Эффективные руководители приспосабливают свой стиль таким образом, чтобы обеспечить то, чего сам коллектив обеспечить не может. Кеннет Бланшар [6, с. 102]\
Говоря об основных факторах, влияющих работу команды, с нашей точки зрения, нельзя не упомянуть о стиле работы самого руководите-ля, формирующего команду.
Как показывают различные исследования, стиль деятельности, поведения и общения руко- водителя влияет не только на атмосферу в ко-
Глава 2
Формирование команды и организация совместной работы
манде. Во взаимодействии и общении между собой члены команды в той или иной степени воспроизводят стиль работы руководителя. Таким образом, руководитель команды, иногда даже и не подозревая об этом, насаждает ее членам определенный стиль взаимоотношений.
На основании проведенного нами анализа можно сделать вывод, что деятельность руководителей исследованных команд далека от оптимальной и, более того, в силу некоторых причин ее вряд ли можно назвать командообразующей.
Если в настоящее время Ваша обязанность — руководить людьми и контролировать их работу, то Вы отвечаете за то, чтобы они действовали как одна команда.
Следующий тест поможет Вам определить, насколько хорошо Вы умеете организовать команду.
Тест 4. Вы хороший лидер команды? [27, с. 202]
Ответьте на вопросы, используя предложенный ключ:
1 — Еще не думал об этом.
2 — Только начал осуществлять.
3 — Работаю над этим.
4 — Почти добился этого.
5 — Уже добился этого.
| 1. | Я выбрал хороших игроков | |||||
| 2. | Я доказал своим игрокам, что забочусь о них | |||||
| 3. | Я призывал их заботиться друг о друге | |||||
| 4. | Я знаю предпочтения своих игроков | |||||
| 5. | Я активно призываю команду к росту | |||||
| 6. | Я создал команду, в которой каждый находится на своем месте | |||||
| 7. | Я поддерживаю своих игроков | |||||
| 8. | Я объяснил им, что для нас важно | |||||
| 9. | Я часто довожу до их сведения план действий | |||||
| Я на собственном примере показываю им, что за успех надо платить | ||||||
| Мои игроки готовы поставить интересы команды выше собственных | ||||||
| У меня хорошие запасные игроки | ||||||
| Я призываю каждого игрока найти свое место и выполнять свою роль | ||||||
| Я завоевал уважение своих игроков | ||||||
| Я вознаграждаю каждого по его заслугам | ||||||
| Я создал традицию побеждать | ||||||
| Я знаю, что проблемы могут возникнуть, и готовлюсь к ним | ||||||
| Я знаю уровень всех своих игроков | ||||||
| Я отвожу время на обучение и делегирую свои задачи | ||||||
| Я выполняю только те задачи, которые нельзя никому делегировать |
Глава 2
Формирование команды и организация совместной работы
Руководители команд в большей степени ориентированы на поведение, относящееся к работе, чем на поведение в области отношений. Само по себе такое положение нельзя охарактеризовать как однозначно негативное.
Обычно выделяются два крайних стиля руководства командой:
1. Ориентация на задачи. Ориентированный на задачу руководитель стремится к тому, чтобы работа была выполнена: ставит цели, распределяет роли, обеспечивает обсуждение возникающих вопросов, формирует коммуникационные потоки, устанавливает правила и процедуры труда и т. п. То есть здесь главное для руководителя — это производительность команды.
2. Ориентация на отношения. Ориентированный на отношения руководитель сосредоточен на том, как команда работает. Он стремится к развитию и сохранению духа сплоченности между членами команды: контролирует напряжения и разрешает конфликты, укрепляет отношения и т. д. В этом случае цель руководителя — высокий морально-психологический климат в команде.
При организации совместного труда эти стили должны использоваться совместно, дополняя друг друга. В зависимости от ситуационных условий меняется преобладание одного из них над другим. При этом нежелательно, сосредоточившись на одном из стилей, полностью игнориро-
вать другой. Важно достигнуть такого состояния, когда члены команды не только эффективно выполняют поставленные задачи, но и действуют сплоченно.
Но опрос членов исследуемых команд показал, что такое соотношение поведенческих ориентиров в деятельности руководителей команд — ориентация на задачи — носит постоянный характер.
Руководители проявляют высокую степень ди-рективности, почти игнорируя образцы поведения, направленные на налаживание отношений в команде и создание благоприятного организационного климата: устранение напряжений и конфликтов, мешающих деловому процессу и его активизации, формирование духа сплоченности и т. п.
Руководители плохо информируют членов команд о положении дел, уделяют мало внимания поддержанию между ними общения, особенно неформального, то есть проявляют невысокую активность в инициировании коммуникационного процесса в команде.
Качество выполнения руководителями посреднической роли в разрешении и нормализации конфликтов хотя и оценивается чуть выше, но все же не способствует устранению деструктивных конфликтов в командах.
Возможно, что этим объясняется низкая степень психологической сплоченности в командах.
Глава 2
Формирование команды и организация совместной работы
Чтобы выяснить, каким же все-таки должен быть стиль руководства командой, прежде всего определимся, что мы будем понимать под этим понятием.
Стиль руководства командой — это совокупность форм и методов влияния на команду, основанных на системной оценке ситуации руководителем.
При этом, на наш взгляд, одним из основных ситуационных факторов является стадия развития команды.
Достаточно подробно вопрос о стадиях развития команды был рассмотрен нами в первой главе данной работы. Поэтому здесь мы выделим лишь те моменты, которые интересуют нас при изучении процесса руководства командой.
Из предложенного в главе 1 описания стадий развития команды (СРК) следует, что на разных стадиях основные характеристики команды — производительность и моральное состояние (отношения) — имеют разную степень развития (рис. 10).
Производительность постепенно возрастает от стадии к стадии: начиная с низкого уровня на стадии 1, она достигает максимального значения на стадии 4.
В свою очередь, моральное состояние изменяется другим образом: имея высокий уровень на стадии 1, оно резко падает при переходе на стадию 2 и далее начинает возрастать.
Очевидно, что если на стадиях развития команды, отличающихся низким уровнем морального состояния ее участников, руководитель не будет уделять достаточно внимания психологи-
Рис. 10. Изменение состояния основных
характеристик команды по стадиям развития
[6, с. 91]
ческим аспектам — моральное состояние участников и отношения между ними, — то команда может прекратить свое существование.
Все сказанное приводит нас к выводу о том, что каждая стадия развития команды требует своего стиля руководства.
Пропорционально количеству стадий выделяются четыре стиля руководства командой: «Организация», «Регулировка», «Сотрудничество», «Визирование» [6, с. 96]:
1. Стиль «Организация». Напоминает директивный стиль руководства. Он применяется на
Глава 2
Формирование команды и организация совместной работы
первой стадии развития, когда члены команды еще не совсем ясно представляют себе цели и роли. Они нуждаются в четких указаниях и информации со стороны руководителя. При этом моральная поддержка им не так важна, потому что они и так полны энтузиазма.
2. Стиль «Регулировка». На второй стадии развития члены команды в значительной степени нуждаются как в директивном поведении руководителя, так и в эмоциональной поддержке с его стороны. Члены команды по-прежнему ждут от руководителя четких указаний относительно того, что делать. Также им очень необходима поддержка руководителя в качестве посредника при разрешении многочисленных ролевых и межличностных конфликтов.
3. Стиль «Сотрудничество». Применяется на третьей стадии, когда члены команды отрегулировали многие из проблем, свойственных второй, критической стадии развития. Они нуждаются в поддержке со стороны руководителя, выражающейся в поддержании единства и связности, дифференциации и уточнении ролей, прояснении будущего команды. При этом у членов команды нет потребности в детальных указаниях со стороны руководителя, так как они уже обладают необходимыми навыками.
4. Стиль «Визирование». Соответствует четвертой стадии развития команды, когда члены команды знают что и как делать, сознают свою причаст-
ность к общей цели, испытывают высокую степень взаимного доверия. Им не нужны ни указания, ни поддержка, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу. Основными задачами руководителя здесь становятся помощь команде в предотвращении возврата к пройденным стадиям развития, поддержание духа постепенного совершенствования и инноваций, поощрение творческого подхода к решению проблем.
На рис. 11 показано соответствие стилей руководства и стадий развития команды.
Глава 2
Формирование команды и организация совместной работы
Руководитель изменяет стиль своего поведения последовательно как в случае прогрессивного, так и регрессивного развития команды.
Регрессивным развитие команды является тогда, когда она со стадии порядком выше возвращается на стадию порядком ниже, например со стадии 3 на стадию 2. В главе 1 мы уже рассмотрели ситуации, при которых это возможно.
Прогрессивное развитие команды характеризуется переходом от стадии порядком ниже на стадию порядком выше, например из стадии 3 в стадию 4.
При возникновении проблем в деятельности команды, находящейся на четвертой стадии развития, руководитель не может перейти от стиля 4 к стилю 1.
Ему следует вернуться к стилю 3 и проанализировать сложившуюся ситуацию. Затем, если в этом есть необходимость, он может перейти к стилю 2.
Очевиден вопрос о том, когда следует менять стиль руководства.
На наш взгляд здесь можно выделить следующие критерии:
□ у членов команды появляются не возникавшие ранее вопросы, например, куда мы движемся, ради чего это делается и т. п.;
□ изменяются межличностные отношения в команде, например, после периода беспре-
кословного подчинения члены команды начинают демонстрировать разногласия с лидером или на смену реактивному поведению участников совместного трудового приходит предпринимательский дух; □ члены команды начинают проявлять недовольство чем-либо, например тем, что, с их точки зрения, руководитель команды неоправданно ограничивает свободу в выборе средств для выполнения поставленных задач.
Руководителю следует менять стиль управления, если:
О у членов команды появляются не возникавшие ранее вопросы;
О изменяются межличностные отношения в команде;
О члены команды начинают проявлять недовольство чем-либо.
Также отметим, что если руководитель испытывает затруднения с определением соответствующего стиля, ему рекомендуется начать с директивного стиля. Логика рассуждения при этом такова: ослабить уровень требовательности проще и безопаснее, чем усилить.
Глава 2
Формирование команды и организация совместной работы
