как и другие сотрудники орга­низации, их называли внутренними консультантами.

Преимуществом внутренних консультантов является основательное зна­ние своей организации, ее специфики, проблем и причин их возникновения, а также работников. Поскольку такие консультанты — свои люди в органи­зации, им легче контактировать с другими работниками, получать необхо­димую информацию, они способны лучше ее интерпретировать, к ним все­гда можно обратиться за советом. С другой стороны, они волей-неволей под­вержены различным влияниям, имеющим место в организации, причем приложение их знаний и умений и, в частности, опыта ограничены сферой данной организации. Поэтому вероятность того, что у них появятся совер­шенно новые идеи и решения, незначительна.

Внешнее консультирование в те времена было развито гораздо меньше, чем сейчас. Советские руководители редко прибегали к помощи консультантов, которые не числились в штате организации. Среди них первое место занима­ли руководители-коллеги. Один из них выступал в роли руководителя, а дру-

28 Гончарук В.А. Выбор консультанта // http://www.aup.ru/books/m27/4_4.htm

гой — в роли консультанта-советчика. Консультант в этом случае мог находить­ся на любом уровне управленческой иерархии. Взаимные консультации руко­водителей —явление довольно распространенное. Здесь налицо добровольные начала в сотрудничестве во имя улучшения результатов. В качестве консуль­тантов могли выступать также преподаватели вузов, сотрудники НИИ, ПКБ, ВЦ, опытные практики-специалисты из других организаций.

Преимущество внешних консультантов в том, что они были в состоянии рассматривать возникшие проблемы не с точки зрения определенного под­разделения, специалиста или даже руководителя высшего звена данной орга­низации, а более широко и нередко с новых позиций, под иным углом зре­ния. Такому консультанту не мешают в работе внутриорганизационные опе­ративные задания и проблемы, груз прежних привычек, традиций и ошибок. Поэтому от внешнего консультанта можно ожидать более объективных оце­нок и выводов, принципиальных и смелых рекомендаций и предложений, чем от внутреннего.

В то же время внешний консультант, как правило, неосновательно зна­ком со спецификой консультируемого объекта (составом, деловыми и лич­ностными качествами руководителей и специалистов, проблемами и труд­ностями и т.д.). Поэтому его советы и рекомендации могут иногда оказаться слишком общими, поверхностными, не затрагивающими сути вопросов.

Характер и содержание деятельности внешнего консультанта, по мнению представителей Таллинской школы управления (Ю. Вооглайд, Р.К. Юксвя-рав, М.Я. Хабакук, Я.А. Лейман, позже ее возглавил В.К. Тарасов)29, строят­ся на следующих принципах:

1. Независимость оказываемой помощи: консультант по статусу стоит вне организации, где осуществляет работу.

2. Рекомендательный характер деятельности: рекомендации консультан­та не обязательны для руководителя (организации), при этом консультант не обладает административной властью по отношению к внедрению даваемы> рекомендаций.

3. Межотраслевой подход: используя достижения науки и передовой опыт консультант помогает решать проблемы одного типа в разных организациях.

4. Компетентность и высокий профессиональный уровень оказываемо? помощи: консультант должен знать по консультируемому вопросу несколь­ко больше, чем клиент.

5. Содействие повышению профессиональной компетентности работни­ков организации-клиента.

6. Соблюдение этических норм консультирования (консультант берета за выполнение только тех заданий, для выполнения которых у него имеете достаточная квалификация: интересы клиента ставит выше личных интере­сов и интересов своей организации (не разглашает информацию о клиенте объективен и т.п.).

Характерной особенностью обеих групп консультантов является случайны! и кратковременный характер оказываемой ими помощи. В качестве консуль танта они выступают по мере возникновения такой потребности в организа ции и по инициативе организации-клиента, которая обратилась за помощью

29 Вооглайд Ю. Место консультант а в усовершенствовании организации и управления. Теория и прак тика управленческого консультирования. Таллин, 1978.

Консультантом по управлению в те времена, впрочем как и сегодня, мог быть любой специалист, который имеет, как минимум, хорошие знания и умения в области организационной и управленческой деятельности и на этой основе в состоянии давать руководителям или другим работникам организации полез­ные советы. Эти советы могут даваться в устном или письменном виде. На их основе руководители или другие работники могут либо принимать окончатель­ное решение о будущих действиях, либо сразу приступать к действиям.

Таким образом, консультант по управлению — это прежде всего профес­сиональный высококвалифицированный советчик, владеющий обширными и основательными знаниями, умениями и опытом в области проблем функ­ционирования организации в целом или ее отдельных частей, умеющий эффек­тивно использовать их при анализе и ре­шении практических проблем в конк­ретной организации и при распростра­нении положительного опыта. При ликвидации недостатков, совершен­ствовании чего-либо, проведении изме­нений в организации консультант не подменяет руководителя, а оказывает ему профессиональную помощь в ка­кой-то конкретной области.

По данным А.И. Пригожина, сегодня в России насчитывается не более 40 солидных консультационных фирм. Кроме них внешнее консультирова­ние оказывает небольшое число независимых консультантов-одиночек. Что касается внутренних консультантов, являющихся штатными сотрудниками организации и обслуживающих только ее, то их, конечно, больше, но чис­ленность таких работников трудно поддается учету30.

Таков же принцип разделения существует и в сфере маркетинговых ис­следований, которые очень тесно связаны с управленческим консалтингом. Известны два основных принципа организации маркетинговых исследо­ваний — это отдел маркетинга на самом предприятии, который занимается всем комплексом маркетинга, в том числе сам проводит социологические исследования, и аутсорсинг (outsourcing) — когда исследование для вас про­водит внешняя компания, специализирующаяся на маркетинговых исследо­ваниях. Плюсы и минусы есть как у той, так и у другой системы организа­ции работ. Однако в современной России, которая испытывает огромный дефицит опытных кадров, предпочтение получает аутсорсинг.





Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2015-05-07; Мы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 2111 | Нарушение авторских прав


Поиск на сайте:

Лучшие изречения:

Человек, которым вам суждено стать – это только тот человек, которым вы сами решите стать. © Ральф Уолдо Эмерсон
==> читать все изречения...

2275 - | 2131 -


© 2015-2024 lektsii.org - Контакты - Последнее добавление

Ген: 0.012 с.