Непрерывное (постоянное) улучшение

Необходимо осуществлять постоянное улучшение качества всех процессов, приводящих к улучшению качества выходного продукта. Непрерывное улучшение качества является одним из основных элементов успеха стратегии качества.

Первым о постоянном улучшении качества заговорил Джуран. Предложенная им теория управления качеством состоит из трех этапов обеспечения качества, получивших название “Трилогия Джурана”:

• планирование качества, применяемое на этапе планирования процессов, способных удовлетворять требованиям стандартов;

• контроль качества, применяемый для того, чтобы знать, когда действующий процесс нуждается в корректировке;

• улучшение качества, помогающее найти оптимальные пути совершенствования процесса.

Эта теория получила развитие в начале 50-х годов и имеет очень важное значение в теории всеобщего управления качеством. Она актуальна и сейчас. Измеряемая стоимость дефектной и другой некачественной продукции на Западе в конце 90-х годов составляла от 5 до 20 % от стоимости продаж.

 

Улучшение качества может быть двух типов (рис. 2.24):

• крупные;

• серия мелких постоянных.

Крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требуют больших инвестиций. Крупное улучшение качества связано с применением принципиально новых технологий, примером которых могут быть технологии при переходе от электронных ламп к полупроводникам, а затем — к интегральным схемам. Улучшения такого рода японцы называют Кайрио (KAIRYO), и они характерны для западною образа мышления.

Система улучшения Кайрио характеризуется следующими особенностями:

• не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;

• только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;

• необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий;

• подход используется для решения только поставленных целей.

При мелких улучшениях эффект отдельного шага очень мал, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается улучшениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента. Систему улучшения такого рода японцы называют Кайзен (KAIZEN).

Система улучшения KAIZEN характеризуется следующими особенностями:

• требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;

• все вовлечены в систему улучшения;

• необходимо большое число мелких шагов;

• система выполнена как философский подход, соответствующий философии TQM.

 

Долгое время в нашей стране затраты на качество связывали с затратами на обеспечение заданного качества. В то же время затраты на качество связаны прежде всего с затратами на исправление брака.

Затраты, связанные с плохим качеством, согласно трилогии Джурана могут быть разделены на затраты, связанные с хроническим уровнем дефектности, и затраты, связанные с эпизодическим (спорадическим) браком (рис. 2.25). Обычно менеджеры обращают внимание лишь на спорадический брак, но значительно большие резервы улучшения процесса связаны со снижением уровня хронической дефектности и переходом в новую зону контроля качеством на более низком уровне хронического брака. Как видно из рис. 2.25, управление качеством осуществляется в заранее запланированной зоне. Это зона хронического брака, которая планируется изначально при планировании процесса. Например, более 30 лет тому назад планировался один бракованный транзистор на 1000 штук, используемых при сборке аппаратуры, а сегодня планируется один бракованный на 1 млн. транзисторов. Как правило, к хроническому браку начинают привыкать.

Обычно начинают обращать внимание на улучшение качества процесса только после появления резкого скачка брака. Тогда, анализируя его причины, приходят к выводу о пересмотре уровня хронической дефектности и в результате разработанного плана мероприятий переходят в новую зону контроля качеством на более низком уровне хронического брака. При этом спорадический брак, как видно из рис. 2.25, привел к большим издержкам, хотя и позволил спланировать их дальнейшее уменьшение при переходе в новую зону управления качеством. В то же время, если бы улучшением качества процесса заниматься постоянно (в соответствии с системой Кайзен), можно было бы не только избежать резких скачков брака, но и постоянно его уменьшать.

Система предложений. Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесенных ими предложений по усовершенствованию. В наиболее успешных японских компаниях большая половина всех сотрудников активно занимается работой по усовершенствованию качества, например, через системы предложений. Примером может служить компания Toyota [17], которая с начала 50-х годов организовала систему предложений среди своих сотрудников. Первое время система не работала как следует (табл. 2.2), но в 70 — 80-х годах, система предложений стала очень продуктивной. В течение 1986 г. более 95 % всех сотрудников способствовали

 

 

улучшению производства своими предложениями. Существует много причин, почему системы предложений работают так хорошо на Toyota. Одна из них — это то, что каждое предложение получает ответ, как правило в течение 2 ч. Человек, предложивший какое-либо усовершенствование, не должен ждать и надеяться, что кто-нибудь позаботится о его предложении. Другая причина в том, что в компании Toyota имеется система награждений лучших предложений. Лучшая разработка или предложение награждаются медалью, деньгами или приемом в “Клуб Хороших Идей” (“Good Idea Club”). Однако наиболее важной причиной продуктивности систем является то, что управленческий аппарат относится серьезно к представленным на рассмотрение предложениям и действительно использует все идеи по усовершенствованию. Как видно из табл. 2.2, в 1986 г. 96 % из более чем 2,75 млн. представленных на рассмотрение предложений в компании Toyota были применены и получили положительные результаты. Это отражает не только то, что все идеи были оригинальны, но и то, что менеджеры принимают во внимание предложения и стараются выполнять их. Было подсчитано, что в 1986 г. японские компании получили около 40 млн. предложений от своих работников, в то время как работники компаний США представили на рассмотрение лишь около 1 млн. предложений по усовершенствованию.

 

В некоторых компаниях число поданных на рассмотрение предложений от различных подразделений вывешивается на досках объявления. Это приводит к соревнованию между различными подразделениями.