В соответствии с сегодняшними взглядами на качество, производитель все свое внимание должен уделять удовлетворению запросов и пожеланий потребителя.
Качество оценивается только потребителем и поэтому должно быть поставлено в зависимость от его нужд и пожеланий. Это значит, что потребитель является участником процесса, осуществляемого производителем, и заинтересован в конечном результате, являясь главным арбитром в его оценке (см. рис. 1.10).
Новая парадигма, порожденная главенствующей ролью потребителя, заключается в следующем:
• процессы существуют, чтобы удовлетворять нужды людей и потребности общества;
• процессы полезны, если они добавляют ценность для людей и общества;
• желания и нужды различны во времени и пространстве (для разных наций и культур);
• процессы различны в различных культурах и у разных наций;
• потребности и процессы их удовлетворения могут быть смоделированы и отслежены с использованием статистического анализа;
• лучшая модель процесса удовлетворения потребностей общества должна быть принята руководством при непосредственном участии каждого члена общества.
В соответствии с новой парадигмой любой процесс для удовлетворения нужд должен гармонично учитывать как интересы общества, так и интересы людей, т.е. каждого конкретного индивидуума общества (рис. 2.2).
Так, для удовлетворения нужд людей в алкоголе требуется море водки. В то же время для удовлетворения нужд общества в хорошем качестве алкоголь^ ного напитка требуется в качестве эталона бутылка хорошей водки (в наименьшей степени вредившая состоянию здоровья члена общества), качество которой, как показано на рис. 2.2, будет зависеть, в свою очередь, от качества бутылки, включая ее внешний вид, зерна, воды, технологии изготовления. Поэтому производитель, учитывая нужды людей и общества, должен производить большое количество хорошей водки, которое бы удовлетворяло нужды людей и общества не только в количестве, но и в качестве соответствия эталону.
Новая парадигма изменяет наше представление о ценности не только продукта, но и каждого участника процесса его создания.
Если ранее ценился работник, который беспрекословно выполнял указания руководителя — “босс всегда прав”, — то теперь ценность его работы оценивается потребителем — “потребитель всегда прав” (рис. 2.3). Новая пара-
дигма, исповедуемая Всеобщим Управлением Качества (рис. 2.3,а), изменяет и саму системы достижения цели в новых условиях конкурентной борьбы на рынке. Акцент на потребителя означает не только его главенствующую роль в деятельности системы, но и получение достоверной информации о нуждах и пожеланиях потребителя. Поэтому появляется необходимость в контактном персонале, от которого зависит не только достоверность поступаемой от потребителя информации, но и субъективный имидж компании в глазах потребителя.
Так, пассажир авиакомпании получает первое впечатление от компании, услугами которой он решил воспользоваться, при контакте с продавцом авиабилета, а затем со стюардессой. От того, какое впечатление они произведут на потребителя при ответе на возникшие у него вопросы и запросы, будет складываться его впечатление о всей компании в целом. Аналогично можно сказать и о работниках послепродажного сервиса продукта.
В то же время именно они могут стать тем объективным источником информации о нуждах и пожеланиях потребителя, которые помогут избежать “айсбергового эффекта”.
Работники сферы разработки, производства и доставки продукта в соответствии с новой парадигмой должны рассматриваться как персонал поддержки удовлетворения требований потребителя, включаться и объединяться в единую систему, выполняющую главную цель, — максимизация ценности продукта для потребителя и минимизация его стоимости.
Руководитель, аккумулируя требования потребителей, обязан организовать оптимальную работу системы для достижения целей. При этом он должен в одинаковой степени подходить к нуждам и пожеланиям как внешних потребителей компании, так и работников своей фирмы, которые для него являются тоже потребителями (внутренними). Поэтому роль руководителя в условиях новой парадигмы меняется по сравнению с ранее существовавшей (см. рис. 2.3,6).
Один из активных проповедников TQM, Коносоке Мацушита, в своем выступлении перед западными менеджерами, иллюстрируя содержание рис. 2.3, сказал: “Для вас суть руководства в том, как взять идеи из голов менеджеров и вложить их в головы персонала, отвечающего за выполнение технологических операций. Для нас — по крупице собрать интеллектуальные ресурсы всех работников и поставить их на службу предприятия.
Мы (японцы) оценили экономические и технологические возможности и знаем, что интеллектуального потенциала группы самых способных и блестяще подготовленных менеджеров недостаточно для достижения успеха”.
Удовлетворение потребителя в условиях рынка потребителя является первостепенной задачей любой организации, независимо от ее формы собственности и размеров. В то же время для организации, работающей в условиях TQM, это не означает удовлетворение потребностей только внешних потребителей. Каждый сотрудник организации имеет своих собственных потребителей, которых мы называем внутренними потребителями. Их нужды в соответствии с требованием “делать работу хорошо” также должны удовлетворяться. Для того, чтобы иметь возможность удовлетворить внешних потребителей (внешнее качество), мы должны удовлетворить внутренних потребителей (внутреннее качество), не допуская тем самым низкого уровня внутреннего качества.
Низкий уровень внутреннего качества подразумевает различные нарушения в работе системы, вызванные переработкой проекта, повторным производством продукта для компенсации некачественной продукции, исправлением дефектного продукта или его уничтожением (хотя на его производство уже были затрачены средства) и различными задержками в процессе, приводящими, в конечном итоге, к снижению производительности и росту стоимости конечного продукта, соответствующего ожидаемой его ценности со стороны потребителя (продукта с высоким внешним качеством). Усилия по достижению высокого внешнего качества при низком внутреннем качестве связаны со значительным удлинением lead time, а также с увеличением стоимости продукта за счет возрастания издержек производителя на его переработку и повторное производство. В современных условиях конкурентной борьбы такой производитель обречен на провал. Чтобы избежать низкого внутреннего качества и обеспечить высокое внешнее качество, необходимо в первую очередь, как подчеркивает TQM, включить в процесс как внешнего, так и внутреннего потребителя и рассматривать взаимоотношения “Поставщик — Потребитель” как непрерывную цепь всего процесса (см. рис. 1.14). Каждый работник в любом звене этого процесса должен знать и понимать потребности не только внешнего, но и внутреннего потребителя (рис. 2.4). Основное требование TQM — рассматривать потребителя как участника процесса создания высококачественного продукта.
Определение нужд потребителя является первым шагом, который необходимо предпринять для того, чтобы включить потребителя в процесс создания высококачественного продукта. Для определения нужд внешнего потребителя необходимо исследовать рынок и реализовать рыночные ожидания при планировании, разработке и изготовлении продукта (см. гл. 4). Сравнение функций продукта, его исполнения и цены с нуждами потребителя — основа оценки качества продукта.
Компания, направляя продукт на рынок, выделяет своего потребителя и старается узнать его мнение о качестве товара, на основании которого с помощью обратной связи производит корректировку параметров качества продукта с целью его улучшения для пользователя (рис. 2.5).
Известны два канала обратной связи:
обратная связь для корректировки и улучшения товара при сопоставлении его с аналогичными товарами других производителей;
сбор данных и интерпретация ожиданий потребителей, проводимых по особым каналам, которые обычно курируют отделы сбыта и маркетинга.
Существует много различных методов поиска и сбора данных об ожиданиях потребителя. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, не обеспечивая при этом полноту ответа на все вопросы, интересующие производителя. Выбор конкретного одного или нескольких методов зависит в основном от времени, стоимости и свободных ресурсов. Наиболее популярными являются следующие методы.
Письменное анкетирование потребителя при помощи заранее подготовленной производителем анкеты. Этот метод обеспечивает низкую стоимость, но требует проницаемости производителя. Основным недостатком этого метода является то, что вопросы анкеты представляют мнение составителей и воспринимаются респондентами по-разному. Помимо этого респонденты могут не представлять нужные статистические группы населения, а многие люди не захотят отвечать на вопросы.
Личное анкетирование потребителя (в том числе и по телефону) обеспечивает более быстрый ответ потребителя, чем почта, и дает возможность уточнения и обсуждения вопроса составителя с респондентом. Анкетирование потребителя по почте и телефону могут дать совместно неплохие результаты.
Групповое обсуждение в коллективах потребителей, представляющих собою группу из 8-12 человек, выбранных для обсуждения проблемы в свободное для них время и согласившихся встретиться для обсуждения проблемы. Такие группы должны возглавляться человеком, имеющим навыки индивидуального интервьюирования. В противном случае такие группы могут представлять мнение (голос) лидера группы. Индивидуальное интервью избегает этого недостатка, являясь эффективным методом для получения информации о технических и эмоциональных сторонах мнения потребителя.
Слушать потребителя и наблюдать за ним —эффективный метод, используемый японскими производителями в процессе проводимых выставок и конференций, реализации продукции, когда производитель может только присутствовать и слушать комментарии и разговоры людей, собирая информацию о том, как должен выглядеть продукт и каковы должны быть его характеристики.
Помимо прямых методов контакта производителя с потребителем существует ряд косвенных методов, позволяющих получить необходимые данные. Примером таких методов являются учет данных, полученных на основании публикуемых исследований рынка и специальных отзывов, жалоб потребителя по гарантийному обслуживанию, принятие на себя роли клиента и т.п. В целом необходимо использовать несколько методов одновременно, чтобы получить действительную картину “голоса потребителя”.
На основании полученных данных компания корректирует свою работу' по улучшению производимой продукции. Потребитель будет удовлетворен, если у него будет продукт необходимого ему качества по цене, соответствующей его ценности, в нужный срок.
Исследования ожиданий и удовлетворенности потребителей могут быть реализованы на различных уровнях в зависимости от целей проводимого обследования. Так, их целью могут быть как выяснение мнений потребителей о важности предлагаемого продукта или сервиса, а также их качестве, так и общее их мнение о работе фирмы. Пример результатов такого обследования был приведен в гл. 1 (см. рис. 1.5). Независимо от целей обследования, основной (базовый) критерий качества методологии обследования остается одним и тем же: все соответствующие сектора рынка и категории потребителей должны быть представлены в выборке, соответствующей поставленной цели, т.е. выборка должна быть репрезентативной (наиболее полно отражающей информацию в соответствии с поставленной для обследования целью). При этом особое внимание должно быть уделено сбору информации о мнении “существенных (важных) потребителей” для данной фирмы. При исследовании ожиданий потребителей, индивидуальные и групповые интервью являются наиболее эффективными: прямой контакт с потребителем очень важен для понимания его пожеланий и нужд, суть которых часто бывает трудно уловимой без прямого контакта с потребителем и может быть истолкована по-разному. При исследовании пожеланий потребителей выяснение их мнений с помощью уточняющих вопросов при прямом контактировании с ними является наиболее экономичным и в наибольшей степени отражает индивидуальность каждого опрашиваемого потребителя. Ведущую роль в этом вопросе играет контактный персонал фирмы.
Пожелания потребителей сортируются по родственным признакам и объединяются в однородные группы, представляющие собой интегральную ценность продукта с точки зрения потребителя, примеры которых приведены во втором (слева) столбце рис. 1.5.
Выяснение мнения потребителя об интересующем фирму объекте может проводиться двумя путями.
Первый предусматривает:
• опрос потребителей с выявлением основных характеристик объекта;
• формирование групп внутри каждой характеристики;
• конкретизация особенностей исполнения элементов внутри каждой группы.
Результатом такого исследования мнений потребителя является построение дерева потребительских ожиданий, как это сделано на рис. 1.5.
Второй путь предусматривает наличие дерева, которое может быть предложено, например, отделом по сбыту и маркетингу компании. При опросе потребителей в этом случае, можно попросить их индексировать каждый компонент дерева по определенной шкале оценок (обычно от 1 до 5), а затем, на основании статистического материала, определить приоритет — степень удовлетворения потребителя.
При опросе потребителей производитель может также уточнить приоритет того или иного компонента дерева путем присвоения ему индекса в соответствии с пятибальной или десятибальной системой.
Индексация степени удовлетворенности потребителя позволяет количественно оценить вклад различных составляющих качества в общее мнение потребителя о качестве исследуемого объекта. Пример использования такой индексации для оценки мнения потребителей о качестве работы школьного кафетерия приведен в табл. 2.1.
Ста потребителям было предложено оценить:
• важность девяти предложенных поставщиком составляющих работы кафетерия (компонент дерева) по пятибальной системе, соответствующей приложению 1 табл. 2.1;
• качество этих составляющих (компонент дерева) по пятибальной системе, соответствующей приложению 2 табл. 2.1.
В столбцах I и II табл. 2.1 приведены результаты опроса потребителей о важности услуг кафетерия (компонент дерева) для удовлетворения запросов и нужд потребителей. Причем в столбце I мы видим среднее значение оценки важности каждого компонента дерева, а в столбце II — соответствующую этой оценке значимость (весомость) компонента для потребителя по сравнению с другими предложенными ему компонентами. Как видно из табл. 2.1
Т а б л и ц а 2.1. Обследование удовлетворенности потребителей работой школьного кафетерия (дерево удовлетворенности потребителей) 
очень важным для посетителей кафетерия является качество предлагаемой пищи, и поэтому все опрошенные поставили этому компоненту дерева оценку 5. В результате этого и среднее значение оценки важности для потребителя качества пищи получилось также 5.
В то же время, для большинства потребителей кафетерия неважно, какие методы обслуживания будут при этом применяться, и поэтому часть из них даже не проставила никакой оценки этой составляющей работы кафетерия. При расчете среднего значения оценки их мнение учитывалось цифрой 0, и как результат — средняя оценка важности метода обслуживания для 100 опрошенных получилась равной 0,8. Суммирование средних
значений оценок всех предложенных составляющих работы кафетерия дало результат 25. Для последующего анализа результатов опроса с помощью семи инструментов контроля качества (и, в частности, диаграммы Парето — см. гл. 3) и разработки программы улучшения качества удобнее представлять весомость каждого компонента качества в процентном отношении ко всем другим.
Так, из столбца II видно, что весомость качества пищи составляет Для потребителя 20 % от всех рассмотренных составляющих качества работы кафетерия, а методы обслуживания — только 3 %.
В столбцах III-VII приведено количество опрошенных, поставивших ту или иную оценку существующему качеству работы кафетерия. Из анализа приведенных данных становится понятным низкий рейтинговый балл Важности, поставленный потребителями этого кафетерия методам обслуживания. Как видно из таблицы, 73 опрошенных (из 100) удовлетворены существующим методом обслуживания в кафетерии, а остальные 27 человек затрудняются ответить, так как, видимо, не имеют возможности его сравнить с каким-либо другим. В то же время в отличие от пассивности проставления оценок важности отдельных компонент дерева все участники опроса поставили оценки качества исполнения всем компонентам, о чем свидетельствуют цифры, приведенные в столбце VIII. В столбце IX приведены средние значения оценок существующего в кафе качества по каждой компоненте дерева.
Для определения степени удовлетворенности потребителя предлагаемым продуктом обычно применяют индексы потребительской удовлетворенности, которые подсчитывают по результатам опроса потребителя о качестве продукта, которое он оценивает по пятибальной системе. Степень удовлетворенности потребителя оценивается с помощью трех индексов, представленных цифрами, заключенными, например, в скобках (см. приложение 2 к табл. 2.1):
(1) — оценки “плохо” и “неудовлетворительно”; (2) — оценка “удовлетворительно”; (3) — оценки “хорошо” и “очень хорошо”.
Для последующего анализа потребительской удовлетворенности результаты опроса обычно представляют одним из трех способов, показанных в трех последних столбцах приложения 2 к табл. 2.1. Переход от абсолютных значений оценок, поставленных опрашиваемыми, к их процентному весу в удовлетворении ожиданий потребителя показан на графиках рис. 2.6.
Именно в соответствии с приведенными в приложении 2 табл. 2.1 способами представления (а, b, с) результатов опроса сформированы столбцы X, XI и XII табл. 2.1, где степень удовлетворенности потребителя в столбцах X и XI представлена в процентном отношении соответственно для способов представления а и Ь, а в столбцах XI — в абсолютных значениях, учитывающих только индекс удовлетворенности (3).
Индексация степени удовлетворенности потребителя позволяет формализовать организационную работу фирмы на основании нужд и ожиданий пользователя.
Внешний потребитель может быть представлен тремя основными группами (рис. 2.7):
• конечные пользователи продукта компании (конкретные люди);
• промежуточные потребители (посредники между компанией и конечным пользователем продукта), каковыми являются, например, дистрибьютеры (distributors) или перепродавцы, добавляющие ценность продукту;
• крупные и средние потребители (организации и предприятия).
При этом обследование рынка проводится посредством контакта с большим количеством (для получения большой достоверности среднего выборочного значения результатов обследования) сильно и среднезаинтересованных потребителей.
Для получения более полной информации следует обратить внимание на обследование следующих секторов рынка:
• большие банки;
• средние банки;
• розничная торговля;
• большие промышленные компании;
• средние промышленные компании;
• государственные и общественные руководители регионов;
• сервисные компании (рекламные, транспортные, страховые и др.).
Для каждого входа (компонента) дерева ожиданий потребителей обычно просят оценить вес (в виде баллов) каждого компонента. На картине дерева ожиданий мнение потребителей для того или иного компонента показывают в процентах. На основании полученных результатов фирма не только корректирует свою работу по улучшению качества продукта или услуг, но и корректируют
свою стратегию в достижении главной цели — максимальная цен-ность продукта для потребителя и минимальная его стоимость для обеих сторон
Так, из результатов опроса (рис. 2.8) внешних потребителей фирмой Olivetti (Италия), традиционным продуктом которой являются персональные компьютеры, только 24 % потребителей заинтересованы в качестве продукта, выпускаемого фирмой. Большая же часть потребителей заинтересована в качестве других компонентов дерева потребительской удовлетворенности, относящейся в основном к качеству послепродажного обслуживания. Таким образом, из рис. 2.8 видно, что большая часть рынка не воспринимает компанию Olivetti как компанию, производящую только компьютеры, а ожидает от нее целого ряда услуг по выпускаемой продукции. И эта тенденция к увеличению спроса на сферу услуг является характерной для современной экономики (рис. 2.9).
Тенденция расширения сферы услуг связана с увеличением важности технического обслуживания в первую очередь наукоемных продуктов после их производства и поступления на рынок. Доля этого продукта в общем объеме продаж возрастает из года в год. Появляются специальные компании, занимающиеся ремонтом и устранением дефектов в период гарантийного и послегарантийного обслуживания. Но потребителя интересует обслуживание даже при покупке обычных продуктов. Джуран подчеркивал, что “покупатель покупает молоко, но реально он хочет питания; он покупает автомобиль, но реально он хочет возможности передвижения при помощи транспорта”. Увеличение доли услуг означает не уменьшение производства в промышленности и сельском хозяйстве, а лишь концентрацию усилий в этой области. Поэтому качестве' услуг для фирмы, производящей любой продукт, приобретает первостепенное
значение с позиций “акцент на потребителя”. Сервис более приближен к потребителю, чем продукт. Это происходит потому, что услуга проявляется в момент ее совершения, в то время как производство продукта изолировано от потребителя. Качество продукта воспринимается в первую очередь через качество обслуживания при его продаже. В момент покупки происходит сравнение не только продукта, но и ожидаемой услуги с реальной (воспринятой).
Качество услуги в общем виде можно оценить с помощью архитектуры ожиданий потребителя, представленной на рис. 2.10. Безусловно, на ожидания конкретного потребителя оказывает влияние круг его общения, собственные потребности и имеющийся у него жизненный опыт. Большое влияние на формирование ожиданий потребителя оказывают средства информации.
Расхождения в оценке качества потребителем и производителем, приводящие к разным оценкам ценностей продукта в их понимании, вызваны разрывами в цепочке “Поставщик — Потребитель” (модель разрывов Зейтхальма)
которые показаны на рис. 2.11 ив первую очередь — неточным восприятием руководством фирмы ожиданий потребителя (разрыв 1).
Чтобы избежать этих разрывов во взаимоотношениях как с внешними, так и с внутренними потребителями, необходим постоянный акцент на их нужды и пожелания, которые следует постоянно отслеживать с помощью анкетирования и личного контакта в процессе интервью.
Для избежания разрывов фирма должна тщательно контролировать всю цепочку процесса взаимодействия “Поставщик — Потребитель”, имея четкое представление о схеме этой цепочки. Примеры таких схем приведены на рис. 2.12 и 2.13.
Крупные фирмы практикуют анкетирование своих постоянных и потенциальных потребителей с периодичностью один раз в год. В эти анкеты включаются, как правило, не более 70 вопросов. Для корректировки своих целей в долгосрочном планировании производители рассылают с периодичностью 1 раз в три года более обширные анкеты, предназначенные для крупных потребителей выпускаемого продукта. Один из образцов такой анкеты приведен в приложении 1.
Таким образом, для проверки уровня потребительской удовлетворенности определенным продуктом потребителей просят оценить каждый вход дерева ожиданий. В результате обработки результатов опроса дерево ожиданий потребителя становится деревом удовлетворенности нужд и ожиданий потребителя.
Статистический материал по обследованию удовлетворенности потребителя для большей наглядности может быть представлен в виде карты профилей потребительской удовлетворенности (рис. 2.14).
На карте профилей на ось абсцисс наносят компоненты дерева удовлетворенности потребителя (см. рис. 2.8), а на ось ординат — мнение потребителей по этим компонентам (среднее значение их оценки, выраженное в процентах). Это могут быть статистические данные о степени удовлетворения потребителя по каждой компоненте дерева (рис. 2.14) или значимость этих
компонентов для потребителя. Подобные карты могут быть также построены для каждой группы однородных потребителей, соответствующей определенному сектору рынка.
Как показано на рис. 2.14, с помощью карты профилей можно сравнить профили удовлетворенности потребителей продуктом фирмы с профилем удовлетворенности подобным продуктом, поставляемым на рынок ее конкурентом. Это сравнение показывает достоинства и недостатки выпускаемого продукта после соответствующей оценки различных компонент дерева удовлетворенности (анализ конкурентоспособности продукта) и позволяет наметить пути улучшения его качества с целью удержания существующего потребителя компании и привлечения на свою сторону потребителя конкурента.
Результаты обследования степени удовлетворенности внешних потребителей уровнем компании являются главным компонентом в процессе самоконтроля, проводимого компанией в соответствии с требованием TQM. Компании должны ежегодно улучшать свою деятельность.
Самоконтроль позволяет компании определить стратегическое направление своей деятельности в борьбе за потребителя. Эту работу осуществляет высшее руководство компании, что лишний раз подчеркивает значимость его вовлечения в процесс обеспечения качества.
Результаты внешней оценки, сравниваемые с соответствующими внутренними результатами компании (результаты процессов в компании, обеспечивающие ее предложения потребителю), являются надежным компасом эффективной ее деятельности на рынке, позволяют соответственно корректировать действующие программы по улучшению качества. В соответствии с новой парадигмой внешние потребители компании это не только пользователи, которые покупают продукты компании, но и люди, семьи, местные общины, государственные организации, предприятия и, наконец, общество, которые различным образом:
• ожидают положительных изменений в качестве продукта и деятельности самой компании;
• подвержены или могут быть подвержены нежелательным действиям компании.
Важность учета этой категории внешних потребителей в деятельности компании зависит от многих факторов, как культурных, так и политических, которые определяют степень осознанности обществом человеческих и социальных прав и обязанностей. В то же время эта категория потребителей безгранична и может из категории потенциальных перейти в категорию реальных потребителей продукта. Влияние этой категории на имидж компании велико за счет ее многочисленности.
Акцент на потребителя в решении всех вопросов позволяет поставщику каждый раз сверять свой курс в конкурентной борьбе по “компасу” потребителя, гарантируя себе справедливое вознаграждение и удовлетворяя одновременно ожидания потребителя относительно ценности продукта, его стоимости и времени поставки. Удовлетворенный потребитель не только возвращается к поставщику, который в полной мере удовлетворил его потребности, но и вносит позитивный вклад в маркетинг этого предприятия посредством “передачи информации по цепи”, что влияет на общий имидж компании.
Внутренний потребитель, который включает всех тех, кто воздействует на конечный продукт компании (исключая внешнего потребителя), независимо от того, принимает ли он непосредственное участие в его создании, может бьггь разделен на три основные группы:
• внутренние пользователи внутреннего процесса;
• служащие компании;
• пользователи результатов бизнеса компании.
Взаимосвязь внутренних и внешних потребителей показана на рис. 2.15.
Все внутренние пользователи, как и внешние, имеют свои ожидания (надежды), и их удовлетворенность воздействует на результаты работы компании. Поэтому каждая компания, работающая в соответствии с TQM, периодически проводит специфические обследования, чтобы определить их ожидания и спланировать программу улучшения для удовлетворения этих ожиданий.
Внутренние пользователи внутреннего продукта — это пользователи внутреннего сервиса компании, такого, как, например, информационные системы, система подбора кадров, система образования и переподготовки, т.е. пользователи вспомогательных подразделений компании, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта.
Удовлетворенность этих пользователей должна выясняться посредством их регулярного интервьюирования теми, кто отвечает за ход проведения конкретного внутреннего поддерживающего процесса. Процедура управления поддерживающим процессом должна обеспечивать уверенность в том, что результаты такого обследования постоянно удовлетворяют пожелания и нужды пользователя внутреннего продукта.
Или, иначе говоря, процедура, регулирующая взаимоотношение “Поставщик — Потребитель”, должна обеспечивать регулярный совместный анализ результатов интервью, сравнивая оценку поставщиков с восприятием пользователей и осуществляя немедленную корректировку в случае необходимости.
Служащие компании являются наиболее важной категорией внутренних пользователей. Их чувство принадлежности компании и самоутверждение, их мотивации, их удовлетворенность настоящим и надеждами на будущее являются фундаментом успеха компании. Удовлетворенность служащих и соответствующие изменения в различных процессах компании, участниками которых они являются, выясняются с помощью вопросника, охватывающего все значительные аспекты взаимоотношений между компанией и индивидуальным служащим: мотивация, чувство долга, заработная плата (вознаграждение), карьера.
Результаты исследования мнений служащих будут значимы только в том случае, если люди поймут, что их ответы являются анонимными и не принесут индивидуальной выгоды отвечающему, но, являясь инструментом, обеспечивающим компанию информацией, позволят улучшить руководство человеческими ресурсами.
Пользователи результатов бизнеса компании представляют собою особую группу. Строго говоря, они являются собственниками компании (акционерами) и часто сильно отличаются от других пользователей результатов бизнеса. Если же говорить в широком смысле, то эта категория
пользователей включает каждого, кто получает выгоду от благосостояния компании: в первую очередь — ее непосредственных служащих, затем ее поставщиков, социальное окружение и т.п. (рис. 2.16). Это довольно-таки большая и разнообразная группа, и в связи с этим субъективная оценка, даваемая ими, труднообобщаема. В этом случае наиболее надежной является оценка, производимая группой экспертов, специально привлекаемых компанией для этих целей. Вопросы, задаваемые этой группе пользователей, должны быть нацелены на повышение качества различных форм работы компании, например: формы повышения прибылей компании посредством роста удовлетворенности потребителя, увеличение доли рынка, обеспечение более высоких цен на продаваемый продукт за счет дополнительных услуг и т.п.;
корректировки стоимости продукта в сторону ее увеличения в зависимости от улучшений качества процесса;
корректировки стоимости продукта или услуг, как следствие улучшения эффективности процесса.
Следует еще раз подчеркнуть, что для этой категории потребителей невозможно получить значимые результаты удовлетворенности путем исследования их мнений, которые бы помогли компании, опираясь на результаты их оценки, однотипно скорректировать направление улучшения своей работы. Это объясняется рядом причин.
Во-первых, заинтересованность в возрастании любых выгод (включая и прибыль) в зависимости от улучшения так тесно завязана с воздействием большого количества внутренних и внешних факторов, что ни анализ мнений этой группы потребителей, ни финансовый анализ не позволяют его развязать.
Во-вторых, люди, ожидающие выгоды, рассчитывают на быстрые результаты, получаемые по истечении короткого промежутка времени, в то время как большинство выгод, возрастающих от улучшения, проявляют себя по истечении значительно большего периода времени.
Понятно, что это очень сложный вопрос, который все еще находится в стадии исследования, и поэтому для оценки удовлетворенности этой категории внутренних потребителей необходимо привлекать разнообразных экспертов высокой квалификации.
В заключение следует еще раз подчеркнуть, что акцент на потребителя должен быть основным во всех сферах деятельности производителя и является его первостепенной задачей.
