1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса. В. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.
2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
В. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.
3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
В. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.
4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
В. Иногда я жертвую своими собственны-ми интересами ради интересов другого че- ловека.
5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого. В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6. А. Я пытаюсь избежать возникновения не приятностей для себя.
В. Я стараюсь добиться своего.
7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
В. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться своего.
8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добить-ся своего.
В. Я первым делом стараюсь ясно опреде-лить то, в чем состоят все затронутые ин-тересы и вопросы.
Глава 2
Формирование команды и организация совместной работы
9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий. В. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего.
В. Я пытаюсь) айти компромиссное решение.
11. А. Первым дб яом я стараюсь ясно определить то, в че!: состоят все затронутые интересы и вощ осы.
В. Я стараюс > успокоить другого и главным образом с охранить наши отношения.
12. А. Зачастую я i збегаю занимать позицию, которая может. ызвать споры.
В. Я даю возмож шсть другому в чем-то остаться при своеь мнении, если он также идет мне на ветре чу.
13. А. Я предлагаю с юднюю позицию.
В. Я настаиваю, 4тобы было сделано по-моему.
14. А. Я сообщаю др>:ому свою точку зрения и спрашиваю о ег< взглядах.
В. Я пытаюсь пок азать другому логику и преимущества moi x взглядов.
15. А. Я стараюсь ус; окоить другого и главным образом сохр; нить наши отношения. В. Я стараюсь сдел ль все необходимое, чтобы избежать напряженности.
16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого. В. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добить-ся своего.
В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем. В. Я даю возможность другому в чем-то ос таться при своем мнении, если он также идет мне на встречу.
19. А. Первым делом я стараюсь ясно опреде лить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
В. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
В. Я стараюсь найти лучшее сочетание вы-год и потерь для нас обоих.
21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть вни-мательным к желаниям другого.
В. Я всегда склоняюсь к прямому обсужде-нию проблемы.
22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая н| ходится посередине между моей позицией
и точкой зрения другого человека. В. Я отстаиваю свои желания.
23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удов летворить желания каждого из нас.
Глава 2
Формирование команды и организация совместной р аботы
В. Иногда я предоставляю возможность другим в; ять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
24. А. Если п >зиция другого кажется ему очень важной, s- стараюсь пойти навстречу его желаниям.
В. Я ста] аюсь убедить другого прийти к компром';ссу.
25. А. Я пыг аюсь показать другому логику и преимущ 'ства моих взглядов.
В. Ведя шреговоры, я стараюсь быть вни-мательньиу к желаниям другого.
26. А. Я предл \гаю среднюю позицию.
В. Я почти 1 сегда озабочен тем, чтобы удовлетворить н елания каждого из нас.
27. А. Зачастук я избегаю занимать позицию, которая мо>::ет вызвать споры.
В. Если это делает другого счастливым, я дам ему воз; южность настоять на своем.
28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
В. Улажива; ситуацию, я обычно стараюсь найти подде ржку у другого.
29. А. Я предла ■■аю среднюю позицию.
В. Думаю, ч го не всегда стоит волноваться из-за каких то возникающих разногласий.
30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого. В. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.
Обработка результатов
Определите по ключу количество ответов, которое соответствует каждому из пяти типов поведения в конфликтной ситуации. Каждый ответ оценивается в 1 балл. По количеству набранных баллов можно судить о предпочитаемом типе (типах) разрешения конфликта.
| № | Соперничество | Сотрудничество | Компромисс | Избегание | Приспособление |
| А | Б | ||||
| Б | А | ||||
| А | Б | ||||
| А | Б | ||||
| А | Б | ||||
| Б | А | ||||
| Б | А | ||||
| А | Б | ||||
| Б | А | ||||
| А | Б | ||||
| А | Б | ||||
| Б | А | ||||
| Б | А | ||||
| Б | А | ||||
| Б | А | ||||
| Б | А | ||||
| А | Б | ||||
| Б | А | ||||
| А | Б | ||||
| А | Б |
Глава 2
Формирование команды и организация совместной работы
| № | Соперничество | С(труд-Hi чест-во | Компромисс | Избегание | Приспособление |
| Б | А | ||||
| Б | А | ||||
| А | Б | ||||
| Б | А | ||||
| А | Б | ||||
| Б | А | ||||
| А | Б | ||||
| А | Б | ||||
| А | Б | ||||
| А |
Краткая хар жтеристика типов разрешения конфликта
Человек, исп< льзующий стиль соперничества,
активен и предг эчитает идти к разрешению конфликта собстве! ным путем. Он не заинтересован в сотрудничест je с другими и достигает цели, используя свои волевые качества. Он старается в первую очеред! удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая их принимать нузшое ему решение проблемы.
Стиль избегания означает, что индивид не отстаивает свои права, ни с кем не сотрудничает для выработки решения или уклоняется от решения конфликта. Для этого используется уход от проблемы (выход из комнаты, смена темы и т. п.), игнорирование ее, перекладывание
ответственности за решение на другого, отсрочка решения и т.п.
Приспособление — это действия совместно с другим человеком без попытки отстаивать собственные интересы. В отличие от уклонения, при этом стиле имеет место участие в ситуации и согласие делать то, чего хочет другой. Это стиль уступок, согласия и принесения в жертву собственных интересов.
Тот, кто следует стилю сотрудничества, активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительных затрат времени, чем другие, так как сначала выдвигаются нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем идет их обсуждение. Это хороший способ удовлетворения интересов обеих сторон, который требует понимания причин конфликта и совместного поиска новых альтернатив его решения. Среди других стилей сотрудничество — самый трудный, но наиболее эффективный стиль в сложных и важных конфликтных ситуациях.
При использовании стиля компромисса обе стороны немного уступают в своих интересах, чтобы удовлетворить их в остальном, часто главном. Это делается путем торга и обмена, уступок. В отличие от сотрудничества, компромисс достигается на более поверхностном уровне — один уступает в чем-то, другой тоже, в результате появляется
Глава 2
Формирование команды и организация совместной работы
возможность прийти к общему решению. При компромиссе отсутствует поиск скрытых интересов, рассматриваете I '.элько то, что каждый говорит о своих желав яях. При этом причины конфликта не затрагив потея. Идет не поиск их устранения, а нахож; ение решения, удовлетворяющего сиюминутние интересы обеих сторон.
Оптимальной ст чатегией поведения в конфликте считается таг ая, в которой применяются все пять тактик пове; эния, и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов. Если ваш результат отличен от оптимального, то одни тактики выражены слаЕ j — имеют значение ниже 5 баллов, другие — с::льно — выше 7 баллов (общая сумма баллов ра ша 30).
Для оптимизация своего поведения в конфликте рекомендуете i привести значения всех пяти тактик в инте) вал от 5 до 7 баллов, т. е. реже прибегать к тг ктике, имеющей завышенные значения, и ч; ще использовать тактики, имеющие заниженн ле значения по результатам тестирования.
Специалисты утв фждают, что необходимо применение всех пяти тактик — соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление — в зависимости от конкретных условий конфликтной ситуации. Согласно ряду исследований, в целом, в практике современного менеджмента преобладают стили компромисса и избегания.
Задание. Укажите, какие тактики следует применять в следующих ситуациях:
П истинные интересы скрываются, но доводы одинаково убедительны;
П одинаково значимы цели и важны подходы обеих сторон;
□ принятие решения должно быть быстрым, и вы убеждены в своей правоте;
П конфликтная ситуация разрешится сама собой через определенное время;
D решение проблемы важнее для партнера, чем для вас.
Резюме
Формирование команды представляет собой сложный процесс, требующий значительных затрат и усилий.
Проведенные нами исследования показали, что команды, создаваемые для решения проблем, зачастую порождают собственные проблемы и имеют множество недостатков в организации совместного труда.
В большинстве команд имеют место ситуации, когда несколько участников занимаются решением одной задачи, не имея четкого представления о том, кто несет окончательную ответственность за решение задачи, а кто обладает только рекомендательными полномочиями. Иногда сам менеджер нарушает ролевые границы либо давая члену команды задание, не относящееся к сфере
Глава 2
Формирование команды и организация совместной работы
его труда, либо не определяя пределы его ответственности и полномочий в конкретной ситуации.
Зачастую в «оманд^х либо вообще отсутствует логическая схема организации разработки совместных р< шений, либо используются какие-нибудь ориги жальные схемы. Если имеет место второе обстог тельство, то это не является негативным фактам. Однако в тех командах, где мы предлагали сх шатично (в виде последовательных этапов разрабо чей решения и связей между ними) описать, как oi уществляется разработка совместного решения, taina просьба вызывала явные затруднения.
Еще один ч£ зто встречающийся недостаток заключается в то л, что в различных ситуациях информации пред< ставляется меньше или больше, чем необходимо дл; решения задачи. Поэтому члены команды выну: хдены использовать ресурсы, предназначенные д 1Я выполнения основных функций, на обработку 1злишней или поиск недостающей информации, 1то делает коммуникационный процесс трудоем'.им и требующим для достижения своих целей больших затрат времени и энергии.
Итак, еслл вы решили сформировать эффективную команду, на что следует обратить основное внимание?
Команда должна иметь нужный состав участников. Нужный состав предполагает соотношение между достаточностью у членов команды знаний и умений при минимально возмож-
ном количестве людей. Требование знаний и умений влечет увеличение числа членов команды. Но большая команда трудноуправляема и в ней затруднены взаимодействия. Рекомендуемый размер команды — не более 10 человек.
Каждый член команды должен ясно и однозначно понимать, в чем заключается его роль (функции, обязанности) и как они связаны с функциями других участников. Четкое и ясное распределение ролей позволит участникам более эффективно выполнять свой вклад в работу команды, облегчит взаимодействия, снизит конфликтность и столкновения во взаимоотношениях между участниками.
Руководитель строит и изменяет свое поведение в соответствии с ситуацией, обеспечивая команде то, в чем она больше всего нуждается в данной ситуации. Поведение руководителя имеет две возможные ориентации — ориентация на задачи и ориентация на отношения, — которые он меняет в соответствии с условиями ситуации. При этом важно, чтобы не происходило резких перепадов из одной крайности в другую.
Проблемные совещания (собрания, встречи) хорошо организованы. Практика показывает, что совещания являются одним из основных поглотителей времени и средств. Причина подобного заключается в том, что многие совещания неудовлетворительно организованы и проведены, плохо подытожены. Иногда даже нет необходимости
Глава 2
Формирование команды и организация совместной работы
собирать ее вещание с участием всей команды, отрывая их с г остальной работы. В других случаях совещания длятся слишком долго.
Члены ь оманды обмениваются нужной информацией в 1ужное время в нужном объеме. При этом они i e используют ресурсы, предназначенные для другой деятельности, чтобы получить недостающ^ ю информацию или переработать излишнюю.
Конфликт ы в команде не избегаются, а управляются. Учас гники команды открыто обсуждают возникающие проблемы и высказывают свое мнение о происхс 1ящем. Каждый член команды воздерживается i т отождествления действий и личности того, кт 1 ему противостоит в рамках конфликта.
Глава 3 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
В этой главе будут рассмотрены вопросы, которые в предыдущих главах либо были затронуты вскользь, либо не были затронуты вообще, но которые являются важными для жизнедеятельности команды и ее эффективного функционирования.
3. 1. Добейтесь взаимопонимания в общении с участниками команды
Без взаимопонимания невозможны ни совместная работа или учеба, ни активный, интересный отдых, ни счастливая семейная жизнь, ни доброжелательность в отношениях. Нарушения взаимопонимания приводят к разрыву добрых отношений, вызывают конфликты, порождают одиночество. Не случайно отсутствие взаимопонимания в коллективах приводит, в конечном счете, к их ослаблению. Знание механизмов взаимопонимания помогает понять и эффективно использовать конкретные закономерности общения людей, добиться сплочения коллектива, формирования позитивного психологического климата, при котором каждый участник чувствует себя среди коллег комфортно.
Как руководителю команды можно добиться взаимопонимания?
Глава 3 Управление персоналом
1. Дайте участникам команды возможность почувствовать их значимость.
2. Поста)айтесь лучше узнать и лучше понять участников команды.
3. Распо (ожите к себе участников команды, повышайте а поддерживайте в их глазах свой авторитет.
4. Умело члияйте на позицию участников команды.
Рассмотрил практические приемы, с помощью которых можн > добиться решения данных задач.
