Вовлеченность в работу по улучшению качества всех (дать возможность всем быть вовлеченными)

Для того чтобы стратегия качества была успешной, как внутренний, так и внешний потребитель должны быть не только удовлетворены и вовлечены в

процесс, обеспечивающий это удовлетворение, но и принимать непосредственное участие в непрерывном улучшении качества этого процесса.

 

Система улучшения Кайзен, используя по сравнению с системой Кайрио небольшие инвестиции, требует постоянных усилий всех участников процесса в его улучшении. Вот почему ни один участник процесса не должен оказаться в стороне от этой работы как в связи с личной незаинтересованностью, так и в связи с непредоставленными ему возможностями быть вовлеченным.

 

Как уже подчеркивалось ранее, успех стратегии качества, проводимый компанией, немыслим без вовлечения в процесс улучшения качества высшего руководства компании (top manager). Лидерство и координация действий в этом вопросе играют огромное значение. Однако успех постоянного улучшения качества по системе Кайзен может быть обеспечен только в том случае, если руководством компании будет представлена возможность и стимулировано участие в работе по улучшению качества каждого сотрудника компании. Вот почему концепция постоянного улучшения качества предопределяет вовлеченность каждого сотрудника независимо от его положения в этой компании в деятельность по улучшению процессов, продуктов, услуг. Только таким образом можно максимально использовать опыт и навыки всего персонала. При этом каждый, кто достиг хороших результатов, использовав нетривиальные пути, почувствует профессиональную гордость за свой труд. Это стимулирует его активное участие в дальнейшей деятельности компании.

Устранение функциональных барьеров в служебной иерархии (см. рис. 1.23) является одним из необходимых условий, которое должен обеспечить менеджер для вовлечения всех сотрудников компании в работу по улучшению всего процесса в целом. Для этого атмосфера недоверия и подозрительности, порождающая порочный круг взаимоотношений между руководством и подчиненными (рис. 2.27,а), дожна быть заменена духом доверия и уважения и, как следствие, правильным циклом взаимоотношений руководства и подчиненных (рис. 2.27,d), наличие которого является необходимым условием успешной работы компании в условиях TQM.

 

При применении правильного цикла взаимоотношений руководства и подчиненных создаются условия коллективной работы для достижения поставленной цели, т.е. необходимые условия успешного применения системы улучшения Кайзен.

В то же время положительными моментами коллективной работы для сотрудника компании являются:

• появление профессиональной гордости;

• повышение личного мастерства на основе опыта общения с другими сотрудниками компании;

• возникновение чувства причастности к работе всей компании;

• осознание того, что качество труда на своем участке напрямую связано с результатами работы всего коллектива компании.

Для эффективного участия каждого сотрудника компании (начиная от низшего звена и кончая высшим руководством) в стратегии качества необходимо:

• обучение персонала основам TQM;

• обучение персонала концепциям постоянного улучшения работы;

• наделение всех работников, являющихся владельцами своей работы, ответственностью и правами, соответствующими выполняемой работе;

• выявление реальной заинтересованности работников в результатах своего труда;

• поощрение улучшения результатов работы.

 

Лишь при выполнении всех перечисленных требований можно ожидать успешного выполнения программ улучшения качества.

Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества является также обязательным условием успешной работы компании. Тенденцией сегодняшнего дня является уменьшение числа поставщиков даже в том случае, если это не дает наименьшей стоимости поставляемых материалов.

Основная задача компаний, работающих в условиях TQM с поставщиками, — это совместное их участие и заинтересованность в постоянном улучшении качества конечного продукта, ответственность, уверенность в качестве поставляемого поставщиком материала. Например, когда число бракованных транзисторов, поступающих на вход процесса изготовления электронной аппаратуры, составляло 1 из 1000 штук годных, имело смысл вводить их входной контроль. Когда же это соотношение достигло 1 из 1000000 шт., входной контроль стал бессмыслен и пришлось рассчитывать только на достоверность информации, предоставляемой поставщиком этих транзисторов, и иметь подтверждения тому, что он так же, как и ваша фирма, ведет постоянную работу по дальнейшему улучшению качества.

 

Именно такая уверенность позволяет исключать входной контроль, уменьшая тем самым затраты на продукт и в конечном итоге обеспечивая его высокую ценность и минимальную стоимость.

Участие каждого в процессе улучшения качества определяется его возможностями влиять на протекание процесса. А это, в свою очередь, во многом зависит от политики руководства. В этой связи вводится понятие политика рассредоточения.

Политика рассредоточения (policy deployment) — наделение каждого элемента организационной структуры предприятия определенными функциями по улучшению качества производства в целом за счет передачи им функций руководства (рассредоточение по предприятию, в частности, прав руководителя, соответствующих определенным обязанностям исполнителя в вопросах улучшения качества).

Возможны две схемы политики рассредоточения (рис. 2.28):

1. Вертикальная (рис. 2.28,а) — характерна для “авторитарных” компаний с мощным руководством, которое “спускает” приказы отделам и подразделениям, работающим на потребителей. В этом случае цели и стратегии рассредоточиваются одним путем — сверху вниз. Каждое подразделение знает, где оно находится в производственной цепочке, и каждый знает свои цели (и возможно, понимает их связь с целями компании), но нет никакой гарантии, что эти цели будут достигнуты или они помогут оптимизировать цели компании. Кроме того, при такой политике не ясны и поэтому, как правило, из-за наличия функциональных барьеров отсутствуют связи между целями на различных уровнях и запросами пользователей.

2. Горизонтальная (рис. 2.28,6) — имеет очень тесную связь с потребителем на определенном горизонтальном уровне, хотя учет их требований (запросы пользователей) производится лишь на этом уровне и не вызывает изменений в целях остальных уровней. В этом случае ослаблено централизованное руководство, что мешает реализации долговременных и перспективных планов улучшения качества продукции и услуг.

Рассмотренные две схемы являются крайними случаями схем политики рассредоточения, которые наблюдаются в компаниях и организациях, не работающих в соответствии с TQM.

Требование TQM о вовлеченности в процессы всех сотрудников компании по удовлетворению запросов пользователей приводит к объединению этих двух схем (рис. 2.29).

Так, вертикальная схема политики рассредоточения трансформируется в условиях TQM в двусторонний процесс, позволяющий корректировать стратегию компании и видение ее высшим руководством в зависимости от информационного массива, поступающего снизу вверх (рис. 2.29,с). Аналогично и горизонтальная схема трансформируется в схему (рис. 2.29,6), учитывающую вертикальные связи, включающие и высшее руководство (за счет чего голос потребителя, услышанный на разных горизонтальных уровнях, анализируется высшим руководством и учитывается в обшей стратегии компании, а также в взаимосвязанных требованиях к процессам).

Сочетание вертикальной и горизонтальной схем позволяет совместить цели и намерения исполнителей по выполнению этих целей (рис. 2.30). Это движение идет от управления, базирующегося на целях компании, к управлению, учитывающему цели и намерения всего коллектива. Руководитель в этом случае имеет возможность контролировать достижения конечной цели совместно с коллективом, корректируя соответствующим образом цели и намерения на каждом уровне. Те уровни и этапы, на которых существующие условия работы коллектива не позволяют обеспечить непрерывность процесса достижения поставленной цели, могут быть заранее выявлены и приняты соответствующие меры по исправлению действий коллектива или по корректировке целей.

Таким образом, высшее руководство разрабатывает цели всей компании и мобилизует ресурсы компании на их выполнение. Далее они доводятся до следующего уровня, где конкретизируются цели и ресурсы для всего уровня, а затем происходит переход еще ниже на более низкий уровень. Это обеспечивает большую кредитоспособность поставленных целей и более корректную функциональную связь руководства с коллективом.

Безусловно, требуется определенный период для установления коллективного достижения цели компании и соответствующего распределения прав и обязанностей каждого участника процесса, но когда это достигнуто, тогда можно считать выполненным основное требование TQM — вовлеченность в процесс улучшения всех.

Поэтому схему, приведенную на рис. 2.30, нужно рассматривать как схему разработки политики рассредоточения при работе предприятия в условиях TQM, а не как схему управления с помощью целей, которую можно наблюдать и на предприятиях, не работающих в условиях TQM. Однако следует предостеречь, что управление с помощью целей, без реализации всех основных элементов TQM в политике управления, малоэффективно.

Основные различия между управлением с помощью целей и политикой управления, предлагаемой TQM, можно проиллюстрировать следующим сравнением.