Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


¬нутренние и внешние консультанты




—егодн€ фирма, решивша€ провести у себ€ какие-либо изменени€, может выбирать один из четырех видов помощи:

♦ »спользовать своего внутреннего консультанта (отдельный сотрудник, лаборатори€, отдел, группа);

♦ Ќан€ть независимого внешнего консультанта на определенный срок;

♦ «аключить контракт с иностранным агентством, действующим на тер≠ритории –оссии;

♦ «аключить контракт с отечественным консультационным агентством.

” каждого из этих вариантов есть свои достоинства и недостатки. –ассмот≠рим те и другие, а более подробно остановимс€ на де€тельности внутренних и внешних консультантов.

ѕо статусу профессиональные консультанты подраздел€ютс€ на внутрен≠них и внешних. √онорар тех и других составл€ет приблизительно 60Ч80% от суммы оплаты услуг агентства, таким образом они обход€тс€ фирме-заказ≠чику дешевле.

¬нутренними консультантами €вл€ютс€ специалисты, которые вход€т в состав консультируемой организации и оказывают помощь руководител€м в пределах данной организации. “акие внутренние консультанты наиболее зависимы от организации, поскольку должны в первую очередь выполн€ть те задачи, которые определены ее руководством, а также следовать указани≠€м заинтересованных лиц. ¬ общем внутренние профессиональные консуль≠танты работают как обычные специалисты штатных подразделений, поэто≠му в работе таких консультантов не всегда €рко про€вл€ютс€ действитель≠ное содержание и характер консультационной де€тельности. ¬ полной мере они могут про€витьс€ только во внешнем консультировании. ѕоэтому, ког-

да рассматривают те или иные положени€ об управленческом консультиро≠вании, обычно имеют в виду внешнее консультирование.

¬нешний консультант Ч это высококвалифицированный специалист в какой-либо области, получивший основательную подготовку по управлен≠ческому консультированию и не вход€щий в состав консультируемой орга≠низации. ¬нешний консультант не всегда ждет, когда к нему обрат€тс€ за помощью, он иногда и сам про€вл€ет инициативу и подыскивает организа≠ции или руководителей, которым может оказать свои услуги.

Ќедостаток независимого внешнего консультанта, вечного кочевника и свободного художника, состоит в том, что ему никто не обеспечивает заказы, не заботитс€ о прикрытии, не обеспечивает штатом помощником, не защищает его профессиональные и гражданские права. Ќа вольный промысел идут обыч≠но люди, составившие себе им€, имеющие в сообществе высокий профессио≠нальный авторитет и множество неформальных св€зей. »х преимущество в том, что они не тащат за собой хвост Ч штат работников, которых надо кор≠мить и обеспечивать работой независимо от того, хорошо или плохо они тру≠д€тс€. Ѕыть на вольных хлебах, значит быть во всем раскованным: всегда мож≠но нан€ть в помощники любого специалиста.  ак правило, они приглашают узких специалистов дл€ проработки отдельных аспектов проблемы из любого учреждени€ или города. ѕравда, независимый консультант работает как со своими заказчиками, так и с агентствами, его свободное врем€ непредсказуе≠мо. ≈го никогда не возьмут на крупный проект, поскольку, например, дл€ ре≠структуризации корпорации нужна едина€ команда, которую трудно составить из независимых консультантов, ранее не работавших вместе.

” отечественных консалтинговых агентств, что вовсе не удивительно, пе≠ред консультантами-одиночками есть р€д преимуществ, например, возмож≠ность параллельного осуществлени€ работ по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультан≠тов одновременно; предоставление за≠казчику дополнительных гарантий (фи≠нансова€ ответственность). Ќо и недо≠статков тоже хватает: более высокие гонорары, включающие оплату штат≠ных или привлеченных независимых консультантов, издержки и прибыль агентства; более стандартизованный подход к проблемам заказчика; обуче≠ние стажеров в процессе консультиро≠вани€ заказчика.

  преимуществам иностранного консультационного агентства относ€т≠с€: международный авторитет Ч член≠ство в некоторых международных орга≠низаци€х невозможно без предвари≠тельного аудита известной иностранной компанией; получение иностранных инвестиций может ставитьс€ в зависи-

мость от проведени€ консультировани€ иностранным агентством; макси≠мально тщательна€ проработка теории и значительный практический опыт консультировани€ предпри€тий многих стран. —реди недостатков специали≠сты называют: завышенные гонорары; посто€нное применение Ђдомашних заготовокї, не всегда подход€щих к российским услови€м; широкое исполь≠зование стажеров вместо опытных и известных консультантов.

”слуги независимых консультантов эффективны дл€ мелких и средних предпри€тий (численность персонала до 500 человек), если решаютс€ разно≠родные задачи, а также дл€ крупных предпри€тий, но лишь дл€ решени€ узколокальных проблем. »спользование отечественных агентств полезно и средним и крупным предпри€ти€м при решении задач всех типов.   иност≠ранным агентствам обычно обращаютс€ только крупные предпри€ти€, нуж≠дающиес€ в международном признании28.

≈сли консалтинговые агентства себ€ вс€чески рекламируют, особенно через »нтернет, а потому о них известно всем, консультанты-одиночки широко не оповещают о своей де€тельности. ¬о-первых, дл€ этого нет де≠нег, во-вторых, така€ реклама малоэффективна. ј общего справочника кон≠сультантов в –оссии нет. ќ них обычно узнают через знакомых, из статей в экономических журналах, подготовленных с их участием, либо из книг.  роме того, в адрес руководителей предпри€тий консультанты рассылают по факсу письма-предложени€.

 онсультативные услуги, оказываемые под разными названи€ми внутрен≠ними подразделени€ми частных и государственных организаций, Ч €вление не новое, однако их объем и роль значительно возросли в 1970-х и 1980-х гг. ¬нутренний консультант стал посто€нным действующим лицом в управлен≠ческом консультировании.

≈ще в 1980-е гг. в ———– к внутренним консультантам относили руково≠дителей и специалистов, представл€ющих различные подразделени€ пред≠при€ти€ или учреждени€, в частности работников служб Ќќ“ и управлени€, руководителей лабораторий экономического анализа, психологов, социоло≠гов и т.п. ѕоскольку они €вл€лись штатными сотрудниками и получали все≠гда одинаковую и гарантированную зарплату, как и другие сотрудники орга≠низации, их называли внутренними консультантами.

ѕреимуществом внутренних консультантов €вл€етс€ основательное зна≠ние своей организации, ее специфики, проблем и причин их возникновени€, а также работников. ѕоскольку такие консультанты Ч свои люди в органи≠зации, им легче контактировать с другими работниками, получать необхо≠димую информацию, они способны лучше ее интерпретировать, к ним все≠гда можно обратитьс€ за советом. — другой стороны, они волей-неволей под≠вержены различным вли€ни€м, имеющим место в организации, причем приложение их знаний и умений и, в частности, опыта ограничены сферой данной организации. ѕоэтому веро€тность того, что у них по€в€тс€ совер≠шенно новые идеи и решени€, незначительна.

¬нешнее консультирование в те времена было развито гораздо меньше, чем сейчас. —оветские руководители редко прибегали к помощи консультантов, которые не числились в штате организации. —реди них первое место занима≠ли руководители-коллеги. ќдин из них выступал в роли руководител€, а дру-

28 √ончарук ¬.ј. ¬ыбор консультанта // http://www.aup.ru/books/m27/4_4.htm

гой Ч в роли консультанта-советчика.  онсультант в этом случае мог находить≠с€ на любом уровне управленческой иерархии. ¬заимные консультации руко≠водителей Ч€вление довольно распространенное. «десь налицо добровольные начала в сотрудничестве во им€ улучшени€ результатов. ¬ качестве консуль≠тантов могли выступать также преподаватели вузов, сотрудники Ќ»», ѕ Ѕ, ¬÷, опытные практики-специалисты из других организаций.

ѕреимущество внешних консультантов в том, что они были в состо€нии рассматривать возникшие проблемы не с точки зрени€ определенного под≠разделени€, специалиста или даже руководител€ высшего звена данной орга≠низации, а более широко и нередко с новых позиций, под иным углом зре≠ни€. “акому консультанту не мешают в работе внутриорганизационные опе≠ративные задани€ и проблемы, груз прежних привычек, традиций и ошибок. ѕоэтому от внешнего консультанта можно ожидать более объективных оце≠нок и выводов, принципиальных и смелых рекомендаций и предложений, чем от внутреннего.

¬ то же врем€ внешний консультант, как правило, неосновательно зна≠ком со спецификой консультируемого объекта (составом, деловыми и лич≠ностными качествами руководителей и специалистов, проблемами и труд≠ност€ми и т.д.). ѕоэтому его советы и рекомендации могут иногда оказатьс€ слишком общими, поверхностными, не затрагивающими сути вопросов.

’арактер и содержание де€тельности внешнего консультанта, по мнению представителей “аллинской школы управлени€ (ё. ¬ооглайд, –. . ёксв€-рав, ћ.я. ’абакук, я.ј. Ћейман, позже ее возглавил ¬. . “арасов)29, стро€т≠с€ на следующих принципах:

1. Ќезависимость оказываемой помощи: консультант по статусу стоит вне организации, где осуществл€ет работу.

2. –екомендательный характер де€тельности: рекомендации консультан≠та не об€зательны дл€ руководител€ (организации), при этом консультант не обладает административной властью по отношению к внедрению даваемы> рекомендаций.

3. ћежотраслевой подход: использу€ достижени€ науки и передовой опыт консультант помогает решать проблемы одного типа в разных организаци€х.

4.  омпетентность и высокий профессиональный уровень оказываемо? помощи: консультант должен знать по консультируемому вопросу несколь≠ко больше, чем клиент.

5. —одействие повышению профессиональной компетентности работни≠ков организации-клиента.

6. —облюдение этических норм консультировани€ (консультант берета за выполнение только тех заданий, дл€ выполнени€ которых у него имеете достаточна€ квалификаци€: интересы клиента ставит выше личных интере≠сов и интересов своей организации (не разглашает информацию о клиенте объективен и т.п.).

’арактерной особенностью обеих групп консультантов €вл€етс€ случайны! и кратковременный характер оказываемой ими помощи. ¬ качестве консуль танта они выступают по мере возникновени€ такой потребности в организа ции и по инициативе организации-клиента, котора€ обратилась за помощью

29 ¬ооглайд ё. ћесто консультант а в усовершенствовании организации и управлени€. “еори€ и прак тика управленческого консультировани€. “аллин, 1978.

 онсультантом по управлению в те времена, впрочем как и сегодн€, мог быть любой специалист, который имеет, как минимум, хорошие знани€ и умени€ в области организационной и управленческой де€тельности и на этой основе в состо€нии давать руководител€м или другим работникам организации полез≠ные советы. Ёти советы могут даватьс€ в устном или письменном виде. Ќа их основе руководители или другие работники могут либо принимать окончатель≠ное решение о будущих действи€х, либо сразу приступать к действи€м.

“аким образом, консультант по управлению Ч это прежде всего профес≠сиональный высококвалифицированный советчик, владеющий обширными и основательными знани€ми, умени€ми и опытом в области проблем функ≠ционировани€ организации в целом или ее отдельных частей, умеющий эффек≠тивно использовать их при анализе и ре≠шении практических проблем в конк≠ретной организации и при распростра≠нении положительного опыта. ѕри ликвидации недостатков, совершен≠ствовании чего-либо, проведении изме≠нений в организации консультант не подмен€ет руководител€, а оказывает ему профессиональную помощь в ка≠кой-то конкретной области.

ѕо данным ј.». ѕригожина, сегодн€ в –оссии насчитываетс€ не более 40 солидных консультационных фирм.  роме них внешнее консультирова≠ние оказывает небольшое число независимых консультантов-одиночек. „то касаетс€ внутренних консультантов, €вл€ющихс€ штатными сотрудниками организации и обслуживающих только ее, то их, конечно, больше, но чис≠ленность таких работников трудно поддаетс€ учету30.

“аков же принцип разделени€ существует и в сфере маркетинговых ис≠следований, которые очень тесно св€заны с управленческим консалтингом. »звестны два основных принципа организации маркетинговых исследо≠ваний Ч это отдел маркетинга на самом предпри€тии, который занимаетс€ всем комплексом маркетинга, в том числе сам проводит социологические исследовани€, и аутсорсинг (outsourcing) Ч когда исследование дл€ вас про≠водит внешн€€ компани€, специализирующа€с€ на маркетинговых исследо≠вани€х. ѕлюсы и минусы есть как у той, так и у другой системы организа≠ции работ. ќднако в современной –оссии, котора€ испытывает огромный дефицит опытных кадров, предпочтение получает аутсорсинг.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-05-07; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 2045 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ћаской почти всегда добьешьс€ больше, чем грубой силой. © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

2194 - | 2051 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.01 с.