Инновации и предложение ценности

Инновации могут обеспечивать ценность для покупателей по несколь­ким параметрам. Небольшие постепенные инновации, как правило, уси­ливают предложение ценности за счет обеспечения нового или усовер­шенствованного атрибута или характерной особенности. Это приводит к повышению уверенности при приобретении товара или услуги, а так­же удовлетворения от их использования. Однако ценность для потре­бителя выходит за рамки определенных выгод, так как обычно счита­ется, что организация, воспринимаемая как инновационная, обладает другими желательными характеристиками, которые могут влиять на покупку и лояльность. Например, инновационная организация часто рассматривается как обладающая надежностью в категории своего то­вара, что преобразуется в доверие и уверенность. В некоторых контек­стах даже престиж компании и выгоды самовыражения определяют ее восприятие как инновационной.

Создать дополнительные выгоды, как правило, способны компании, такие как Sony, которые формируют новые категории и субкатегории (в противоположность небольшим постепенным совершенствованиям). Во-первых, в этом случае восприятие фирмы как инновационной бо­лее сильное. Во-вторых, инновация обладает потенциалом, позволяю­щим влиять на те сферы, в которых конкурирующие торговые марки рассматриваются как релевантные (в пределах того, насколько данное новшество определяет новую товарную категорию или субкатегорию). Эту возможность инноваций продемонстрировала компания Sony, оп­ределив пространство «Walkman». В-третьих, подобные инновации могут обеспечивать компании позицию первопроходца, что дает ей ощущение аутентичности и сильные ассоциации. Преимущество пер­вопроходца имеет немаловажное значение, поэтому оно будет рассмот­рено далее.

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Преимущество первопроходца

Как было отмечено в предыдущем параграфе, инновация может создать преимущество первопроходца. В этом случае конкуренты будут вынуж­дены догонять компанию-пионера в сфере технологий. Если они ско­пируют инновацию, они рискуют отстать, так как прогресс никогда не стоит на месте. Между тем новатор может обеспечить себе лояльность покупателей, которая будет определяться несколькими факторами. Один из них — это простая осведомленность; если товар или услуга первопроходца удовлетворяет потребности покупателей, то у них мо­жет не возникнуть стимула опробовать что-то другое. Конечно, поку­пателя можно переманить или заставить его сформировать долговре­менную приверженность товару или услуге. Однако это не только рискованно, но и связано с большими расходами и мешает осуществ­лению изменений.

Для того чтобы получить преимущество первопроходца, важно пер­вым попасть на рынок и инвестировать в формирование своей позиции на этом рынке. Хотя высокие первоначальные цены могут показаться привлекательным способом получения высокой маржи прибыли и воз­врата вложенных в развитие средств, стратегия умеренных цен может оказаться более полезной с точки зрения получения доли рынка и со­здания более серьезных барьеров для последователей. Компании, ко­торые выходят на рынок вслед за первопроходцем, могут воспользо­ваться выгодой от знания инновации, но им часто приходится создавать значительно лучшее предложение, чтобы получить шанс на смещение первопроходца с того места, которое он занимает в восприятии своей клиентской базы. Создание максимально широкой базы покупателей сильно осложняет эту задачу.

Исследование ранних лидеров рынков -

Существует мнение, что истинные пионеры рынка часто не выживают — за­частую из-за того, что они выходят на рынок до появления на нем соответ­ствующей технологии, или потому, что их вытесняют более крупные конку­ренты.¹⁴

Однако на основании исследований своей базы данных фирм из 50 отрас­лей Дж. Голдер и П. Теллис определили, что показатель «смертности» среди ранних лидеров (т. е. фирм, которые могут «ступить» на рынок уже на стадии роста жизненного цикла товара) минимален, их средняя доля рынка почти втрое превосходит аналогичный показатель фирм-пионеров, а отрываются они от преследователей на более значительное расстояние.¹⁵

Ученые определили пять объясняющих выдающиеся результаты ранних лидеров факторов.

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

• Предвидение массового рынка. В то время как пионеры рынка, такие как Атрех в сфере видеомагнитофонов или Chux в сфере одноразовых подгуз­ников, продавали свои товары по высоким ценам, ранние лидеры рынка {Sony и Matsushita в категории видеомагнитофонов или P&G в категории подгузни­ков) оценивали свои предложения на уровне массового рынка сбыта. В кате­гории наручных часов так же поступила компания Timex, в категории фотоплен­ки — Kodak, в категории безопасных бритв — Gillette, в автомобилестроении — Ford, в сфере женского трикотажа — L'eggs. Успех всех этих компаний объяс­няется предвидением массового рынка сбыта своей продукции.

• Организационная настойчивость. Успех многих ранних лидеров часто тре­бует многих лет упорной работы. P&G потребовалось 10 лет, чтобы создать подгузники «Pampers», а японским производителям видеомагнитофонов при­шлось потратить на исследования и разработки два десятка лет.

• Финансовая поддержка. Готовность и способность компании инвестировать в исследования и разработки имеет критическое значение, потому что пер­спектива прибыли является еще очень далекой, а зарабатывать деньги необ­ходимо уже сегодня. К примеру, пивоваренная компания Rheingold Brewery представила светлое пиво «Gablinger's». Начало было многообещающим, однако неудовлетворительные финансовые результаты в других категориях вынудили компанию отозвать часть ресурсов от новой марки. А корпорация Philip Morris, наоборот, на протяжении пяти лет вкладывала значительные средства в продвижение «Miller Lite», что позволило ей сначала занять, а за­тем удерживать доминирующие рыночные позиции.

• Постоянные инновации. Понятно, что для сохранения лидерства в длитель­ной перспективе необходим непрекращающийся поток инноваций. Компа­ния Gillette поняла это еще в начале 1960-х гг., когда ее британский соперник Wilkinson Sword выпустил лезвия для безопасных бритв из нержавеющей ста­ли. Срок службы новинки в три раза превосходил время эксплуатации изго­товленных из углеродистой стали лезвий «Gillette». После резкого сокраще­ния доли рынка компания вернулась к своему инновационному наследию и разработала новую серию товаров.

• Использование активов. Ранние лидеры имеют возможность занять доми­нирующие позиции и во взаимосвязанных товарных категориях, а значит, вос­пользоваться преимуществами налаженной системы распределения и изве­стных торговых марок (т. е. добиться экономии на использовании уже суще­ствующих активов). К примеру, бренды «Diet Pepsi» и «Tab» компании Coca-Cola, благодаря существованию широкой дилерской сети и популярности тор­говых марок завоевали рынок низкокалорийных прохладительных напитков, значительно потеснив его пионера Royal Crown Cola.

• Преимущество последователя. Многие фирмы осознанно применяют стра­тегию преследования лидера, т. е. имитируют действия добившихся успехов конкурентов, что позволяет им снизить расходы на ИИР, убедиться в том, что товар принимается рынком, и узнать, как покупатели приобретают и исполь­зуют товар. Последователи могут выбрать подходящее время для входа на рынок. Можно, к примеру, вспомнить историю с первым карманным компью­тером «Apple Newton», который появился преждевременно и выдержал жест­кую борьбу, в то время как последовавшие за ним конкуренты вышли на уже подготовленный рынок.

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Главные идеи

• Позиционирование по стоимости требует эффективных комму­никаций и должно поддерживаться преимуществом по издерж­кам, которое может основываться на предложениях «без изыс­ков», операционной эффективности, эффекте масштаба и/или кривой опыта.

• Стратегия фокусирования помогает избежать отвлечения внима­ния от реализации стратегии бизнеса, обеспечивает возможности конкуренции в условиях ограниченности ресурсов, может под­держивать стратегию позиционирования, обеспечить снижение давления со стороны конкурентов и установление связей с поку­пателями. Использование стратегии фокусирования требует стро­гой дисциплины, что помогает избежать расширения предложе­ния.

• Инновации могут создавать предложение ценности, повышать доверие и престиж компании, а также обеспечить преимущество первого игрока.

Темы для обсуждения

1. Сравните стратегию компаний Dell и Southwest. Чем они похожи? Чем отличаются? Что в каждом случае является основой для пред­ложения ценности? Почему их преимущество устойчиво?

2. Разработайте направления расширения для Shouldice Hospital и/или Krispy Kreme.

3. Каким образом Shouldice Hospital и Krispy Kreme создали преимуще­ство первого игрока? Что останавливает Kaiser и Dunkin' Donuts со­ответственно от того, чтобы последовать их примеру? Почему эти компании этого не сделали? Кто, по вашему мнению, может стать конкурентами Shouldice Hospital и Krispy Kreme?

4. Сравните и противопоставьте друг другу инновационные стратегии Sony и P&G. Какая из компаний использует разрушающие иннова­ции (описанные в главе 6)? Инновации какой из них могут быть охарактеризованы как поддерживающие? Sony гордится своей при­верженностью технологиям (хотя иногда это почти граничит с иг­норированием покупателей), a P&G своей ориентацией на покупа­теля. В чем отличие? Кто из них прав?

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности... 287

Примечания

1. Источники: Dell Annual Reports, 2000, 2001, 2002; Dell Online, HBS Case 596-058; Matching Dell, HBS Case 9-799-158; Andy Serwer, «Dell Does Domination», Fortune, January 21, 2002, p. 71; Brad Stond, «Dell's New Toy», Newsweek, November 18,2002; и интервью с Группой глобального бренда ком­пании Dell, April 2003. Особая благодарность Скотту Хелбингу, менеджеру по глобальному бренду компании Dell, за полезные замечания.

2. Andrew Park, «What You Don't Know About Dell», Business Week, November 3, 2003, p. 79.

3. William J. Abernathy and Kenneth Wayne, «Limits of the Learning Curve», Harvard Business Review, September-October 1974,pp. 109-119. Рисунок 10.1, используемый с разрешения, взят из этой статьи.

4. Timothy М. Saseter, Patrick W.. Houston, Joshua L. Wright, and Juliana U. Park, «Amazon: Extracting Value from the Value Chain», Strategy and Business, First Quarter, 2000, pp. 94-105.

5. Материал частично заимствован из Lawrence D. Milligan, «Keeping it simple: The Evolution of Customer-Business Development at Procter & Gamble», за­мечания сделаны на симпозиуме Американской маркетинговой ассоциации в Цинциннати в июле 1997 г.

6. Swander Расе & Co., «Does Size Really Matter?», Research Note, Vol. 10, Issue 3, 1997.

7. William H. Davidow and Bro Utal, «Service Companies: Focus or Falter», Harvard Business Review, July-August 1989, pp. 77-85.

8. Andrew Serwer, «The Hole Story», Fortune, July 7, 2003.

9. Humphrey Taylor, «Sony Retains Number One Position in the Harris Poll Annual «Best Brand» Survey for Third Year in a Row», Harris Poll, July 2002.

10. Kenneth Hein, «When is Enough Enough?», Brand Week, December 2, 2002,

p. 27. И. Согласно результатам исследования, проведенного Techtel в 2003 г.

12. Web-сайт компании P&G, 2003. Раздел «Инновации».

13. Jim Collins, Good to Great, New York: Harper Business, 2003, chapter 2.

14. Peter N. Colder and Gerard J. Tellis, «Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend?», Journal of Marketing Research, May 1993, pp. 158-170.

15. Gerard J. Tellis and Peter N. Golder, «First to Market, First to Fail? Real Causes of Enduring Market Leadership», Sloan Management Review, Winter 1996, pp. 65-75.

Глава 11

Глобальные стратегии

Большинство менеджеров страдают близорукостью. Даже

сегодня, когда границы конкурентной арены стираются, они не

видят дальше собственного носа, т. е. далее географически

наиболее близких к ним покупателей.

Кеничи Омае

Мощнейшая сила движет сближением мира, и эта сила —

технологии... Результатом является новая коммерческая

реальность: формирование глобальных рынков

стандартизированных товаров, рынков невиданной доселе

величины.

Теодор Левит

Мой риск не одному я вверил судну, не одному и месту.

Уильям Шекспир

Многие фирмы рассматривают глобальную деятельность как необходи­мое условие эффективной конкуренции. Глобальная стратегия отлича­ется от мультивнутренней или мультинациональной, когда компания специально разрабатывает для разных стран и автономно реализует самостоятельные стратегии. Так, компания розничной торговли может открыть в разных странах несколько практически не связанных между собой и функционирующих независимо друг от друга групп магазинов. Управление мультивнутренней деятельностью осуществляется по принципу портфеля из независимых предприятий, когда компания принимает для каждой страны, в которой она оперирует, особые инве­стиционные решения.

Глобальная стратегия, напротив, разрабатывается и внедряется во всемирной среде, в которой взаимосвязи между рынками различных стран используются для создания синергизма, достижения эффекта масштаба, стратегической гибкости и возможностей с целью совмест­ного применения программ и сокращения производственных издержек.

Глава 11. Глобальные стратегии

Глобальная стратегия способна обеспечить фирме стратегическое преимущество или нейтрализовать преимущества конкурента. Напри­мер, товары и маркетинговые программы, разработанные на одном рын­ке, могут использоваться и на другом. Или компания получает возмож­ность воспользоваться возникающим на глобальном рынке эффектом масштаба или экономией, связанными с использованием относитель­но недорогих рабочей силы, сырья, материалов. Операции одновремен­но в нескольких странах способствуют повышению степени гибкости фирмы, а также созданию значимых устойчивых конкурентных пре­имуществ (УКП). Глобальная компания получает возможность, реа­гируя на набирающие силу тенденции или действия конкурентов, пе­ремещать капитал и саму деятельность по всему миру. Производство может быть размещено так, чтобы обойти барьеры на входе и тем са­мым получить доступ к целевому рынку.

Даже если компания не имеет возможности применить глобальную стратегию, проведение внешнего анализа в глобальном масштабе пой­дет ей только на пользу. Знание конкурентов, рынков и имеющих мес­то в других странах тенденций может оказать большую помощь в опре­делении возможностей, угроз и стратегических неопределенностей. Конечно, глобальный внешний анализ является более сложным, так как в «игру» вступают разные культуры, различные экономические систе­мы и политические риски.

Глобальная стратегия предполагает получение ответов на следующие вопросы.

1. Должна ли компания становиться глобальной, выходя на рынки других стран?

2. В каких странах должны продаваться товары или услуги компании и какая доля рынка должна быть достигнута в каждой из этих стран?

3. Какая степень стандартизации предложения товара или услуги не­обходима?

4. В какой степени будут стандартизированы торговая марка и марке­тинговая деятельность (позиции марки, реклама и ценообразова­ние)?

5. Как следует управлять торговой маркой в глобальном масштабе?

6. В какой степени следует использовать стратегические альянсы для выхода на рынки других стран?

Далее мы рассмотрим стоящие за глобальными стратегиями моти­вы; затем обсудим процесс выбора страны для выхода на новые рынки,

19-299S

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

отличия стандартизации от кастомизации, управление глобальной тор­говой маркой; и в заключение поговорим о роли альянсов в глобаль­ных стратегиях.

Мотивы глобальных стратегий

Помимо собственно желания инвестировать деньги в привлекательные зарубежные рынки, за глобальной стратегией могут стоять различные мотивы. На рис. 11.1 представлены как мотивы, движущие глобальны­ми компаниями, так и сферы их применения и характер глобальных стратегий.

Рис. 11.1. Мотивы глобальных стратегий