Экстраординарное качество сервиса

В пассажирских авиаперевозках есть тысячи «моментов истины», ког­да клиент ощущает на себе качество сервиса (или отсутствие таково­го). В этом смысле позицию Virgin можно назвать экстраординарной — компания не только предложила широкий базовый набор услуг, но и массу новых, оригинальных, заставляющих пассажира воскликнуть: «Класс!» В 1986 г. Virgin первой оборудовала салоны авиалайнеров

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

спальными креслами {British Airways отреагировала лишь девять лет спустя); ввела услуги по доставке пассажиров в аэропорт и из аэропор­та на автомобиле с водителем (или на мотоцикле — для тех, кто путе­шествует налегке); массаж во время полета; специальные кресла для детей; индивидуальные телевизоры для пассажиров бизнес-класса; ре­гистрационные стойки на подъезде к автостоянкам в аэропортах; и но­вые салоны с уровнем сервиса, превышающим традиционно принятый в бизнес-классе. Так, к услугам пассажиров первого класса имеются массажисты и косметологи, душ, джакузи, кровати для сна, а по прибы­тии в аэропорт назначения такой пассажир может облачиться в сши­тый по его мерке костюм.

Ценность за деньги

Места в салоне высшего класса в Virgin Atlantic стоят столько же, сколько в бизнес-классе в других авиакомпаниях, а уровень сервиса соответ­ствует первому классу. Места в среднем классе продаются по тарифам туристического салона, а билеты экономичного класса реализуются со скидкой. Пассажиры получают реальную возможность экономии, од­нако Virgin никак не подчеркивает данную ценовую позицию. Деше­визна как таковая отнюдь не в характере марки «Virgin».

Альтернативная компания

Бизнес-модель Virgin проста. Как правило, компания входит в рынки и отрасли, в которых доминируют крупные, всем известные игроки (та­кие как British Airways, Coca-Cola, Levi Strauss, British Rail, Smirnoff). В то же время лидеров рынков можно представить как самодовольных, бю­рократичных, нередко игнорирующих новые потребности покупателей соперников. Себя же Virgin представляет как новичка, который прояв­ляет внимание, предлагает нечто новое, привлекательное, альтернатив­ное. Когда British Airways попыталась воспрепятствовать выходу Virgin на некоторые маршруты, «пострадавшая сторона» представила сопер­ника как неповоротливого громилу, вставшего на пути у юной и горя­чей авиакомпании, от чистого сердца предлагающей клиентам наилуч­шие и более выгодные услуги. Позиция Virgin — позиция современного Робин Гуда, защитника «маленьких» людей.

Индивидуальность торговой марки «Virgin»

Марка «Virgin» отличается сильным, возможно, резким характером, отражающим броские инновации в сервисе и ценности самого Ричарда Брэнсона. «Virgin» можно представить как человека, который:

Глава 12. Стратегическое позиционирование

• презирает правила;

• обладает чувством юмора (иногда слишком развитым);

• является новичком, готовым сразиться с «истэблишментом»;

• компетентен, умеет работать, придерживается высоких стандар­тов.

Что интересно, такая индивидуальность обладает несколькими ни­как не связанными друг с другом характеристиками: марка представ­ляется нарушителем правил и норм, любителем повеселиться, отваж­ным и компетентным. Многие компании, быть может, и хотели бы иметь подобный набор, да чувствуют, что должны выбирать какой-то один из этих полюсов. И дело тут не только в личности самого Р. Брэнсона, но и в том, что все грани его личности находят — действительно находят! — отражение в деятельности Virgin.

Компания Virgin — замечательный пример того, что правильно вы­бранная стратегическая позиция позволяет организации расширить свою деятельность за все мыслимые и немыслимые рамки. Компания не ограничилась деятельностью на рынке звукозаписей или сферой раз­влечений, а превратилась из сети музыкальных магазинов в авиаком­панию — производителя прохладительных напитков, презервативов и десятков других товаров. В состав Virgin Group входят более 100 компа­ний из 22 стран, включая авиакомпанию, предлагающую билеты по низ­ким тарифам (Virgin Express), финансовую фирму (Virgin Direct), сеть розничных магазинов и прямую торговлю косметическими препарата­ми (Virgin Vie), несколько средств массовой информации (Virgin Radio, Virgin TV), железнодорожную компанию (Virgin Rail), производство про­хладительных и других напитков (Virgin Cola, Virgin Energy, Virgin Vodka), линию повседневной одежды (Virgin Clothing, Virgin Jeans), новый зву­козаписывающий лейбл (V2 Records) и даже свадебный магазин (Virgin Bride). В каждой из этих сфер бизнеса стратегическая позиция обеспе­чивает Virgin отличия и преимущества перед конкурентами.

Вообще говоря, если бы решение о создании авиакомпании под тор­говой маркой «Virgin», ассоциировавшейся тогда не более чем с рок-музыкой и молодостью, не удалось достойно воплотить в жизнь, его приводили бы как пример одной из грубейших стратегических ошибок в истории. Но поскольку авиакомпания добилась успеха и смогла обеспечить покупателям одновременно и ценность, и качество, и осо­бый стиль, и новизну, у марки «Virgin» появились ассоциации, более не ограничивающие ее каким-то одним типом товара. Элементы ее стра­тегической позиции — экстраординарное качество сервиса, ценность

21-2998

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

за деньги, статус альтернативной компании, уникальность — могут ра­ботать на широчайший спектр продуктов. «Virgin» стала маркой стиля жизни, у нее появились наикрепчайшие связи с покупателями, осно­ванные отнюдь не только на функциональных выгодах продуктов из определенной товарной категории.

Успех «Virgin» в известной мере обусловлен исключительной спо­собностью марки постоянно быть на глазах у публики, что стало воз­можным благодаря активным усилиям самого Р. Брэнсона. Понимая, что по объемам рекламного бюджета Virgin Atlantic не в силах тягать­ся с British Airways, с тем чтобы создать осведомленность и ассоциа­ции с маркой, Р. Брэнсон прибегнул к пропагандистским трюкам. Когда в 1984 г. первый рейс новой авиакомпании взял на борт друзей руководителя компании, знаменитостей и репортеров, Р. Брэнсон по­явился в кабине в старинном кожаном летном шлеме времен Первой мировой войны. По видео (запись, конечно, была сделана заранее) по­казывали пилотов — Р. Брэнсона и двух знаменитых игроков в кри­кет, приветствующих пассажиров из кабины.²

Пропагандистские усилия Р. Брэнсона не ограничивались Virgin Atlantic. На торжественном открытии Virgin Bride — компании, органи­зующей проведение свадебных торжеств, — он появился в платье неве­сты. В 1996 г. на открытии первого американского мегамагазина на Таймс-сквер Р. Брэнсон (воздухоплаватель, побивший несколько ми­ровых рекордов) спустился к публике на огромном серебряном шаре с высоты 30 метров. Эти и другие трюки вызвали неожиданно много от­зывов в прессе, послужили мощным бесплатным пропагандистским оружием и помогли ей во всех отношениях.

Р. Брэнсон мастерски исполняет свою роль. С помощью своего ис­тинно британского юмора и популярного во все времена презрения к системе он внушил потребителям любовь к себе. Ни разу не отступив от базовых ценностей марки (качество, ценность за деньги, альтерна­тивный статус и характерная личность) он завоевал их доверие и ло­яльность. Свидетельств этой веры потребителей в Р. Брэнсона и «Virgin» более чем достаточно. Когда радиостанция ВВС опросила 1200 человек на предмет наиболее подходящей личности для составления новых Десяти заповедей, Р. Брэнсон оказался четвертым в списке, уступив матери Терезе, Папе Римскому и Аархиепископу Кентерберийскому. Когда одна британская ежедневная газета провела опрос на тему наи­более подходящего кандидата на пост мэра Лондона, Р. Брэнсон за­нял первое место со значительным отрывом от остальных «претен­дентов».

Глава 12. Стратегическое позиционирование

Перед компанией, чья история не знает поражений и состоит из пе­речня побед и функциональных инноваций, такой как Virgin, стоит слож­нейшая задача. Каждая следующая «битва» может стать ее «Ватерлоо». У Virgin эту роль может сыграть ее железнодорожное предприятие. Virgin Rail ежегодно перевозит свыше 30 млн пассажиров, постоянно находит­ся на виду у публики, однако качество работы этого подразделения не полностью подконтрольно компании. У привыкших к безукоризненной работе Virgin Atlantic пассажиров вызывают разочарование посредствен­ный сервис, опаздывающие и отменяемые поезда. Оглядываясь назад, мы понимаем, что столь рискованное предприятие следовало бы назвать другим именем, чтобы не ставить под удар марку «Virgin».

Исходя из этого, главнейшей задачей для Virgin видится управление деятельностью компании в свете старения потребителей ее услуг (и са­мого Р. Брэнсона), а также стремительного расширения во все новые и новые сферы бизнеса. Сможет ли марка «Virgin» удержать свои пози­ции во всех своих товарных категориях и сохранить энергичность? Чет­кая стратегическая позиция и способность к ее реализации — вот что должно помочь компании.

IBM

Стратегическое позиционирование (или его отсутствие) много лет яв­ляется основным достоянием корпорации IBM. В 1950-е гг. из произ­водителя электронных вычислительных машин (программирование с помощью перфокарт) компания превратилась в производителя компью­теров, а в 1960-е гг.— в организацию, предлагающую надежные систем­ные решения. Известное изречение, что за покупку компьютера IBM ни­когда никого не увольняли, невероятно усилило эту позицию. Однако принятие антитрестовского закона, согласно которому компания была вынуждена разделить свои сервисные и производственные подразделе­ния, нанесло серьезный удар в самое сердце стратегической позиции IBM. В истории компании начался один из самых трудных периодов.

В середине 1980-х гг. IBM окончательно «сбилась с пути». Ее консал­тинговый бизнес атрофировался, позиции персональных компьютеров была подорваны многочисленными клонами, а лидерство в разработке программного обеспечения захватила Microsoft (и другие компании). У IBM не было четкой стратегической позиции, и в результате компа­ния оказалась в кризисе.

Создание стратегической позиции стало одной из первых инициа­тив нового руководителя IBM Лу Герстнера, возглавившего корпора­цию весной 1993 г.³

21*

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Несколько фокус-групп с участием менеджеров отделов управлен­ческих информационных систем показали, что IBM воспринимается как умная и инновационная компания, технологический лидер, произво­дитель высококачественного оборудования. Однако те же менеджеры признали, что они отказались бы от приобретения продукции IBM. По их словам, корпорация утратила доверие и поддержку, опозорила всю компьютерную отрасль, преувеличив собственные возможности и от­вернувшись от покупателей.

Л. Герстнер предпринял ряд шагов по изменению культуры IBM, начав с программы обязательного общения всех высших менеджеров (включая себя самого) с клиентами. Он положил конец ходившим в коллективе слухам о разделении компании, заявив, что торговая марка «IBM» и синергия единой организации являются ее стратегическим преимуществом. Кроме того, Л. Герстнер определил наиболее перспек­тивные инициативы по выпуску новых продуктов и совершенствованию операций и сделал все необходимое, чтобы обеспечить им должную фи­нансовую поддержку. Все это привело к созданию новой стратегической позиции, подтверждающей имидж IBM как глобального технологическо­го лидера, и одновременному устранению признаков отчужденности и равнодушия.

Идея была внедрена в сознание потребителей при помощи реклам­ной кампании, разработанной агентством Ogilvy & Mather. В одном из рекламных роликов две шествующие вдоль дороги чешские монахини вели такой разговор (с субтитрами на английском языке): «Жду не дож­дусь, когда мне установят OS/2». Рекламный слоган «Решения для ма­ленькой планеты» выражал идею глобального лидерства мягко, наро­чито приуменьшенно, благодаря чему IBM снова стала тем, чем компания была всегда: фирмой, ориентированной на покупателя и на необходи­мые ему решения. Считается, что данный шаг вперед помог IBM удер­жаться на краю пропасти.

Но через несколько лет возникла проблема релевантности решений IBM. Интернет превращался из слухов в реальность, однако в качестве ведущих поставщиков оборудования и опыта для цифрового поколе­ния рассматривались такие компании, как Cisco и Sun. Корпорация IBM вызывала добрые воспоминания, но воспринималась как не соответ­ствующая в силу своего возраста новому деловому климату. Реакция компании выразилась в дополнении стратегической позиции э-ком-мерцией. С момента представления лейбла э-бизнеса в конце 1996 г. IBM потратила на коммуникацию этой концепции в общей сложности $5 млрд. С помощью ряда продуктов и программ (включая несколько

Глава 12. Стратегическое позиционирование

э-субмарок) IBM, к неудовольствию конкурентов, стала специалистом по э-бизнесу.

Как известно из главы 1, в 2003 г. новым руководителем IBM стал Сэм Палмизано, который разработал для компании новую стратегию бизнеса и сопровождающую ее позицию, основанную на концепции э-бизнеса «по требованию». Данная концепция предполагает, что в слу­чае возникновения соответствующей потребности покупатели могут воспользоваться неиспользуемыми возможностями компьютера через управляемую сетевую систему. Как и раньше, для выполнения нового обещания была мобилизована вся организация IBM сверху донизу и ис­пользованы различные продукты и услуги.

Большое влияние на стратегическую позицию IBM оказывала ее про­дукция. В середине 1960-х гг. (когда слово «компьютер» ассоциирова­лось с UNIVAC, а не с IBM) компания завоевала рынок с помощью «мо­дели 360» — мэйнфрейма, пользовавшегося невероятным успехом и определившего стандарты отрасли на много лет вперед, а также плат­формой для выпуска многочисленных модернизированных и дополнен­ных версий. «Модель 360» стала основной идеей и субстанцией пози­ции лидерства IBM в сфере компьютеров.

Свой отпечаток на позиции IBM оставили и три других потребитель­ских продукта (хотя продажи каждого из них составляли лишь неболь­шую часть от общей выручки компании). Первым из них был ориги­нальный персональный компьютер (PC, ПК), появившийся на свет в начале 1980-х гг. и заложивший фундамент соответствующего рынка и места IBM на нем. «Персональный» прорыв укрепил позиции IBM как лидера в доминирующей сфере (в мэйнфреймах), ко всему прочему сумевшего «подшустрить», предложив инновационный товар.

Вторым продуктом был «PCjr», «PC Junior» — логичная стратеги­ческая идея, однако ее реализация лишила IBM значительной части тех лучей славы, в которых компания «купалась» после создания PC. Суть идеи состояла в том, чтобы выпустить подобный PC, которым многие покупатели пользовались на работе, домашний компьютер. Однако «PCjr» комплектовался неудобной клавиатурой, в нем отсутствовал жесткий диск и к нему нельзя было подключить принтер. Более того, его первая рекламная кампания (с участием Чарли Чаплина) потерпе­ла неожиданное фиаско. Таким образом, «PCjr» возродил к жизни вос­приятие IBM как бюрократичной и далекой от пользователя «конто­ры», душащей все важные и действительно полезные начинания.

Третий продукт IBM, портативный компьютер «ThinkPad», отличал­ся замечательным дизайном, инновационными функциями (взять хотя

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

бы новый манипулятор «TrackPoint»), малым весом и высокими рабо­чими характеристиками. «ThinkPad» стал лидером одного из самых заметных направлений в компьютерной индустрии. Дальнейшие иссле­дования показали, что отношение покупателей к IBM впервые за пос­ледние пять лет существенно улучшилось.

Charles Schwab

Компания Charles Schwab появилась на свет в 1975 г. и с тех пор не­сколько раз полностью модифицировала свою деятельность. Но по­скольку в каждом из этих случаев компания не изменяла, а расширяла свою стратегическую позицию, ей ни разу не приходилось заниматься репозиционированием (что предполагает исправление прошлых оши­бок или преодоление негативных последствий неудачной программы или политики).

Вскоре после основания Schwab Комиссия по ценным бумагам США отменила регулирование комиссионных процентов, и фирма стала са­мым настоящим брокером-дисконтером. Такие компании были альтер­нативой брокерским конторам с полным циклом услуг для тех клиентов, кто не хотел оплачивать консультации (что в худшем случае приводи­ло к конфликту интересов, поскольку брокеру было выгодно увеличе­ние количества сделок, а в лучшем не стоило своих денег, поскольку рекомендации по приобретению ценных бумаг мало чем отличались от случайного выбора).

По мере слияния и объединения конкурентов Schwab модифициро­вала свою позицию. Компания презентовала себя как лучшего броке­ра-дисконтера, использующего самые совершенные компьютерные си­стемы, грамотно оформляющего все сделки, предоставляющего услуги высокого уровня и располагающего прекрасными информационными инструментами. Конкурентам не оставалось иного выбора, как сделать акцент на цены услуг (неэффективная для укрепления долгосрочных позиций стратегия).

В 1992 г. компания начала наращивать активы, используя для этого собственную марку «OneSource» и свободные индивидуальные пенси­онные счета, превращаясь из брокера-дисконтера в компанию, предо­ставляющую клиентам возможность удовлетворить любые финансовые потребности. «OneSource» позволяла клиентам выбирать из множества взаимных фондов (с помощью развитой информационной системы), причем бесплатно, так что покупателю не нужно было искать и анали­зировать предложения разных фирм. Особая поддержка вкладчиков взаимных фондов (взять, к примеру, бюллетень «Schwab Select List»,

Глава 12. Стратегическое позиционирование

в котором перечисляются лучшие фонды) со временем только укрепи­ла стратегические позиции компании.

Первые эксперименты Schwab с компьютерным оформлением сде­лок с ценными бумагами вызвали непонимание, разочарование и даже негодование у клиентов, которые в силу тех или иных обстоятельств не могли воспользоваться услугой. Несмотря на это, в 1997 г. Schwab на­чала работу в Интернете (рискуя потерять основную массу комисси­онных, приходящихся на заказы по телефону). Будучи одним из пер­вых электронных брокеров, Schwab предложила новую, отличительную услугу, что только утвердило ее позиции лидера в использовании ком­пьютерных систем.

На рубеже веков Schwab добавляет к своей стратегической позиции еще одно направление — финансовый менеджмент. Многие клиенты Schwab теперь относительно богаты и нуждаются в большем объеме консультаций, чем предлагает фирма. Schwab не желает терять выгод­ных покупателей и в то же время стремится сохранить завоеванные позиции (в соответствии с которыми брокеры с полным циклом услуг берут необоснованно большие комиссионные). Поэтому компания пред­ложила несколько новых фирменных услуг, каждая из которых осно­вана на использовании компьютерных систем.

Мы имеем в виду и 400 независимых советников по инвестициям, за услуги которых клиент платит комиссионный процент (при этом по­лучает развернутые рекомендации), и «портфельных консультантов» в отделениях Schwab, услуги которых оплачиваются по фиксированно­му тарифу. Кроме того, Schwab предлагает покупателям фирменные программные продукты, такие как «Sell Analyzer», онлайновый инстру­мент для оценки базовой стоимости портфеля инвестиций, и «Portfolio Tracer», предназначенный для сравнительного анализа эффективности портфеля и различных индексов.

Нельзя сказать, чтобы Schwab изначально планировала расширять свою стратегическую деятельность. Каждый этап является следствием эволюционного процесса: сначала были отдельные взаимные фонды, потом «OneSource», затем компьютерные трансакции, сделки через Интернет, финансовые консультации (и сеть аффилированных компа­ний-консультантов) и, наконец, полномасштабное управление финан­сами. Исходные элементы позиции не были ни ликвидированы, ни даже приуменьшены. К ним только добавлялись новые, так что бизнес ста­новился богаче и глубже. Проще говоря, Schwab изменилась, не изме­нив себе.

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Вообще говоря, стратегическая позиция Schwab базируется на трех марках (как у компании The Gap, которая имеет не только магазины своей марки, но также Banana Republic, где продается одежда для со­стоятельных покупателей, и Old Navy для предпочитающих экономить). Марка-флагман — конечно, «Schwab». Ее дополняют U.S. Trust (фирма, головной офис которой на Парк-авеню украшен панелями ценных по­род дерева и позолоченным фарфором) и Cybercorp — фирма, специа­лизирующаяся на дневных сделках. Эти два приобретения помогли Schwab расширить рынок без чрезмерного расширения своей именной марки.⁴

Варианты стратегических позиций

Вариантов стратегического позиционирования столько же, сколько товаров, рынков и стратегий бизнеса. Хорошая позиция может осно­вываться на одной из конкурентных стратегий, о которых рассказыва­лось в двух предшествующих главах.

• Качественная фирма-лидер в категории. К примеру, «Gillette Good News» — лучшая марка одноразовых бритв, Saks Fifth Avenue стремится быть самым лучшим магазином, a Accenture — чтобы ее воспринимали как лучшую консалтинговую фирму, расши­ряющую спектр предоставляемых услуг. Занимающая данную стратегическую позицию фирма должна соответствовать своим обещаниям (быть самой лучшей), а также управлять товарной категорией (что определяет воспринимаемый состав конкурен­тов).

• Ценное предложение. Hyundai, Budget (прокат автомобилей), Kmart, eLoan.com — все эти компании позиционируются как фирмы с ценными, выгодными покупателям предложениями. Ус­ловиями успеха являются преимущество по издержкам и квали­фицированное управление воспринимаемым окружением кон­курентов. Услуги Budget, к примеру, воспринимаются как ценные только в сравнении с ведущей компанией по прокату автомо­билей. То же самое можно сказать и о Kmart. Когда торговая компания J.C. Penney решила повысить уровень своих товар­ных предложений, ей вместе с увеличением ценности пришлось переориентироваться на других конкурентов.

• Пионер. Компании Hewlett-Packard, ЗМ, Sony, General Electric, Shisheido, Virgin Atlantic могут представлять себя как пионеров, создавших свою товарную категорию и с тех пор занимающих

Глава 12. Стратегическое позиционирование

в ней лидирующие позиции. Пионер должен постоянно убеждать покупателей в своей современности и инновационности, и проще всего сделать это с помощью инноваций в области товара или ус­луги, что наглядно продемонстрировали Sony и Virgin. Тем не менее движущими силами воспринимаемой инновационности могут служить указания на лидерство и энергию компании. Так, Intel получила известность как инновационная компания благо­даря своей повсеместной видимости, a Virgin усилила свой образ новатора с помощью пропагандистских трюков (часто выполняе­мых самим руководителем компании Ричардом Брэнсоном).

• Фокусирование на товаре. Идея позиций Lets-go-fly-a-kite, Аатсо и Ferrari состоит в узком товарном предложении. Покупа­тели уверены, что компании-специалисты знают о своем товаре все. Самое сложное здесь — неуклонно следовать избранной ли­нии, воздерживаясь от необоснованных расширений марки, с тем чтобы не подорвать доверие к себе.

• Концентрация на целевом сегменте. В качестве примера можно привести онлайновую фирму Gold Violin, предлагающую товары и услуги покупателям пенсионного возраста (которых она назы­вает «героями нашего времени»). Другая онлайновая фирма, Bolt, фокусируется на 15-18-летних потребителях и отличается тес­нейшей связью с подростками. Журнал «Business 2.0» стал одним из ведущих изданий по новой экономике благодаря своему фоку­су на «реформаторах» — инноваторах, располагающих деньгами и занимающих положение, позволяющее им влиять на развитие экономики. Позиционирование на основе целевого сегмента по­могает организации постоянно быть в курсе происходящего на рынке, сохранять отзывчивость к его потребностям и произво­дить на него хорошее впечатление.

• Глобальность. Citygroup — это глобальная финансовая организа­ция, «Visa» — глобальная кредитная карта, Toyota — глобальный производитель автомобилей. Глобализация обеспечивает функ­циональные выгоды, которые состоят в том, что вы можете полу­чить доступ к услугам Citygroup или «Visa» во всех концах мира. Она также создает престиж и уверенность, основанную на зна­нии, что компания обладает возможностями, позволяющими ус­пешно конкурировать в других странах. Например, осведомлен­ность о том, что Toyota занимает устойчивое положение на рынке Соединенных Штатов, помогает компании в Европе, где в ином случае ее могли бы рассматривать как скромного игрока.

22-299S

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Есть, конечно, множество других параметров, на которых может быть основана стратегическая позиция, и это видно на рис. 12.2. Некоторые из них, но не все определяются стратегическими опционами. К числу тех, которые не раз доказывали способность обеспечить стратегический успех фирмы, относятся:

• товарная категория;

• атрибуты и функциональные выгоды товара;

• широта товарной линии;

• нематериальные характеристики организации;

• эмоциональные выгоды и выгоды самовыражения;

• впечатления;

• современность;

• индивидуальность торговой марки;

• позиция конкурента.

Из обсуждения этих позиций станет ясно, что многие из них взаимо­связаны. Чистые, основанные на каком-то одном направлении страте­гические позиции встречаются крайне редко.

 

Стратегические позиции	Фирмы
Только самое лучшее	Accenture, Saks
Ценность	Hyundai, eLoan
Компания-пионер	HP, 3M, Sony
Ориентация на товар	Lets-go-fly-a-kite, Castrol
Целевой сегмент	Gerber, Gold Violin
Товарная категория	Gatorade, Oracle
Свойства товара	Volvo, Crest
Широта ассортимента	Amazon, Barnes & Noble
Организационные характеристики	HP, Kaiser Hospital
Эмоциональные выгоды	MTV, Hallmark
Выгоды самовыражения	GAP, Mercedes
Впечатление	Nike, Nordstrom
Современность	Lane Bryant, Oprah
Личность	Harley-Davidson, Tiffany
Конкуренты	VISA, Avis

Рис. 12.2. Стратегические позиции

Глава 12. Стратегическое позиционирование

Товарная категория

Выбор товарной категории, с которой будет ассоциироваться компа­ния, может иметь огромные последствия как для стратегического, так и для тактических планов. В Европе тоники «Schweppes» позициониро­вались как напиток для взрослых и на волне популярности новых взрос­лых напитков заняли доминирующие позиции. В США же «Schweppes» (возможно, во избежание заведомо проигранной битвы с «Coke»/«Pepsi») позиционировались как напитки для коктейлей, и когда на рынке про­изошли изменения, потеряли свою позицию. Энергетические батончи­ки стали популярны благодаря тому, что данная товарная категория отличается от категории сладостей. «Wasa Crispbread», напротив, рас­ширила свой рынок сбыта за счет того, что продукт был позициониро­ван как альтернатива хлебу, а не как один из многочисленных продук­тов из риса.

Управление релевантностью

Как было сказано в главе 5, ключ к пониманию и управлению развива­ющейся товарной категорией с формирующимися и уходящими субка­тегориями — это релевантность (значимость, уместность). По сути, по­нятие релевантности воспринимается в связи с товарной категорией, в которой заинтересован покупатель. В обширном исследовании гло­бальных марок Brand Asset Valuator, проведенном компанией Young & Rubicam, релевантность бренда определялась как одна из четырех клю­чевых характеристик (другие три — дифференциация, уважение и зна­ние). И хотя по результатам исследования важнейшим активом тор­говой марки была названа дифференциация, на динамичных рынках нередко на первый план выходит релевантность. Если компания утра­чивает значение для покупателей, уже неважно, отличается она от дру­гих или нет.

Как показано на рис. 12.3, способность фирмы к сохранению реле­вантности варьируется в определенном диапазоне. С одной стороны, мы имеем наиболее распространенный тип фирмы, не замечающей или неправильно интерпретирующей тенденции развития рынка или на­столько сфокусированной на определенной модели бизнеса, что это приводит к их игнорированию. Такие фирмы часто характеризуются недостаточными способностями к проведению стратегического анали­за, отсутствием организационной гибкости и/или слабой стратегией формирования марочного портфеля; в один «прекрасный» день они обнаруживают, что их товар никого не интересует. Фирмы в центре диапазона внимательно отслеживают тенденции и развитие товарных

22'

332 Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

категорий, стремясь, чтобы их продукция была значимой и современ­ной. На другом полюсе находятся фирмы, которые, управляя своими категориями, сами создают рыночные тенденции.

Рис. 12.3. Отношение к релевантности

К последнему типу можно отнести такие компании, как Virgin Atlantic Airlines, IBM и Schwab. Так, компания Virgin создала новые субкатего­рии, предложив на своих авиалиниях новые услуги, такие как массаж для пассажиров первого класса. IBM смогла определить категорию с помощью собственного э-бизнеса и предоставления услуг «по требова­нию», которые опирались на значительные ресурсы, выделяемые на строительство торговой марки. Марка «One-Source» компании Schwab определила новую субкатегорию брокерских фирм.

Фирмы, реагирующие на тенденции рынка, т. е. те, которые могут идентифицировать новые тенденции, дать им правильную оценку и соответствующим образом отреагировать, способны добиться успеха на динамичных рынках. Некоторые бренды модных товаров, такие как «Tommy Hilfiger», всегда проявляли расторопность и шли в ногу с новы­ми тенденциями в моде. Со временем менялась кукла «Барби», всегда оставаясь в курсе свежих концепций: в 1965 г. она была астронавтом, в 1973 г. — хирургом, в 1992 г. — кандидатом в президенты, в 2001 г. появился видеоролик «Барби и Щелкунчик», а в 2004 г. для нее была создана коллекция модной одежды. Позиционирование торговой мар­ки «L.L. Bean» эволюционировало от охоты, рыбалки и туризма к бо­лее широкому имиджу, который релевантен для любителей пешего и горного туризма, горных велосипедов и водных видов спорта, состав­ляющих ядро ее рынка. Быстро адаптировавшись к наступлению века цифровых технологий, торговая марка «Fuji Film» стала лидером рын­ка благодаря своему высококачественному формирователю сигнала изображения «Super CCD» для цифровых камер (четвертое поколение которого было представлено в 2003 г.) и таких товаров, как цифровые принтеры для печати фотографий.

Следует отметить, что для компаний, реагирующих на тенденции, достижение успеха не всегда является легкой задачей. Как говорилось в главе 5, иногда могут возникнуть сложности с идентификацией и оцен-

Глава 12. Стратегическое позиционирование

кой тенденций и отделения их от простых увлечений. Кроме того, ком­пании бывает трудно реагировать на формирование новых субкатего­рий, в особенности если в начале своего существования они незначитель­ны, а существующий вид деятельности и торговая марка стабильны. Примером могут служить те сложности, которые возникли у McDonald's, Burger King, KFC и других гигантов индустрии быстрого питания при появлении тенденции к здоровому питанию. Они просто оказались не готовы к разработке товаров и их доставке в такой среде, потому что это не было частью их ДНК; у них не было людей и культуры, которые позволили бы им добиться успеха в новых условиях. Более того, когда эти компании попытались изменить восприятия, формируемые в тече­ние десятилетий, их торговые марки стали для них помехой.