Проясните обязанности и роль каждого члена команды

Каждый член команды должен понимать, в чем заключаются его функции и как они состыковываются с функциями всех других ее членов.

Ли Якокка [60, с. 196]

Введение термина «ролевое» в отношении поведения как бы подчеркивает, что речь идет не о личном, свободном поведении работника, когда он целиком руководствуется собственными желаниями и настроениями, а о его поведении в рамках определенных обязанностей и полномочий, или, иначе говоря, определенной роли [13, с. 32].

Обычно выделяются два типа ролей:

1. Функциональные роли.

2. Командные роли.

Функциональные роли непосредственно относятся к должностным обязанностям члена команды и охватывают навыки, умения и технические навыки, которыми он обладает.

Описание функциональной роли включает в себя: 1. Предписание обязанностей, то есть поручения, задания, действия или решения, которые член команды и, если он руководитель, возглавляемая им группа, отдел, подразделение, должны осуществлять.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

2. Определение полномочий. Члену команды, принявшему на себя ответственность за удовлетворительное исполнение обязанности наряду с задачами, даются определенные полномочия, то есть право использовать ресурсы организации и труд ее работников для выполнения поставленных задач. Другими словами, полномочия показывают, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать.

Командные роли отражают способ, каким член команды выполняет свою работу, делает вклад в работу команды и взаимоотношения между участниками команды. Командная роль во многом определяется врожденными личными качествами и приобретенным поведением [43].

Наиболее ярко командные роли проявляются: О при определении последовательности выполняемых членами команды работ в рамках единого трудового процесса; □ при организации процесса разработки и принятия группового решения. Обычно выделяется восемь командных ролей [56]. 1. Председатель. Организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Председатель имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и работает с максимальным использованием потенциала каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Его главная зада-

ча заключается в том, чтобы создать условия, способствующие тому, чтобы каждый член команды внес свой, предписанный ему, ролевой вклад.

2. Формирователь. Он формирует усилия команды через установление целей и приоритетов. Формирователь присоединяется к точке зрения, что победителей не судят, и, в истинно Маккиавеллиев-ском стиле, прибегнет к незаконной или безнравственной тактике, если необходимо. Исследования показали, что это самая предпочтительная роль в команде. Стиль поведения Формирователя — оспаривать, мотивировать, достигать. Он склонен к провокациям, раздражению и нетерпению.

3. Генератор идей. Представляет новые идеи, пытается их развивать, разрабатывает стратегию. Он интересуется, в основном, более широкими вопросами, которые могут дать результат, при недостаточном внимании к деталям. Его стиль — привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен «витать в облаках» и игнорировать детали или протокол.

4. Эксперт. Объективно анализирует идеи и решения команды, трезво оценивает предложения и выдвигает контраргументы. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Является постоянным оппонентом генератора идей.

5. Коллективист. Играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль. Коллективист благоприятно действует на дух команды,

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

улучшает межличностное общение, сводит к минимуму конфликты в команде. Его присутствие улучшает моральный климат и повышает степень сотрудничества членов команды.

6. Исполнитель. Его призвание — выполнять работу, за которую больше никто не возьмется. Самым ярким качеством исполнителя является дисциплинированность. Он ответственно подходит к любой поручаемой работе, серьезно относится к своим обязательствам, надежен, практичен, доброжелателен и несколько консервативен, то есть с большим уважением относится к устоявшимся правилам и взглядам. Другой важной характеристикой исполнителя является его лояльность к команде. Он с готовностью принимает поставленные перед ним цели, у него никогда не возникает даже мысли отказаться от работы, если она ему не нравится или не вызывает интереса.

7. Разведчик. Он выполняет в команде роль, аналогичную генератору идей, однако действует он совершенно другими способами. Разведчик — это экстравертивный (ориентированный на внешний мир), собирающий ресурсы тип генератора идей. Разведчик исследует и докладывает об идеях, ресурсах и новых усовершенствованиях, которые имеются вне команды. Он создает полезные внешние контакты для команды. Разведчик обычно знает, кто может помочь решить проблемы. Он ходит, наблюдает, встречается с людьми и задает им хорошо продуманные вопросы. Разведчики не

столько сами предлагают оригинальные идеи, сколько «подбирают» фрагменты идей окружающих и развивают их. По своему душевному складу разведчики и генераторы идей — антиподы, но в команде они обычно мирно сосуществуют. Разведчики, как правило, успешно ведут различные переговоры и добиваются успехов при организации нового дела. При управлении уже устоявшимся бизнесом они менее эффективны, так как слишком оптимистичны, некритичны и легко теряют интерес к собственным предложениям.

8. Доводчик. Он обращает внимание на детали, стремится ничего не упустить, заботится о завершении намеченного и настаивает на этом даже в тех случаях, когда энтузиазм команды уже исчерпан. Он нетороплив, ориентирован на качество и менее всего интересуется эффектным и громким успехом. Продвигается вперед и настаивает на данном плане, проекте или предложении, когда возбуждение и энтузиазм других членов команды исчерпаны. Доводчик является тем, кто хорошо планирует, выполняет и доводит до конца задачи команды. Он раздражается, если работа команды отстает от графика, и теряет удовлетворение от работы, когда работа не завершена. Как и исполнители, доводчики обладают огромной самодисциплиной, но в отличие от последних испытывают постоянное беспокойство и страх: а вдруг что-то будет сделано не так. Порой он тратит слишком много сил на достижение поставленных це-

Глава 2

Формирование команды и организация совместной рабо ты

лей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются не столь уж важными. Если для исполнителя главное — преданность команде, то для доводчика — преданность конкретной задаче.

Командная роль во многом определяется врожденными личными качествами. Поэтому достаточно важно подобрать для члена команды роль, соответствующую его психологическому профилю. С этой целью может быть использована специальная тестовая методика, предназначенная для определения командной роли, которую данный участник лучше всего может выполнить.

Тест 3. Определение командных ролей [48]

I. В каждом из семи вопросов распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как Вы полагаете, они лучше всего подходят Вашему собственному поведению. Эти десять баллов могут быть распределены поровну или, возможно, все приданы одному-единственному ответу. Прежде чем начать отвечать на вопросы, ознакомьтесь с описанием всех этапов теста.

1. Что, я полагаю, я могу внести в команду:

(a) Я полагаю, я могу быстро увидеть новые возможности и воспользоваться ими.

(b) Я могу работать хорошо с самыми разными людьми.

(d) Моя способность состоит в том, чтобы выявлять людей, когда я обнаруживаю что-то, что может быть внесено ценного в групповую активность.

(e) Моя способность следовать планам до конца имеет много общего с моей персональной (личной) эффективностью.

(f) Я готов столкнуться лицом к лицу с временной непопулярностью, если это приведет к стоящим результатам в конце.

(g) Обычно я умею чувствовать, что является реалистичным и возможным для работы.

(h) Я могу предложить нечто разумное для альтернативного курса действий без внесения пристрастия или предвзятости.

2. Мои слабые стороны командной работы могли бы быть связаны с тем что:

(a) Я не чувствую себя непринужденно, пока собрания не будут хорошо подготовлены и проведены в общих чертах хорошо.

(b) Я склонен быть великодушным к другим, тем, кто имеет обоснованную точку зрения, которая не выставляется напоказ.

(d) Мой объективный взгляд делает трудным для меня вопрос присоединения к коллегам с готовностью и энтузиазмом.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

(e) Иногда меня видят как волевого и авторитарного, если существует необходимость, чтобы что-то было сделано.

(f) Я нахожу трудным руководить с переднего плана: возможно, я слишком чуток к атмосфере в группе.

(g) Я склонен увлекаться идеями, которые приходят мне в голову, и, таким образом, я теряю (плохо ориентируюсь) направление в том, что происходит.

(h) Мои коллеги хотят, чтобы я излишне не беспокоился о деталях и о том, что дела могут идти не так.

3. Когда я вовлечен в проект с другими людьми:

(a) У меня есть способность влиять на людей без давления на них.

(b) Моя обычная бдительность предотвращает ошибки и оплошности, возникающие из-за невнимательности.

(c) Я готов потребовать действий, чтобы удостовериться, что собрание не тратит попусту время и не теряет из вида основные цели.

(d) Можно рассчитывать, что я внесу в качестве вклада нечто оригинальное.

(e) Я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих интересах.

(f) Я стремлюсь искать самое свежее в новых идеях и усовершенствованиях.

(g) Я полагаю, что моя способность к здравому смыслу может помочь принять правиль-ное решение.

(h) На меня можно положиться в том, чтобы все основные работы были организованы.

4. Характерный для меня подход к групповой работе состоит в следующем:

(a) У меня есть интерес лучше познакомиться с коллегами.

(b) Я не сопротивляюсь, если уделяется вни--мание точке зрения других, а моя находится в меньшинстве.

(d) Я думаю, у меня есть талант заставить все работать, как только план запущен в действие.

(e) У меня есть тенденция избегать очевидного и выступать с чем-то неожиданным.

(f) Я постоянно совершенствую любую работу, которую я выполняю.

(g) Я готов сделать полноценными контакты вне самой работы.

(h) Пока я интересуюсь всеми точками зрения, я не сомневаюсь в своем решении, если только решение принято.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:

(a) Мне нравится анализировать ситуации и взвешивать все возможные альтернативы.

(b) Мне интересно находить практические решения проблем.

(d) Я могу иметь сильное влияние на решения

(e) Я умею сходиться с людьми, которые могут предложить что-то новое.

(f) Я умею убедить людей согласиться на необходимый образ действий.

(g) Я чувствую, что мое внимание полностью сосредоточено на том виде деятельности, где я могу ставить задачу.

(h) Мне нравится находить ту область, где нужно напрягать воображение.

6. Если бы вдруг мне поручили трудную задачу, ограничив время и предоставив в мое распоряжение незнакомых людей:

(a) Я чувствовал бы себя подобно тому, кто удаляется в угол, чтобы придумать выход из тупика перед развитием линии поведения.

(b) Я был бы готов работать с тем, кто показал самый позитивный подход.

лучший вклад могли бы внести различные индивидуальности.

(d) Мое естественное чувство крайней необходимости помогло бы мне гарантировать, что мы не отстанем от графика.

(e) Я полагаю, что я сохранил бы хладнокровие и свою способность мыслить объективно.

(f) Я бы удерживал постоянство цели вопреки давлению.

(g) Я был бы готов взять на себя руководство, если бы чувствовал, что группа не продвигается вперед.

(h) Я бы открыл дискуссии с целью стимулирования новых мыслей и получения некоего движения.

7. Работая в группах и думая об имеющихся у меня проблемах, я вижу, что:

(a) Я склонен выказывать свою нетерпимость к тем, кто препятствует прогрессу.

(b) Возможно, остальные критикуют меня за то, что я слишком аналитичен и недостаточно интуитивен.

(d) Я склонен становиться немного надоедливым, вполне вероятно, и полагаюсь на од-ного-двух членов команды, поощряющих и воспламеняющих меня.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

(e) Я нахожу трудным начинать что-либо делать, если не ясны цели.

(f) Иногда я не в состоянии объяснить и прояснить сложные вопросы, которые приходят мне в голову.

(g) Я сознаю, что хочу от других того, что не умею делать сам.

(h) Я не решаюсь четко изложить мои вопросы против реальной оппозиции.

П. Произведите проверку распределения баллов:

□ сумма баллов, распределенных между вариантами ответов на каждый вопрос, должна быть равна 10.

□ сумма баллов по всем 7 вопросам должна быть равна 70.

III. Перенесите ответы в расшифровочную таблицу в соответствии с определенным в ней ключом.

Раздел	И	П	Ф	Г	P	Э	К	Д
	g	d	f	с	a	h	b	e
	а	b	e	£	с	d	F	h
	h	a	с	d	f	g	e	b
	d	h	b	e	g	с	a	f
	b	f	d	h	e	a	с	g
	f	с		a	h	e	b	d
	e	g	a	f	d	b	h	с
Итого

Заметьте, что эта таблица анализа расшифровывает очки и не является простым сложением очков. Например, если Ваш счет в Разделе 1 был: а = 1, b = 4, с = 2, d = 0, е = 1, f = 2, g = 0, h = 0, тогда, используя дешифрующую таблицу, Ваш первый ряд будет выглядеть так:

IV. Подсчитайте сумму баллов по столбцу «И» расшифровочной таблицы и запишите ее в строку «Итого». Проделайте тоже самое с другими столбцами.

V. Определите столбец, имеющий максимальную сумму в строке «Итого».

Начальная буква в названии данного столбца соответствует типу командной роли, которую Вы лучше всего можете выполнять:

И — исполнитель;

П — председатель;

Ф — формирователь;

Г — генератор идей;

Р — разведчик;

Э — эксперт;

К — коллективист;

Д — доводчик.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

Определив по расшифровочной таблице, какие пункты в каждом из 7 вопросов соответствуют полученной роли, Вы можете составить для себя описание психологических черт, свойственных данной роли.

Следует только добавить, что психологическое состояние и характеристики члена команды могут претерпевать некоторые изменения, поэтому со временем может изменяться приемлемая для него командная роль.

Чем в большей степени для описания индивидуальных ролей в частности и ролевой структуры команды в целом характерны различного рода противоречия, неопределенности или неясности, тем выше вероятность рассогласования во взаимодействиях членов команды.

При распределении ролей между членами команды и формировании ее ролевой структуры должны выполняться некоторые условия.

Первое условие — отсутствие неоправданного пересечения границ индивидуального труда.

Совместный характер труда членов команды подразумевает, что выполняемые ими индивидуальные задачи взаимосвязаны между собой. Таким образом, определяется, что сферы деятельности (роли) членов команды частично перекры-

вают друг друга или пересекаются. Однако это не предполагает, что один член команды может вторгаться в сферу деятельности, за которую главную ответственность несет другой, и принимать в ней какие-либо решения.

Проведенное исследование показало, что в командах размыты границы между сферами индивидуального труда их членов, трудно четко установить, что делает и за что несет индивидуальную ответственность каждый член команды. Наличие в своих командах данного недостатка отметили 34% опрошенных.

Второе условие распределения ролей в команде — отсутствие разрыва обязанностей.

В отличие от пересечения границ индивидуального труда, которое, собственно говоря, является одним из конструктивных условий образования команды, разрыв обязанностей в процессе труда команды не допускается ни при каких условиях. Круг обязанностей, осуществляемых каждым членом команды в соответствии с ее задачами, не допускает возникновения области невыполненных функций.

Однако полученные данные позволяют предположить, что при осуществлении трудового процесса в обследованных командах иногда появляются задачи, решение которых ни за кем не закреплено. Зачастую их устранением вынужден заниматься член команды, не имеющий официально порученных обязанностей и полномочий (от-

Глава 2 г-:

Формирование команды Г " и организация совместной работы _:

ветственность и право принятия окончательного решения). Очевидно, что это сказывается на качестве решений и действий.

Третье условие распределения ролей в команде — пропорциональность между ответственностью каждого члена команды и набором данных ему прав, полномочий, ресурсов.

Это подразумевает, что член команды должен обладать полномочиями, достаточными для выполнения задач, обязанности по которым он на себя принял. Например, начальник отдела маркетинга может выполнить решение команды высшего звена управления — увеличить сбыт производимой предприятием продукции — только в том случае, если имеет полномочия провести рекламную кампанию и использовать различные стимулы к торговым агентам.

Полученные в ходе исследования оценки указывают на то, что в командах имеют место ситуации, когда на их членов возлагается ответственность за задачи, которые они не могут выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий.

Четвертое условие распределения ролей в команде — равномерность распределения задач.

Подразумевается, что объемы труда между членами команды должны распределяться приблизительно одинаково. Однако установлено, что в обследованных командах все же существует некоторый функциональный дисбаланс: кто-то осу-

ществляет больший объем труда, кто-то меньший. В принципе, такой факт не является негативным, если объем выполненного труда и его результаты тесно коррелируют с системой вознаграждения (компенсацией), в противном случае это свидетельствует о недостатках ролевого распределения.

Пятое условие распределения ролей в команде — гибкость ролевого описания.

Описание соответствующих роли обязанностей и полномочий (например должностная инструкция) должно регулярно пересматриваться и уточняться (например по мере профессионального роста членов команды или по мере развития организации).

Но из полученных данных следует, что ролевые описания в исследованных командах почти не изменялись с момента их первоначального составления. Это позволяет предположить, что либо определению содержания труда членов команды просто не уделяется должного внимания, либо имеет место принципиальная неформализован-ность отношений и обязанностей.

Возможно, в исследованных командах принята логика, согласно которой чем в меньшей степени организация является формализованной, тем больше вероятность совпадения позиций участников. То есть членам команды предоставляется значительное пространство для самоорганизации: возможность формировать и поддерживать совокупность действий и отношений на основе сво-

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

бодного выбора правил и процедур, сообразно ситуации и собственному видению.

Поскольку, как было установлено при изучении подбора состава, члены команд обладают соответствующими профессиональными и личностными качествами, то введение самоорганизации можно считать оправданным.

Однако по некоторым признакам можно судить о том, что в процессе самоорганизации команды сталкиваются с целым рядом проблем, что выражается низкими оценками опрошенных таких аспектов, как:

□ мотивация на совместный труд;

П успешность предотвращения конфликтов, носящих деструктивный характер.

Исследуя распределение ролей в командах, мы пришли к выводу, что иногда сам руководитель команды нарушает ролевые границы, во-первых, давая члену команды задание, не относящееся к его сфере труда (смещенное вне сферы ответственности поручение), во-вторых, не определяя пределы его ответственности и полномочий в конкретной ситуации.

Результаты исследования показали, что из шести процессов организации работы, команды распределение ролей удовлетворяет самих членов команды меньше всего: именно этому процессу они дали самую низкую оценку.

В связи со всеми установленными недостатками достаточно часто в командах возникают ситуации, когда несколько участников занимаются решением одной задачи, не имея четкого представления о том, кто несет окончательную ответственность за решение задачи, а кто в данной ситуации обладает только рекомендательными полномочиями.

В качестве примера здесь может быть рассмотрена следующая ситуация, действительно имевшая место в одной из исследованных команд.

По своим каналам главный инженер узнал, что строительная компания, где он работал раньше, получила крупный заказ на реставрацию здания. В силу загруженности своих мощностей компания готова выступить в качестве генподрядчика и подключить к исполнению заказа нескольких субподрядчиков.

Главный инженер сообщил об этом директору фирмы, который незамедлительно собрал совещание руководителей отделов, где было решено взяться за выполнение заказа в качестве субподрядчика.

В завершении совещания директор попросил главного инженера заняться заключением контракта, а начальника отдела маркетинга, который обычно занимался такими делами, курировать этот вопрос. Директор руководствовался тем, что главный инженер еще совсем недав-

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

но работал в организации генподрядчика и сохранил там хорошие связи.

Главный инженер самостоятельно провел переговоры (на это ушло больше времени, чем планировалось) и представил директору проект договора, составленный специалистами генподрядчика.

Директор, в свою очередь, передал договор начальнику отдела маркетинга для доведения дела до конца. Изучив проект, начальник отдела маркетинга сообщил директору о том, что в договоре указаны неприемлемые для фирмы условия, а повторная проработка и согласование нового проекта договора с генподрядчиком требует еще некоторого времени.

В конечном счете, генподрядчик, не дождавшись договора, официальным письмом проинформировал директора организации, что субподряд передан другой фирме.

Очевидно, что в данной ситуации решение о совместной работе главного инженера и начальника отдела маркетинга было правильным.

Ошибка состояла в нечетком и неправильном распределении ролей.

Главный инженер, имея хорошие связи, мог в режиме консультации дать начальнику отдела маркетинга ценную для ведения переговоров информацию или участвовать в переговорах в качестве коммуникатора с рекомендательными полномочиями.

В свою очередь, начальника отдела маркетинга, обладающего знаниями и опытом ведения переговоров и заключения контрактов, следовало сделать персонально ответственным за выполнение данной задачи и наделить соответствующими полномочиями.

Если бы "директор организовал такой тандем ролей, исполняемых главным инженером и начальником отдела маркетинга, то скорее всего это позволило бы предприятию не только получить субподряд, но и договориться о более выгодных условиях.

Для устранения данной проблемы мы внесли предложение о разработке и внедрении в практику организации совместного труда членов команды матрицы разделения задач, позволяющую соответствующим образом распределить права и обязанности между членами команды управления в зависимости от области принятия решения.

Данная матрица представляет собой таблицу, в которой:

П столбцы — это должности членов управленческой команды,

□ строки — области принятия решений, то есть задачи и/или виды деятельности, составляющие процесс управления на данном предприятии. Фрагмент предложенной нами матрицы представлен в табл. 2.

Таблица 2