Лекции.Орг


Поиск:




Категории:

Астрономия
Биология
География
Другие языки
Интернет
Информатика
История
Культура
Литература
Логика
Математика
Медицина
Механика
Охрана труда
Педагогика
Политика
Право
Психология
Религия
Риторика
Социология
Спорт
Строительство
Технология
Транспорт
Физика
Философия
Финансы
Химия
Экология
Экономика
Электроника

 

 

 

 


Клиенты и консультанты




Хотя к услугам ученых прибегает все большее число частных компаний лишь немногие из них доросли до того, чтобы серьезно использовать по­тенциал социальных наук. Чаще всего компании требуют от консультанте^ применения традиционных знаний и стандартных методик. Они ограни­чиваются приспособлением их к решению своих конкретных, преимуще­ственно оперативных задач.

8S1

Компания-клиент не заинтересована в том, чтобы ученые повышали свою квалификацию за счет того времени, которое выделяется на проведение за­казного исследования. И у консультанта, даже если бы фирма пошла ему навстречу, нет возможностей для профессионального роста. Чтобы получить признание у академической публики, среди своих коллег, прикладник дол­жен сделать фундаментальное открытие, обнаружить новые факты, выска­зать оригинальные идеи. Но совершить подобное в сложившейся науке с высокой плотностью научных достижений и конкуренции, не проведя спе­циальных, ориентированных на прирост научного знания исследований, просто невозможно. Положение прикладника таково, что он вынужден за­ниматься не собственно научными проблемами, а тем, что предлагает заказ­чик. Клиент не позволяет проводить базисные исследования.

Вместе с тем полученное в университете образование и механизмы професси­онального признания ученых формируют у них сильные академические наклон­ности. Даже перейдя в бизнес, прикладник не может отказаться от академичес­ких интересов. Как воздух ему необходимы фундаментальные исследования.

Как разрешить подобное противоречие? Лучший способ — найти клиента, заинтересованного итогами базисного исследования, результаты которого отчасти могут принести практическую пользу. Чаще всего это означает разви­тие новой техники исследования или применение старой к новым проблемам. Хуже, когда базисные исследования приходится организовывать на собствен­ные деньги. Как правило, это небольшие исследования или эксперименты с новой методикой, которые консультант совмещает с работой на заказчика.

Сочетая базисные и прикладные исследования, консультант стремится не отстать от своих коллег, быть на переднем крае науки. Он ищет любую воз­можность опубликовать статью, монографию или учебник.

Клиента интересует не любая, а вполне определенная форма конечного результата работы ученого — отчет, рекомендации или новый план управле­ния. Прикладник никогда не должен забывать, что клиент — это не социо­лог, поэтому общение с ним всегда специфично. Из своего опыта он знает, как трудно бывает составить сообщение клиенту, особенно если оно вклю­чает технически сложные расчеты. Отчасти взаимопонимание с клиентом облегчило включение курса социологии в школах бизнеса.

Общение с несоциологической аудиторией фактически не зависит от того, насколько хорошо подготовлен специалист. Требуются специфические навыки устной и письменной речи, включая умение переводить технические термины социологии на язык, доступный пониманию клиента. Поэтому язык научной монографии в прикладной социологии неприемлем. Уважением пользуется ско­рее краткий, телеграфный стиль изложения. Но и этому на социологических фа­культетах не обучают. Многое приходится постигать на практике. Обладание подобными навыками — непременное условие успешной карьеры прикладника.

♦ ♦ ♦

Б. Гарднер27 более 20 лет занимался консультированием и исследования­ми в сфере бизнеса и промышленности. Иначе говоря, он применял свои

27 См.: Applied sociology: roles and activities of sociologists in diverse settings / Ed. by H.E.Freeman, Dynes R.R., Rossi P.H. and Whyte W.F. San Francisco etc.: Jossey-Bass Publischers, 1983.

знания в качестве социального ученого. Круг его интересов — человеческое поведение, межличностные отношения, коммуникация, индивидуальная и групповая мотивация.

Свою карьеру Гарднер начинал в «Вестерн электрик Компани», участвуя в знаменитых Хоторнских экспериментах, проводившихся под руководством Элтона Мэйо. Позже он устроился в Комитет по человеческим отношениям в промышленности, действовавший при Чикагском университете. С 1946 г. Гарднер возглавлял небольшую исследовательскую фирму, в которой былс занято пять преподавателей из четырех университетов. Они числились по­стоянными консультантами. Кроме них на временную работу приглашали других социальных ученых (к социальным ученым относят психологов, эко­номистов, социологов). Основная задача фирмы — оказывать постоянную помощь частным компаниям в решении межчеловеческих проблем в орга­низации, улаживании конфликтов между рабочими, профсоюзами и менед­жерами. Изучая мотивацию или снижение трудовой морали, ученые-соци­ологи пользовались известными методиками либо разрабатывали новые к конкретному случаю.

Но интерес вызывает не научно-исследовательская, а социоролевая сто­рона консультативной деятельности. Отношения консультанта с клиентом имеют свою специфику. Прежде всего, консультанты — аутсайдеры, а не ин­сайдеры. Они смотрят на организацию извне, поэтому готовы к объектив­ным оценкам. Имея на вооружении специальные знания и методики, они подходят к решению внутриорганизационных проблем иначе, чем менеджер, не обучавшийся в школе бизнеса социальным наукам. Задача консультанта — дать заключение по результатам исследования и предложить рекомендации, но не заниматься практическим внедрением. Иначе говоря, он разрабаты­вает веер направлений для практических действий. Ответственность же за принятие решений и их выполнение должен нести менеджмент. Действи­тельно, менеджер — это руководитель, издающий приказы и контролирую­щий их выполнение. Даже штатные специалисты функциональных служб не могут себе позволить этого, их функция — консультирование. Еще меньше полномочий у привлеченных со стороны (аутсайдеров) консультантов.

У социальных ученых, считает Гарднер, иная ответственность: они долж­ны бороться за право давать советы профессионалам в управлении. Заслужить его профессионалы в науке могли только высоким качеством своих рекомен­даций. Разработка рекомендаций, вооружающая менеджеров новым знанием, является частью функции просвещения, реализуемой консультантом.

Вполне естественное дело, если консультант сомневается в правильнос­ти своих рекомендаций и советов. В этом случае он оказывается в той же ситуации, что и врач, имеющий дело с развитыми признаками заболевания. Он делает все настолько хорошо, насколько способен, но его никогда нельзя считать всеведущим. Ответственность консультанта проявляется еще и в том, что он не имеет права предлагать рекомендации, которые нельзя осуществить. Задача консультанта — помочь менеджеру решить реальные проблемы в ре­альных условиях, поэтому он обязан подсказать администрации любой воз­можный выход, даже если он далеко не самый совершенный.

К подобным выводам Б. Гарднер пришел после одного из исследований, проведенных в госпитале. Администрация попросила ученых разработать программу обучения менеджеров отделений госпиталя. Основные причи-

ны — высокая текучесть кадров и частота конфликтов. Проведя собеседова­ние с руководителем госпиталя, ученые решили, что все трудности проис­текают из его личностных качеств. Поэтому ученые разработали тест оцен­ки личных и деловых качеств руководителя, вопросник интервью для началь­ников отделений и схему невключенного наблюдения за поведением главы госпиталя во время его общения с подчиненными.

Обобщив результаты исследования, специалисты разработали курс прак­тических действий и рекомендаций, в соответствии с которыми главе гос­питаля предстояло резко изменить свои отношения с персоналом. Вскоре он пришел к выводу: все дело заключается не в программе обучения персонала, а в его личном стиле руководства. Поэтому надобность в такой программе отпала.

Исследование длилось 18 месяцев, по истечении которых социальные уче­ные наносили очень редкие визиты в госпиталь. Работа была налажена, и по­стоянного присутствия консультантов уже не требовалось. Успех обеспечи­вался благодаря тому, что с самого начала между учеными и руководством, с одной стороны, между учеными и персоналом, — с другой, сложились дове­рительные, дружеские отношения, предопределившие искренность ответов. Подчиненные были уверены в соблюдении тайны и практически убедились в том, что поставляемая ими информация не поступает в кабинет шефа.





Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2015-05-07; Мы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1155 | Нарушение авторских прав


Поиск на сайте:

Лучшие изречения:

Не будет большим злом, если студент впадет в заблуждение; если же ошибаются великие умы, мир дорого оплачивает их ошибки. © Никола Тесла
==> читать все изречения...

2574 - | 2259 -


© 2015-2024 lektsii.org - Контакты - Последнее добавление

Ген: 0.012 с.