Мотивы стратегических альянсов

Мотивом для создания стратегического альянса может послужить же­лание добиться преимуществ глобальной стратегии (см. рис. 11.1). На­пример, стратегический альянс может:

• Создать эффект масштаба. Инвестиции компании Toyota, кото­рые она делала в разработку новых моделей автомобилей и произ­водственных систем, благодаря совместному предприятию с GM в Калифорнии теперь работают на большее число подразделений.

Глава 11. Глобальные стратегии

• Открыть доступ к стратегически важным рынкам. Японская/УС разрабатывает и производит видеомагнитофоны, но реализует их на разнородном европейском рынке только благодаря совмест­ным усилиям с компанией Thompson.

• Обойти торговые ограничения. Компании Inland Steel и Nippon Steel совместными усилиями построили сталелитейный завод в штате Индиана. Nippon поставила технологию, капитал и обеспе­чила доступ к находящимся на территории США японским авто­мобильным заводам. Взамен она обрела знания о местном рынке и, что гораздо важнее, смогла обойти квоты на импорт стали.

Вероятно, самым распространенным мотивом создания альянсов является компенсация отсутствующих или неразвитых активов либо компетенций. В этом смысле стратегический альянс может следующее.

• Заполнить пробелы в товарной линии, что позволяет обслужи­вать рыночные ниши. Например, Ford, General Motors и Chrysler получают основные составляющие своих товарных линий имен­но от альянсов с другими компаниями. В процессе долгосрочного сотрудничества с фирмой Mazda компания Ford получила многие свои модели автомобилей, а также доступ на рынки некоторых стран Азиатско-Тихоокеанского региона. Когда Mazda отказалась от планов строительства минивэна, компания Ford обратилась за помощью к Nissan. В одиночку компания просто не в состоянии обеспечить всю гамму моделей, необходимую для обслуживания такого крупного рынка, как США.

• Открыть доступ к необходимой технологии. JVC получила доступ на европейский рынок, а ее партнер Thompson — доступ к конку­рентоспособному источнику видеотехники.

• Загрузить избыточные мощности. Совместное предприятие GM/ Toyota использует простаивавший завод General Motors в Кали­форнии.

• Открыть доступ к дешевому производству. Микроволновые печи GE производятся в Южной Корее компанией Samsung.

• Использовать известное название или отношения с покупателя­ми. Компания NGK приобрела пакет акций дочерней компании GE с несколько устаревшей товарной линией, чтобы использовать имя и репутацию General Electric для продвижения собственных товаров на американском рынке электрооборудования. Американ­ская линейная компания объединилась с Mitsui, чтобы привлечь к себе работающие в США японские производственные пред-

310 Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

приятия, предпочитающие иметь дело с японскими же поставщи­ками. • Снизить объем инвестиций. В некоторых случаях фирма вкла­дывает в совместное предприятие не финансовые ресурсы, а тех­нологию.

Главная идея альянса: сохранение стратегических позиций участников

Наиболее острая проблема стратегических альянсов связана с возни­кающим с течением времени дисбалансом в относительных вкладах партнеров или с ситуацией, когда активы или навыки одного из участ­ников уже не представляют интереса для другой стороны. Подобная участь ожидала многие партнерства между американскими и японски­ми фирмами в сфере бытовой электроники, тяжелого машиностроения, энергетического оборудования и офисной техники.¹²

Итог подобного рода партнерств — утрата навыков американскими компаниями и прекращение участия в совместных предприятиях — в определенной мере связан с мотивацией сторон. Японские фирмы мо­тивированы на изучение новых компетенций; их смущает отсутствие необходимых технологий, и они стремятся избавиться от этого недо­статка. Американцами же движет желание заработать деньги за счет внешних поставок отдельных элементов и, как следствие, экономии затрат. Сначала они передают партнерам сборочные операции, потом производство отдельных компонентов, затем основных элементов кон­струкции товара, функции по его разработке и, наконец, ключевые тех­нологии. У американского партнера остается лишь дистрибьюторская функция, тогда как все основные элементы бизнеса, такие как проекти­рование, производство и совершенствование продукта, сосредоточены в руках японской компании.

Г. Хэмел, И. Доз и К. Прахалад изучили 15 стратегических альянсов и высказали предложения по защите активов и компетенций от парт­нера по совместному предприятию.¹³

Один из подходов — построение коллаборации так, чтобы обеспе­чить и обучение, и доступ к недостающим компетенциям и активам. Сравним совместное производство Toyota/ GM, где General Motors уча­ствует в производственном процессе и обновлении модельного ряда, и попытки компании Chrysler продавать разработанные и произведенные в Японии автомобили Mitsubishi. Во втором случае дело закончилось тем, что марке «Mitsubishi» удалось завоевать положительную репута­цию в США и создать собственную дилерскую сеть, через которую она

Глава 11. Глобальные стратегии

самостоятельно реализует свои модели. Если за альянсом стоит не стремление к развитию активов или компетенций, а желание избежать инвестиций и получить краткосрочную прибыль, он обречен на ско­рую «смерть».

Другой подход состоит в защите активов посредством контроля над ними. Во многих японских фирмах налажена скоординированная пе­редача информации, что позволяет им избегать несанкционированных, неуместных потоков данных. Другие фирмы четко оговаривают усло­вия доступа к определенной части товарной линии или стадиям про­цесса разработки. Motorola, например, согласилась предоставить свою технологию производства микрочипов партнеру, компании Toshiba, только после того, как та выполнила свои обещания по расширению присутствия продукции американского партнера на японском рынке. Третьи фирмы продолжают совершенствовать активы так, чтобы парт­неры оставались в полузависимом состоянии. Разумеется, проблема защиты активов многократно усиливается, когда для их передачи до­статочно одного чертежа. И упрощается, когда дело касается сложных систем — например, когда активом является передовая система произ­водства.

Задача защиты активов существенно облегчается в случаях, когда оба партнера вносят в альянс взаимодополняющие активы, являющие­ся стержневыми компетенциями и основой деятельности каждого из них. В этом случае опасность того, что кто-то из партнеров окажется в зависимом состоянии, невелика. Так, созданной в 1989 г. компании Clintee International, совместному предприятию медицинского гиганта Baxter и производителя продуктов питания Nestle, уже через три года удалось добиться объема продаж в $400 млн. Компания Baxter специа­лизировалась на парентеральном питании (продуктах, вводимых внут­ривенно или через катетер) и имела опыт работы на рынках медицинс­ких препаратов, особенно на территории США. Концерн Nestle, со своей стороны, является специалистом по основным продуктам питания, имеет большой интерес к продуктам для взрослых, а также обладает развитой научно-исследовательской базой и доступом к мировым рын­кам. Маловероятно, что, участвуя в совместном предприятии, такие партнеры допустят ослабление своих позиций.