Сделайте обмен информацией в команде не трудоемким

...Обмен информацией представляет одну

из самых сложных проблем в организациях.

Мескон М.Х., Альберт М.,

Хедоури Ф. [28, с. 166]

При обмене информацией между членами ко­манды могут возникнуть следующие основные проблемы.

Первая проблема осуществления коммуника­ций в команде — так называемая проблема коди­рования и декодирования сообщения. Человек, направляющий сообщение (коммуникатор), и че­ловек, принимающий его (реципиент), могут по-разному понимать смысл содержащихся в нем слов. В результате может быть изменен смысл передаваемого сообщения или утеряна его часть. Взаимопонимание между людьми, обменива­ющимися информацией, возможно лишь, если: □ им известны знаки (слова, понятия, терми­ны, символы), применяемые для передачи сообщения, и, главное, закрепленные за ними значения;

О они придают знакам, используемым в ин­формационных сообщениях, одинаковое зна­чение, или, говоря научным языком, исполь­зуют единую или сходную систему кодифи­кации и декодификации.

Таким образом, чтобы достигнуть взаимопони­мания при обмене информацией рекомендуется:

1. Не путать людей использованием новых слов, если только их применение не оправдано.

2. Составить глоссарий основных и часто ис­пользуемых терминов. Определите ключевые (на­пример "«миссия», «стратегия» и т. п.) и часто используемые термины. Договоритесь с участни­ками коммуникационного процесса о том, что имеется в виду при употреблении этих терминов.-. Запишите определенные термины в глоссарий, чтобы каждый мог с ними ознакомиться. За пре­делами организации некоторые из этих терми­нов могут иметь различные значения. Главное, чтобы внутри организации каждый однозначно понимал, о чем идет речь.

3. Давать четкое пояснение своим словам. В об­щем-то, не имеет значения, какие именно слова Вы используете. Важно, чтобы всем было понятно, что Вы имеете в виду.

Следовательно, Вы добьетесь однозначного по-| нимания Ваших слов при передаче информации, исключив возможность их двоякого понимания и толкования.

Вторая проблема осуществления коммуника- ций в команде связана с перегруженностью ин-формационных каналов. Она может возникать в том случае, если членам команды предоставля-ется меньше или больше информации, чем тре­буется для решения задач. Тогда члены коман-

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

ды вынуждены направлять предназначенные для основной деятельности ресурсы либо на поиск недостающей информации, либо на обработку до­полнительной. Решение этой проблемы лежит в области конструирования информационных си­стем, которые должны производить тот объем информации, который необходим членам коман­ды [58, с. 306].

Проведенные нами исследования показали, что именно эта проблема наиболее часто встречается в командах при построении коммуникационного процесса. В связи с этим целесообразно остано­виться на ней подробнее.

Наиболее слабым местом процесса об­мена информацией в командах является использование информационных каналов: в различных ситуациях информации пре­доставляется меньше или больше, чем тре­буется для решения задач. В основном, это может быть связано с недостатками в области конструирования информацион­ных сетей и с ошибочным выбором соот­ветствующих ситуации носителей инфор­мации.

Для более наглядного рассмотрения данной проблемы приведем следующую ситуацию, дей­ствительно имевшую место в практике деятель­ности одной из обследованных нами команд.

Предприятие успешно функционировало вот уже несколько лет. Поэтому последнее время ру­ководство занималось разработкой проектов раз­вития бизнеса. Один из вариантов заключался в создании на паевой основе лизинговой компании, специализирующейся на операциях со строитель­ной техникой и оборудованием. Предполагалось, что основными клиентами станут небольшие подрядные организации, которые могли бы брать технику на несколько месяцев (на срок возведе­ния конкретного объекта). Директор направил имеющиеся у него данные членам управленческой команды и попросил каждого из них дать экс­пертную оценку этого проекта в письменной фор­ме. Некоторые из представленных оценок, с точ­ки зрения директора, были недостаточно обо­снованными, поэтому они были возвращены на доработку. Затратив на получение оценок боль­ше времени, чем предполагалось, директор, про­суммировав все высказанные «за» и «против», принял решение участвовать в данном проекте. Однако позднее стало очевидным, что это реше­ние было ошибочным:

1. Значительная доля техники находилась за порогом нормативных сроков службы. Достаточ­но часто от лизингополучателей поступали жа­лобы на плохое техническое состояние машин и оборудования.

2. Особые проблемы возникли при организа- \ ции лизинга грузоподъемных механизмов. По дей- «

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

ствующему законодательству, эксплуатация грузоподъемных машин — лицензируемый вид де­ятельности. Владелец таких машин (лизинго­вая компания) должен взаимодействовать по сложной схеме с Госгортехнадзором, содержать в штате соответствующих специалистов и т. д. Компания попыталась решить эту проблему за счет заключения договора со специальным предприятием по обслуживанию подобной тех­ники, но это привело к удорожанию лизинговых сделок, чем, естественно, не были довольны ли­зингополучатели.

Эти и другие причины привели к тому, что вскоре после своего создания лизинговая компа­ния завершила свою деятельность.

Когда на одном из совещаний принятое реше­ние было подвергнуто анализу, то после совмест­ного обсуждения почти все из тех членов коман­ды, кто первоначально высказался за участие в данном проекте, признали, что этого не следо­вало делать.

Чтобы проанализировать ситуацию и опреде­лить возможные пути ее исправления, дадим не­который необходимый для этого теоретический материал.

В первую очередь рассмотрим возможные вари­анты построения коммуникационных сетей. Обыч­но выделяются два типа коммуникационных сетей: Централизованные и децентрализованные сети.

В централизованных сетях информация сте­кается к сотруднику, занимающему центральное положение.

В децентрализованных сетях большинство ин­формационных сообщений проходит минуя центр.

Выбор типа коммуникационной сети, наибо­лее подходящего текущей ситуации, определяет­ся следующей логикой. Если команда решает от­носительно несложную, но требующую обмена информацией задачу, то наиболее целесообразна централизованная сеть (рис. 14).

К примеру, процедура разработки очередного бюджета, не предполагающая внесение в него су­щественных поправок, достаточно отработана и

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

не вызывает затруднений. Сотрудник, находящий­ся в центре сети, имеет возможность эффективно получать и отправлять знакомую, рутинную или структурированную информацию [8, с. 271].

Однако при выполнении задач в условиях не­определенности эффективность централизованных структур резко снижается.

Рассмотрим, к примеру, задачу по разработке нового продукта. В ходе его проектирования будут неоднократно возникать самые разнообразные про­блемы и нестандартные ситуации. Их решение во многом зависит от скорости взаимного обмена ин­формацией членов команды. Действия, предпри­нимаемые одним из членов команды, в свою оче­редь, воздействуют на других, которым приходит­ся постоянно приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам. В том случае, когда вся информа­ция направляется в центр, принимающий ее чело­век попросту захлебывается в потоках данных и не имеет возможности адекватно отреагировать на неожиданные проблемы, в то время как рядовые члены команды ожидают его решений [8, с. 271].

Поэтому для данной ситуации наиболее целе­сообразна децентрализованная форма коммуни­кативной сети: члены команды в зависимости от обстоятельств обращаются и в центр, и к колле­гам (рис. 15).

Теперь рассмотрим то, как для каждой ситуа­ции выбирается соответствующий носитель ин­формации.

Все информационные носители условно можно классифицировать по степени их богатства: распо­ложить в континууме «бедные-богатые» (рис. 16). Богатство носителя характеризуется возмож­ностью, которую дает носитель для того, чтобы: D прояснить недостатки и пробелы, обнаружен­ные в информационном сообщении, получив дополнительные пояснения от отправителя сообщения в предельно короткие сроки;

1"7П

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

□ продемонстрировать различные аспекты со­общения (деловой, эмоциональный) и др.

Однако ошибочно считать, что богатые носи­тели информации всегда лучше бедных. Богатые источники информации являются более дороги­ми, по сравнению с бедными. Более высокие за­траты на использование богатого носителя инфор­мации могут быть оправданы только типом зада­чи, решаемой в данной ситуации.

Таким образом, ситуационная модель выбора информационного носителя показывает, в каких случаях можно использовать «бедные» носители, а в каких оправданным является использование «богатых» носителей (рис. 17).

Рис. 17. Ситуационная модель выбора информационных носителей [8, с. 273]

Использование для передачи обычного сообще­ния при решении простой и стандартной задачи «богатых» носителей или информационной сети децентрализованного типа приводит к избытку данных, возникновению множества сигналов, а в результате — путанице и избыточному смыслу.

В свою очередь, применение при решении сложной, многофункциональной, нестандартной проблемы «бедных» носителей информации (за­писки, бюллетени, письма и т. д.) и централизо­ванной информационной сети зачастую также не позволяет получить желаемого решения.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

⁽₍ В силу этого члены команды вынуждены на­правлять предназначенные для выполнения ос-Довных трудовых задач ресурсы на обработку *.'^лишней или поиск недостающей информации, ч 10 в целом снижает эффективность коммуника-ц; юнного процесса, делая его трудоемким и тре­бу ощим для достижения своих целей больших затрат времени и энергии.

Руководитель в рассматриваемой ситуации, оцени ч решаемую задачу как сложную и нестан­дартна ю, вполне обоснованно построил обмен информ щией по типу децентрализованной сети.

Но щ и этом он допустил ошибку в определе­нии cooti этствующего ситуации типа информаци­онного но:ителя. В данном случае наиболее целе­сообразно шло использовать личное общение.

Третья гроблема коммуникаций в команде — низкая инт -шсивность информационного обмена между членгми команды. В рамках совместного труда в неп >средственное взаимодействие всту­пают люди с» своими характерами, привычками, индивидуаль шми отношениями к труду, уни­кальными особенностями. Поэтому интенсифици­ровать общение только формальными механиз­мами — жесткая регламентация отношений — зачастую невозможно. Интенсивность информа­ционного обмена обычно начинается с требова­ния неформальности [33, с. 163].

Культивирование неформального общения в первую очередь предполагает частые неформаль-

ные встречи членов команды без повестки дня и протокола. Вытекающие отсюда рост доверия и открытости, снижение дистанции в отноше­ниях между членами команды формируют бла­гоприятную почву для осуществления активно­го двустороннего обмена информацией. Образу­ется замкнутый контур движения информации, устраняющий рассогласование между целью и результатами труда объекта информационного воздействия (обратная связь) [35, с. 89]. В ре­зультате члены команды ведут систематическую и интенсивную работу по обмену информацией: получают и предоставляют друг другу реакцию на послание, сообщают друг другу полезные идеи, предупреждают друг друга о возможных отклонениях и предлагают способы их устране­ния и т. д.

Четвертая проблема осуществления комму­никаций в команде — недостаточное понимание руководителем важности коммуникаций. Неред­ко руководитель (формальный лидер команды) считает излишним информировать членов коман­ды о положении дел, полагая, что главное для последних — беспрекословно выполнять приня­тое решение и не терять время на излишние воп­росы [22, с. 109]. Но практика показывает, что одним из основных условий достижения успеш­ных межфункциональных и межличностных ком­муникаций является активная роль менеджера в формировании и поддержании коммуникаций,

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

особенно неформальных (поощрение незаплани­рованных встреч, дискуссий и т. д.).

В случае успешного решения названных про­блем сонечная цель коммуникационного процес­са в к (манде — формирование целостной инфор-мациодной картины, — а также промежуточные цели дожигаются ее членами эффективно, то есть с минима тьными затратами времени и энергии.