Руководитель с высокой способно стью создавать коллектив использует конфликты в конструктивных целях. Вудкок М., Фрэнсис Д. [9, с. 261]
Управление к< нфликтами заключается не в избежании разногл \сий, а в поиске путей их более эффективного ис тользования для достижения общей цели..
Основная прич! на конфликта в том, что члены команды зависят друг от друга [50, с. 45]. Естественно, что члены управленческой команды, связанные общими интересами (общей целью), расходятся во мнениях по поводу возможностей роста и развития предприятия, спорят о том, как сделать его более эффективным. Таким образом, конфликт является неотъемлемой частью взаимозависимого существования членов команды. В связи с этим актуальным становится вопрос —
как управлять конфликтом, чтобы максимально использовать его потенциальные позитивные возможности и нейтрализовать негативные черты [51, с. 44].
Единого плана регулирования всех конфликтов не существует, но может быть выделено несколько условий, способствующих повышению продуктивности конфликта.
Первое условие управления конфликтами в команде — открытость общения. Членам команды рекомендуется открыто обсуждать возникающие проблемы и высказывать свое понимание происходящего, не стесняясь и не сдерживаясь. Только в открытой дискуссии они могут выяснить свои разногласия, обменяться суждениями и опасениями.
Второе условие управления конфликтами в команде — ограниченность конфликта деловыми рамками. Существует очень важная закономерность делового конфликта: деловой конфликт или цепь деловых конфликтов, оппоненты в которых постоянны, имеют тенденцию переходить в эмоциональный конфликт. Подобная тенденция может иметь крайне нежелательные для команды последствия. Поэтому деловые разногласия не должны переноситься в сферу личных отношений и наоборот.
Третье условие управления конфликтами в команде — объективность и адекватность восприятия конфликта. Члены команды, совместно ре-
Глава 2
Формирование команды и организация совместной работы
тающие проблемы, должны понимать, что следует оценивать только ид^и, а не личности с определенной сие 'емой мотивации. В ходе обсуждения спорных: '.роблем нужно отвлечься от психологического i онтекста, мотивов и установок [52, с. 46]. В про "ивном случае оценка действий, намерений и позиций может быть искажена личными пристрастия! и.
Следствием негаг1 чвной динамики второго и третьего условий hbj яется потеря общей цели. Члены команды начиь 1ют смотреть на конфликт как на борьбу, в которо i кто-то должен победить, а не как на совместнук проблему, которую следует решить.
Четвертое условие уп давления конфликтами в команде — посредничес:ая роль менеджера команды. Менеджер командь не должен втягиваться во всевозможные внутреннее конфликты, принимая ту или иную сторону, j!му следует находиться как бы «над схваткой», но не в позиции стороннего наблюдателя, а в ki честве лица, заинтересованного в нормализацил возникших осложнений [22, с. 262].
Судя по полученным в ходе исследований данным, членам управленческих команд зачастую не удается удерживать конфликт в конструктивных рамках. В результате, конфликты достаточно часто приобретают деструктивные качества.
Вероятно, основной причиной этого является необъективность восприятия. Она проявляется
в том, что члены команды склонны приписывать личностный характер официальным отношениям и поведению, которые на самом деле зависят не от личных особенностей оппонента, а от позиции, занимаемой им в организационной системе, и, следовательно, предписываемых и характерных для этой позиций действий. Например, предложение начальника финансового отдела об ужесточении финансовой дисциплины может быть воспринято членами команды как проявление его личной требовательности, хотя реально оно было продиктовано соображениями экономии денежных средств и устранения необязательных расходов.
Также очевидно, что эффективность управления конфликтами могла бы быть выше, если бы менеджеры команд лучше выполняли посредническую роль. Быть посредником означает оставаться нейтральным и не вовлеченным в конфликт лицом. Для этого менеджеру следует оценивать поведение членов команды исходя из того, в какой степени оно отвечает основным задачам труда команды: позволяет ли оно достигнуть целей, связанных с основной деятельностью организации, обеспечить необходимый уровень стабильности и целостности команды, решать другие проблемы. Но как показывают полученные оценки, менеджерам не всегда удается избежать субъективизма в суждениях о делах и поведении членов своих команд.
Глава 2
Формирование команды и организация совместной работы
В то же время обратим внимание на наличие позитивных моментов.
В большинстве команд имеет место благоприятный для совместного труда психологический климат. Почти 87% опрошенных говорят о том, что в их командах принято открыто обсуждать проблемы, выяснять разногласия, честно высказывать свое понимание относительно происходящего, обмениваться суждениями и опасениями, не стесняясь и не сдерживая эмоций, но при этом, не проявляя хамства.
