Проясните обязанности и роль каждого члена команды

Каждый член команды должен понимать, в чем заключаются его функции и как они состыковываются с функциями всех дру­гих ее членов.

Ли Якокка [60, с. 196]

Введение термина «ролевое» в отношении по­ведения как бы подчеркивает, что речь идет не о личном, свободном поведении работника, когда он целиком руководствуется собственными желани­ями и настроениями, а о его поведении в рамках определенных обязанностей и полномочий, или, иначе говоря, определенной роли [13, с. 32].

Обычно выделяются два типа ролей:

1. Функциональные роли.

2. Командные роли.

Функциональные роли непосредственно отно­сятся к должностным обязанностям члена коман­ды и охватывают навыки, умения и технические навыки, которыми он обладает.

Описание функциональной роли включает в себя: 1. Предписание обязанностей, то есть поруче­ния, задания, действия или решения, которые член команды и, если он руководитель, возглав­ляемая им группа, отдел, подразделение, долж­ны осуществлять.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

2. Определение полномочий. Члену команды, принявшему на себя ответственность за удовлет­ворительное исполнение обязанности наряду с задачами, даются определенные полномочия, то есть право использовать ресурсы организации и труд ее работников для выполнения поставлен­ных задач. Другими словами, полномочия пока­зывают, что лицо, занимающее какую-либо дол­жность, имеет право делать.

Командные роли отражают способ, каким член команды выполняет свою работу, делает вклад в работу команды и взаимоотношения между учас­тниками команды. Командная роль во многом определяется врожденными личными качества­ми и приобретенным поведением [43].

Наиболее ярко командные роли проявляются: О при определении последовательности выпол­няемых членами команды работ в рамках единого трудового процесса; □ при организации процесса разработки и при­нятия группового решения. Обычно выделяется восемь командных ролей [56]. 1. Председатель. Организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с груп­повыми целями. Председатель имеет ясное пред­ставление о сильных и слабых сторонах команды и работает с максимальным использованием по­тенциала каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Его главная зада-

ча заключается в том, чтобы создать условия, способствующие тому, чтобы каждый член коман­ды внес свой, предписанный ему, ролевой вклад.

2. Формирователь. Он формирует усилия коман­ды через установление целей и приоритетов. Фор­мирователь присоединяется к точке зрения, что по­бедителей не судят, и, в истинно Маккиавеллиев-ском стиле, прибегнет к незаконной или безнрав­ственной тактике, если необходимо. Исследования показали, что это самая предпочтительная роль в команде. Стиль поведения Формирователя — оспа­ривать, мотивировать, достигать. Он склонен к про­вокациям, раздражению и нетерпению.

3. Генератор идей. Представляет новые идеи, пытается их развивать, разрабатывает стратегию. Он интересуется, в основном, более широкими вопросами, которые могут дать результат, при недостаточном внимании к деталям. Его стиль — привносить инновационные идеи в работу коман­ды и ее цели. Он склонен «витать в облаках» и игнорировать детали или протокол.

4. Эксперт. Объективно анализирует идеи и ре­шения команды, трезво оценивает предложения и выдвигает контраргументы. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Является постоянным оппонентом генератора идей.

5. Коллективист. Играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль. Коллекти­вист благоприятно действует на дух команды,

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

улучшает межличностное общение, сводит к ми­нимуму конфликты в команде. Его присутствие улучшает моральный климат и повышает степень сотрудничества членов команды.

6. Исполнитель. Его призвание — выполнять работу, за которую больше никто не возьмется. Самым ярким качеством исполнителя является дисциплинированность. Он ответственно подхо­дит к любой поручаемой работе, серьезно отно­сится к своим обязательствам, надежен, практи­чен, доброжелателен и несколько консервативен, то есть с большим уважением относится к усто­явшимся правилам и взглядам. Другой важной характеристикой исполнителя является его ло­яльность к команде. Он с готовностью принимает поставленные перед ним цели, у него никогда не возникает даже мысли отказаться от работы, если она ему не нравится или не вызывает интереса.

7. Разведчик. Он выполняет в команде роль, аналогичную генератору идей, однако действует он совершенно другими способами. Разведчик — это экстравертивный (ориентированный на внеш­ний мир), собирающий ресурсы тип генератора идей. Разведчик исследует и докладывает об иде­ях, ресурсах и новых усовершенствованиях, кото­рые имеются вне команды. Он создает полезные внешние контакты для команды. Разведчик обыч­но знает, кто может помочь решить проблемы. Он ходит, наблюдает, встречается с людьми и задает им хорошо продуманные вопросы. Разведчики не

столько сами предлагают оригинальные идеи, сколько «подбирают» фрагменты идей окружа­ющих и развивают их. По своему душевному скла­ду разведчики и генераторы идей — антиподы, но в команде они обычно мирно сосуществуют. Раз­ведчики, как правило, успешно ведут различные переговоры и добиваются успехов при организа­ции нового дела. При управлении уже устоявшим­ся бизнесом они менее эффективны, так как слиш­ком оптимистичны, некритичны и легко теряют интерес к собственным предложениям.

8. Доводчик. Он обращает внимание на дета­ли, стремится ничего не упустить, заботится о за­вершении намеченного и настаивает на этом даже в тех случаях, когда энтузиазм команды уже ис­черпан. Он нетороплив, ориентирован на качество и менее всего интересуется эффектным и громким успехом. Продвигается вперед и настаивает на данном плане, проекте или предложении, когда возбуждение и энтузиазм других членов команды исчерпаны. Доводчик является тем, кто хорошо планирует, выполняет и доводит до конца задачи команды. Он раздражается, если работа команды отстает от графика, и теряет удовлетворение от работы, когда работа не завершена. Как и испол­нители, доводчики обладают огромной самодис­циплиной, но в отличие от последних испытыва­ют постоянное беспокойство и страх: а вдруг что-то будет сделано не так. Порой он тратит слиш­ком много сил на достижение поставленных це-

Глава 2

Формирование команды и организация совместной рабо ты

лей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются не столь уж важными. Если для ис­полнителя главное — преданность команде, то для доводчика — преданность конкретной задаче.

Командная роль во многом определяется врож­денными личными качествами. Поэтому доста­точно важно подобрать для члена команды роль, соответствующую его психологическому профи­лю. С этой целью может быть использована спе­циальная тестовая методика, предназначенная для определения командной роли, которую данный участник лучше всего может выполнить.

Тест 3. Определение командных ролей [48]

I. В каждом из семи вопросов распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как Вы полагаете, они лучше всего подхо­дят Вашему собственному поведению. Эти десять баллов могут быть распределены поровну или, возможно, все приданы одному-единственному ответу. Прежде чем начать отвечать на вопросы, ознакомьтесь с описанием всех этапов теста.

1. Что, я полагаю, я могу внести в команду:

(a) Я полагаю, я могу быстро увидеть новые возможности и воспользоваться ими.

(b) Я могу работать хорошо с самыми разными людьми.

(c) Генерирование идей является одним из моих природных качеств.

(d) Моя способность состоит в том, чтобы вы­являть людей, когда я обнаруживаю что-то, что может быть внесено ценного в груп­повую активность.

(e) Моя способность следовать планам до кон­ца имеет много общего с моей персональ­ной (личной) эффективностью.

(f) Я готов столкнуться лицом к лицу с вре­менной непопулярностью, если это приве­дет к стоящим результатам в конце.

(g) Обычно я умею чувствовать, что является реалистичным и возможным для работы.

(h) Я могу предложить нечто разумное для аль­тернативного курса действий без внесения пристрастия или предвзятости.

2. Мои слабые стороны командной работы мог­ли бы быть связаны с тем что:

(a) Я не чувствую себя непринужденно, пока собрания не будут хорошо подготовлены и проведены в общих чертах хорошо.

(b) Я склонен быть великодушным к другим, тем, кто имеет обоснованную точку зрения, которая не выставляется напоказ.

(c) Я имею склонность говорить слишком мно­го, как только группа доберется до новых идей.

(d) Мой объективный взгляд делает трудным для меня вопрос присоединения к колле­гам с готовностью и энтузиазмом.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

(e) Иногда меня видят как волевого и автори­тарного, если существует необходимость, чтобы что-то было сделано.

(f) Я нахожу трудным руководить с переднего плана: возможно, я слишком чуток к ат­мосфере в группе.

(g) Я склонен увлекаться идеями, которые при­ходят мне в голову, и, таким образом, я теряю (плохо ориентируюсь) направление в том, что происходит.

(h) Мои коллеги хотят, чтобы я излишне не беспокоился о деталях и о том, что дела могут идти не так.

3. Когда я вовлечен в проект с другими людьми:

(a) У меня есть способность влиять на людей без давления на них.

(b) Моя обычная бдительность предотвращает ошибки и оплошности, возникающие из-за невнимательности.

(c) Я готов потребовать действий, чтобы удос­товериться, что собрание не тратит попус­ту время и не теряет из вида основные цели.

(d) Можно рассчитывать, что я внесу в каче­стве вклада нечто оригинальное.

(e) Я всегда готов поддержать хорошее пред­ложение в общих интересах.

(f) Я стремлюсь искать самое свежее в новых идеях и усовершенствованиях.

(g) Я полагаю, что моя способность к здраво­му смыслу может помочь принять правиль-ное решение.

(h) На меня можно положиться в том, чтобы все основные работы были организованы.

4. Характерный для меня подход к групповой работе состоит в следующем:

(a) У меня есть интерес лучше познакомиться с коллегами.

(b) Я не сопротивляюсь, если уделяется вни--мание точке зрения других, а моя нахо­дится в меньшинстве.

(c) Обычно я умею находить линию поведения; и аргументы, чтобы доказать несостоятель­ность неразумных предложений.

(d) Я думаю, у меня есть талант заставить все работать, как только план запущен в дей­ствие.

(e) У меня есть тенденция избегать очевидно­го и выступать с чем-то неожиданным.

(f) Я постоянно совершенствую любую рабо­ту, которую я выполняю.

(g) Я готов сделать полноценными контакты вне самой работы.

(h) Пока я интересуюсь всеми точками зрения, я не сомневаюсь в своем решении, если только решение принято.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

5. Я получаю удовлетворение от работы, по­тому что:

(a) Мне нравится анализировать ситуации и взвешивать все возможные альтернативы.

(b) Мне интересно находить практические ре­шения проблем.

(c) Мне нравится чувствовать, что я способ­ствую хорошим производственным отноше­ниям.

(d) Я могу иметь сильное влияние на решения

(e) Я умею сходиться с людьми, которые мо­гут предложить что-то новое.

(f) Я умею убедить людей согласиться на не­обходимый образ действий.

(g) Я чувствую, что мое внимание полностью сосредоточено на том виде деятельности, где я могу ставить задачу.

(h) Мне нравится находить ту область, где нуж­но напрягать воображение.

6. Если бы вдруг мне поручили трудную зада­чу, ограничив время и предоставив в мое распо­ряжение незнакомых людей:

(a) Я чувствовал бы себя подобно тому, кто уда­ляется в угол, чтобы придумать выход из тупика перед развитием линии поведения.

(b) Я был бы готов работать с тем, кто пока­зал самый позитивный подход.

(c) Я бы нашел способ уменьшения размеров задачи путем установления — какой наи-

лучший вклад могли бы внести различные индивидуальности.

(d) Мое естественное чувство крайней необхо­димости помогло бы мне гарантировать, что мы не отстанем от графика.

(e) Я полагаю, что я сохранил бы хладнокровие и свою способность мыслить объективно.

(f) Я бы удерживал постоянство цели вопре­ки давлению.

(g) Я был бы готов взять на себя руководство, если бы чувствовал, что группа не продви­гается вперед.

(h) Я бы открыл дискуссии с целью стимули­рования новых мыслей и получения неко­его движения.

7. Работая в группах и думая об имеющихся у меня проблемах, я вижу, что:

(a) Я склонен выказывать свою нетерпимость к тем, кто препятствует прогрессу.

(b) Возможно, остальные критикуют меня за то, что я слишком аналитичен и недоста­точно интуитивен.

(c) Мое требование обеспечить, чтобы работа была сделана должным образом, может под­крепляться поступками.

(d) Я склонен становиться немного надоедли­вым, вполне вероятно, и полагаюсь на од-ного-двух членов команды, поощряющих и воспламеняющих меня.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

(e) Я нахожу трудным начинать что-либо де­лать, если не ясны цели.

(f) Иногда я не в состоянии объяснить и про­яснить сложные вопросы, которые прихо­дят мне в голову.

(g) Я сознаю, что хочу от других того, что не умею делать сам.

(h) Я не решаюсь четко изложить мои вопро­сы против реальной оппозиции.

П. Произведите проверку распределения баллов:

□ сумма баллов, распределенных между вари­антами ответов на каждый вопрос, должна быть равна 10.

□ сумма баллов по всем 7 вопросам должна быть равна 70.

III. Перенесите ответы в расшифровочную табли­цу в соответствии с определенным в ней ключом.

Раздел	И	П	Ф	Г	P	Э	К	Д
	g	d	f	с	a	h	b	e
	а	b	e	£	с	d	F	h
	h	a	с	d	f	g	e	b
	d	h	b	e	g	с	a	f
	b	f	d	h	e	a	с	g
	f	с		a	h	e	b	d
	e	g	a	f	d	b	h	с
Итого

Заметьте, что эта таблица анализа расшифро­вывает очки и не является простым сложением очков. Например, если Ваш счет в Разделе 1 был: а = 1, b = 4, с = 2, d = 0, е = 1, f = 2, g = 0, h = 0, тогда, используя дешифрующую таблицу, Ваш первый ряд будет выглядеть так:

IV. Подсчитайте сумму баллов по столбцу «И» расшифровочной таблицы и запишите ее в стро­ку «Итого». Проделайте тоже самое с другими столбцами.

V. Определите столбец, имеющий максималь­ную сумму в строке «Итого».

Начальная буква в названии данного столбца соответствует типу командной роли, которую Вы лучше всего можете выполнять:

И — исполнитель;

П — председатель;

Ф — формирователь;

Г — генератор идей;

Р — разведчик;

Э — эксперт;

К — коллективист;

Д — доводчик.

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

Определив по расшифровочной таблице, какие пункты в каждом из 7 вопросов соответствуют полученной роли, Вы можете составить для себя описание психологических черт, свойственных данной роли.

Следует только добавить, что психологическое состояние и характеристики члена команды мо­гут претерпевать некоторые изменения, поэтому со временем может изменяться приемлемая для него командная роль.

Чем в большей степени для описания ин­дивидуальных ролей в частности и роле­вой структуры команды в целом характер­ны различного рода противоречия, неопре­деленности или неясности, тем выше ве­роятность рассогласования во взаимодей­ствиях членов команды.

При распределении ролей между членами ко­манды и формировании ее ролевой структуры должны выполняться некоторые условия.

Первое условие — отсутствие неоправданно­го пересечения границ индивидуального труда.

Совместный характер труда членов команды подразумевает, что выполняемые ими индивиду­альные задачи взаимосвязаны между собой. Та­ким образом, определяется, что сферы деятель­ности (роли) членов команды частично перекры-

вают друг друга или пересекаются. Однако это не предполагает, что один член команды может втор­гаться в сферу деятельности, за которую главную ответственность несет другой, и принимать в ней какие-либо решения.

Проведенное исследование показало, что в ко­мандах размыты границы между сферами инди­видуального труда их членов, трудно четко уста­новить, что делает и за что несет индивидуаль­ную ответственность каждый член команды. На­личие в своих командах данного недостатка от­метили 34% опрошенных.

Второе условие распределения ролей в коман­де — отсутствие разрыва обязанностей.

В отличие от пересечения границ индивиду­ального труда, которое, собственно говоря, явля­ется одним из конструктивных условий образо­вания команды, разрыв обязанностей в процессе труда команды не допускается ни при каких ус­ловиях. Круг обязанностей, осуществляемых каж­дым членом команды в соответствии с ее задача­ми, не допускает возникновения области невы­полненных функций.

Однако полученные данные позволяют пред­положить, что при осуществлении трудового про­цесса в обследованных командах иногда появля­ются задачи, решение которых ни за кем не за­креплено. Зачастую их устранением вынужден за­ниматься член команды, не имеющий официаль­но порученных обязанностей и полномочий (от-

Глава 2 г-:

Формирование команды Г " и организация совместной работы _:

ветственность и право принятия окончательного решения). Очевидно, что это сказывается на ка­честве решений и действий.

Третье условие распределения ролей в коман­де — пропорциональность между ответствен­ностью каждого члена команды и набором дан­ных ему прав, полномочий, ресурсов.

Это подразумевает, что член команды должен обладать полномочиями, достаточными для вы­полнения задач, обязанности по которым он на себя принял. Например, начальник отдела мар­кетинга может выполнить решение команды выс­шего звена управления — увеличить сбыт произ­водимой предприятием продукции — только в том случае, если имеет полномочия провести реклам­ную кампанию и использовать различные стиму­лы к торговым агентам.

Полученные в ходе исследования оценки ука­зывают на то, что в командах имеют место ситу­ации, когда на их членов возлагается ответствен­ность за задачи, которые они не могут выпол­нить удовлетворительно из-за отсутствия доста­точных полномочий.

Четвертое условие распределения ролей в ко­манде — равномерность распределения задач.

Подразумевается, что объемы труда между чле­нами команды должны распределяться прибли­зительно одинаково. Однако установлено, что в обследованных командах все же существует не­который функциональный дисбаланс: кто-то осу-

ществляет больший объем труда, кто-то меньший. В принципе, такой факт не является негативным, если объем выполненного труда и его результаты тесно коррелируют с системой вознаграждения (компенсацией), в противном случае это свиде­тельствует о недостатках ролевого распределения.

Пятое условие распределения ролей в коман­де — гибкость ролевого описания.

Описание соответствующих роли обязанностей и полномочий (например должностная инструк­ция) должно регулярно пересматриваться и уточ­няться (например по мере профессионального роста членов команды или по мере развития орга­низации).

Но из полученных данных следует, что роле­вые описания в исследованных командах почти не изменялись с момента их первоначального со­ставления. Это позволяет предположить, что либо определению содержания труда членов команды просто не уделяется должного внимания, либо имеет место принципиальная неформализован-ность отношений и обязанностей.

Возможно, в исследованных командах приня­та логика, согласно которой чем в меньшей сте­пени организация является формализованной, тем больше вероятность совпадения позиций участ­ников. То есть членам команды предоставляется значительное пространство для самоорганизации: возможность формировать и поддерживать сово­купность действий и отношений на основе сво-

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

бодного выбора правил и процедур, сообразно ситуации и собственному видению.

Поскольку, как было установлено при изуче­нии подбора состава, члены команд обладают со­ответствующими профессиональными и личност­ными качествами, то введение самоорганизации можно считать оправданным.

Однако по некоторым признакам можно судить о том, что в процессе самоорганизации команды сталкиваются с целым рядом проблем, что выра­жается низкими оценками опрошенных таких аспектов, как:

□ мотивация на совместный труд;

П успешность предотвращения конфликтов, носящих деструктивный характер.

Исследуя распределение ролей в командах, мы пришли к выводу, что иногда сам руководитель команды нарушает ролевые границы, во-первых, давая члену команды задание, не относящееся к его сфере труда (смещенное вне сферы ответствен­ности поручение), во-вторых, не определяя пре­делы его ответственности и полномочий в конк­ретной ситуации.

Результаты исследования показали, что из шести процессов организации рабо­ты, команды распределение ролей удовлет­воряет самих членов команды меньше все­го: именно этому процессу они дали самую низкую оценку.

В связи со всеми установленными недостатка­ми достаточно часто в командах возникают ситу­ации, когда несколько участников занимаются решением одной задачи, не имея четкого пред­ставления о том, кто несет окончательную ответ­ственность за решение задачи, а кто в данной ситуации обладает только рекомендательными полномочиями.

В качестве примера здесь может быть рассмот­рена следующая ситуация, действительно имев­шая место в одной из исследованных команд.

По своим каналам главный инженер узнал, что строительная компания, где он работал раньше, получила крупный заказ на реставра­цию здания. В силу загруженности своих мощно­стей компания готова выступить в качестве генподрядчика и подключить к исполнению за­каза нескольких субподрядчиков.

Главный инженер сообщил об этом директо­ру фирмы, который незамедлительно собрал со­вещание руководителей отделов, где было реше­но взяться за выполнение заказа в качестве суб­подрядчика.

В завершении совещания директор попросил главного инженера заняться заключением кон­тракта, а начальника отдела маркетинга, ко­торый обычно занимался такими делами, кури­ровать этот вопрос. Директор руководствовал­ся тем, что главный инженер еще совсем недав-

Глава 2

Формирование команды и организация совместной работы

но работал в организации генподрядчика и со­хранил там хорошие связи.

Главный инженер самостоятельно провел пере­говоры (на это ушло больше времени, чем планиро­валось) и представил директору проект договора, составленный специалистами генподрядчика.

Директор, в свою очередь, передал договор на­чальнику отдела маркетинга для доведения дела до конца. Изучив проект, начальник отдела мар­кетинга сообщил директору о том, что в дого­воре указаны неприемлемые для фирмы условия, а повторная проработка и согласование нового проекта договора с генподрядчиком требует еще некоторого времени.

В конечном счете, генподрядчик, не дождав­шись договора, официальным письмом проинфор­мировал директора организации, что субподряд передан другой фирме.

Очевидно, что в данной ситуации решение о совместной работе главного инженера и началь­ника отдела маркетинга было правильным.

Ошибка состояла в нечетком и неправильном распределении ролей.

Главный инженер, имея хорошие связи, мог в режиме консультации дать начальнику отдела маркетинга ценную для ведения переговоров ин­формацию или участвовать в переговорах в каче­стве коммуникатора с рекомендательными пол­номочиями.

В свою очередь, начальника отдела маркетин­га, обладающего знаниями и опытом ведения пе­реговоров и заключения контрактов, следовало сделать персонально ответственным за выполне­ние данной задачи и наделить соответствующи­ми полномочиями.

Если бы "директор организовал такой тандем ролей, исполняемых главным инженером и на­чальником отдела маркетинга, то скорее всего это позволило бы предприятию не только получить субподряд, но и договориться о более выгодных условиях.

Для устранения данной проблемы мы внес­ли предложение о разработке и внедрении в практику организации совместного труда чле­нов команды матрицы разделения задач, позво­ляющую соответствующим образом распреде­лить права и обязанности между членами ко­манды управления в зависимости от области принятия решения.

Данная матрица представляет собой таблицу, в которой:

П столбцы — это должности членов управлен­ческой команды,

□ строки — области принятия решений, то есть задачи и/или виды деятельности, составля­ющие процесс управления на данном пред­приятии. Фрагмент предложенной нами матрицы представлен в табл. 2.

Таблица 2