Создание преимущества низких затрат

Принято считать, что снижение издержек является единственно возможным подходом, однако преимущество низких затрат может быть получено с помощью множества методов. Как правило, успешные стратегии снижения издержек осуществляют фирмы, применяющие сразу несколько подходов, включая использование товаров/услуг «без изысков», операционную эффективность, эффект масштаба и кривую опыта.

Товар/услуга «без изысков»

Наиболее очевидный способ снижения себестоимости товара или услуги — отказ от любых «изысков», ненужных украшений и дополнений. Например, магазины-склады, такие как Costco, Ноте Depot и Sam's, предлагают покупателям не более чем атмосферу хранилища и чаще всего не имеют даже такой «роскоши», как индивидуальное обслуживание или возможность оплаты с помощью кредитных карт. Некоторые авиакомпании, нотариальные конторы, брокеры-дисконтеры следуют одному и тому же принципу отказа от «излишеств».

Товар «без изысков», такой как автомобили «Hyundai», обладает характеристиками и изготавливается из материалов и комплектующих, которые отвечают необходимым требованиям, но могут быть лишены эстетической привлекательности, присутствующей у конкурентов. Недорогие линии мебели, для производства которых используется прессованное дерево, создают значительное устойчивое преимущество по издержкам. Японские компании вошли в некоторые устоявшиеся отрасли, включая производство копировальных аппаратов, благодаря разработке надежных, простых товаров, в которых применяется меньшее количество легкодоступных деталей (в отличие от тех, которые изготовлены на заказ).

Наивысший риск такого подхода, особенно в сфере услуг, состоит в том, что конкуренты могут лишь немного дополнить свое предложение и противопоставить себя фирме «без изысков». В начале 1960-х гг.

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

компания Motel 6 первой представила миру концепцию «спартанских» мотелей, где за $6 можно было снять номер без телефона и телевизора. С тех пор в индустрии гостиниц экономичного класса конкурируют множество компаний, предлагающих чуть-чуть больше своих соперников. Результатом же может оказаться «война удобств».

Операции

Добиться длительного преимущества по издержкам можно также при помощи операционных активов и навыков. Имеются в виду государственные субсидии, инновации, экономичная система распределения (прямая продажа вместо длинных каналов, как у Dell), доступ к целевым рынкам (так, страховка USAA предоставляется только военнослужащим), компетенции в аутсорсинге и сокращение накладных расходов.

Для получения достаточно значительной экономии полезно пересмотреть всю цепочку создания стоимости, с тем чтобы выявить все наиболее затратные ее звенья, которые можно устранить или сократить путем оптимизации деятельности. Наилучший способ — отказ от посредников в каналах распределения. Продавая свои товары напрямую, компании Dell, Gateway и Amazon устраняют из цепочки создания стоимости один из наиболее затратных компонентов. К примеру, в обычном книжном магазине до 30% книг оседают на издержках мертвым грузом. В модели Amazon данный показатель составляет всего 3% — потенциальная экономия налицо.⁴

Еще одной сферой сокращения издержек, связанных с операционной деятельностью, является координированная работа с поставщиком или покупателем. Так, компания Uniqlo (японский розничный продавец наподобие Gap) смогла добиться поразительной эффективности, установив связь между продажами в магазинах и товарными запасами со своими фабриками в Китае. Компания P&G проанализировала ситуацию и поняла, что розничные торговцы покупают ее товары и везут их через всю страну или месяцами хранят их на складах только для того, чтобы воспользоваться преимуществом предложения краткосрочного снижения цены, и все это ведет к появлению крайне неэффективной практики размещения заказов и хранения на складах.⁵

P&G отреагировала на это созданием партнерства с Wal-Mart, которое должно было оптимизировать существующую систему. В результате возникла система постоянного пополнения запасов для повторной подачи заказов, транспортировки и возобновления запасов, которая должна была свести до минимума расходы на перевозку грузов и хра-

270 Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

нение на складах. Кроме того, была пересмотрена политика предоставления скидок розничным торговцам, что лишало их стимулов для непродуктивной игры в области продвижения товара. Через десять лет после начала реализации программы партнерства количество занимающихся складированием подразделений уменьшилось на 25%, торговый персонал сократился на 30%, запасы товаров —■ на 15%, а программа была распространена на всех крупных покупателей P&G.

Повышение эффективности операций может превратиться в настоящее сражение. Фирмы, добившиеся успеха в снижении издержек, долгое время планируют и осуществляют небольшие постепенные усовершенствования. Наибольших усилий требуют детали. Каждый операционный компонент следует рассматривать как возможность для развития. Японские фирмы давно уже преуспели в беспрестанном осуществлении мелких улучшений, направленных на укрепление позиции по издержкам, и именно такая настойчивость необходима в данной ситуации. Постоянное повышение эффективности, к которой стремятся Southwest и Dell, может сформировать устойчивое конкурентное преимущество.

Любое изменение всегда встречает сопротивление, особенно когда происходят значительные сдвиги в процессах и перспективах. Поэтому часто возникает необходимость в агенте изменения. Катализатором может быть человек, который занимает эту должность и следит за тем, чтобы снижение издержек носило приоритетный характер и чтобы в нем принимали участие все составляющие организации, или в некоторых случаях таким катализатором может стать поглощение. Слияние или поглощение может привести к снижению издержек не только потому, что оно ликвидирует избыточность, но и благодаря устранению барьеров для изменения.

Эффект масштаба

Экономия, обусловленная масштабами производства, отражает естественный рост эффективности с увеличением объема выпуска, когда постоянные издержки (расходы на рекламу, содержание штата работников отдела продаж, исследования и разработки, административная деятельность и обслуживание помещений) распределяются на большее количество единиц продукции. Далее, крупное предприятие может позволить себе развитие таких специализированных активов и компетенций, как исследования рынка, собственная юридическая служба, проектирование производственных операций.

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

Эффект масштаба наглядно демонстрирует эмпирическое исследование деятельности 109 компаний разной величины, выпускающих продукты питания, напитки и другие потребительские товары.⁶

На рис. 10.3 сравниваются финансовые показатели относительно малых (49 фирм с объемом продаж менее $1 млрд), средних (40 фирм с объемом продаж от $1 млрд до $7 млрд) и крупных компаний (20 фирм с объемом продаж свыше $7 млрд). Показатели крупных компаний значительно лучше, чем у малых и средних. Более детальный анализ, впрочем, показал, что малые «середнячки» (с объемом продаж до $2,5 млрд) заметно более производительны, чем крупные компании из средней категории. Одна из возможных причин этого явления заключается в том, что при данном объеме выпуска операционные процессы усложняются настолько, что эффект масштаба элиминируется.

	Малые фирмы, %	Средние фирмы, %	Крупные фирмы, %
Темпы роста операционной прибыли	(2,8)	3,4	9,6
Прибыль на активы	7,1	9,0	15,7
Доходы акционеров за 5 лет	(1,2)	3,8	6,2

Рис. 10.3. Финансовые показатели фирм разной величины

Для целенаправленного использования эффекта масштаба необходимо определить оптимальный объем производства. Если фактический размер меньше оптимального, фирма имеет серьезный конкурентный недостаток. Решением может стать сокращение или объединение бизнес-единиц. Влияние эффекта масштаба наиболее заметно в сфере бренд-менеджмента, когда каждая торговая марка стремится получить долю ограниченных ресурсов. Nestle, Unilever, P&G, HP, UBS и другие компании постоянно ликвидируют, объединяют и определяют приоритеты для входящих в их портфели торговых марок, чтобы обеспечить полноценное финансирование наиболее важным брендам.

В сфере розничной торговли эффекта масштаба можно достичь с помощью объединения бизнес-единиц. Компания Yum! создала торговые точки, представляющие две торговые марки, в число которых вошли такие бренды из ее ниши, как KFS, Pizza Hut, Тасо Bell, Longjohn Silver's и A&W. Подобные точки могут конкурировать с McDonald's и Burger King в борьбе за дорогие места, которые требуют больших годовых объемов продаж.

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Кривая опыта

В соответствии с концепцией кривой опыта, которую подтверждают сотни эмпирических исследований, по мере того как фирма приобретает дополнительные знания и навыки производства товара, ее издержки в реальном выражении (с учетом инфляции) снижаются предсказуемым образом. При использовании кривой опыта рано вышедшая на рынок компания, которая завоевывает наибольшую его долю, будет обладать длительным преимуществом по издержкам. Эффект кривой опыта объясняется тем фактом, что со временем люди учатся выполнять свои задания быстрее и эффективнее, происходит совершенствование технологических процессов и доработка товаров, которая упрощает их производство.

Рассматривая концепцию кривой опыта, нельзя не затронуть несколько связанных с нею проблем. Во-первых, при наличии нескольких товаров ситуация усложняется. Например, если несколько продуктов имеют некий общий компонент (двигатель или услуги по установке и обслуживанию), последний будет выпускаться в большем объеме, а значит, «вырвется вперед» на кривой опыта. Во-вторых, эффект кривой опыта не возникает сам по себе. Он требует упреждающего менеджмента, основывающегося на способствующих совершенствованию целям кружках качества, проектных задачах и модернизации оборудования. Далее, поздно вошедший на рынок конкурент начинает с уже имеющихся разработок, а потому преимущество более опытных фирм элиминируется. В-третьих, при изменении технологии или рынка возможно моральное устаревание кривой опыта. В-четвертых, модель кривой опыта предполагает, что уменьшение издержек, в связи с чем бы оно ни происходило, должно находить отражение в снижении цен и увеличении доли рынка. Только тогда компания имеет возможность продолжить свое движение по кривой. Снижение цен, однако, может вызвать ценовую войну, что ведет к сокращению маржи прибыли и в некоторых случаях к резкому уменьшению привлекательности рынка.

При разработке стратегии необходимо определить момент «вступления» бизнеса на кривую опыта. Когда отрасль достигает стадии зрелости, кривая становится горизонтальной, а поскольку удвоение кумулятивного опыта происходит отнюдь не быстро, какая-либо польза от движения по кривой практически отсутствует. То же можно сказать и об изделиях с невысокой добавленной стоимостью. Если доля закупаемого сырья, например пшеницы или серы, составляет 80% себестоимости готового продукта, опыт производства вряд ли способен оказать су-

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

щественное воздействие на его стоимость. С наибольшим успехом кривая опыта применяется в непрерывном производстве (изготовление полупроводников), а также в капиталоемкой тяжелой промышленности (производство стали).

Воспринимаемая ценность

В основе создания заслуживающей доверия истории ценности — ощущения, что предложение содержит истинную ценность — должна лежать реальность. Главное в данном случае — воспринимаемый ценовой ориентир, который должен доставлять ценность. Здесь крайне важно то, как покупатели обрабатывают информацию о ценах. Какой ценовой элемент отличается наибольшей видимостью? Продовольственные магазины уже давно поняли, что покупатели хорошо осведомлены только о некоторых категориях и торговых марках. По этой же причине крупные сети, торгующие книгами, уделяют особое внимание бестселлерам, потому что именно они чаще всего подвержены сравнению цен. Производителей автомобилей больше всего заботят базисные цены и в меньшей степени цены на аксессуары и опционы, потому что цены на них сравнивать труднее.

Управление ценой требует мастерства, потому что часто она является знаком качества, и покупатели могут воспринять низкую цену как свидетельство худшего качества товара. Если качество воспринимается как неприемлемо низкое, предложение перестает быть релевантным потребностям покупателя. Это причиняет наибольшее неудобство предложениям в категориях, где сложно оценить реальное качество товара (например, парфюмерия или моторное масло).

Один из способов решения этой проблемы состоит в том, чтобы сделать различия по издержкам (и соответственно, цене) максимально видимыми и понятными. Модель прямых продаж Dell, система перелетов «город—город» и обслуживание «без изысков» Southwest, серийное производство Ford, эффект масштаба Amazon и Wal-Mart, впечатление пребывания на складе в Ikea, Ноте Depot и Costco — все они очевидны для покупателей, и это снижает риск возникновения проблем с воспринимаемым качеством.

Другой подход предполагает управление вопросами релевантности с помощью позиционирования предложения относительно соответствующей товарной категории и набора конкурентов. Торговая марка «Acura», которая стремится к тому, чтобы ее воспринимали наравне с «BMW» и «Lexus», должна управлять своими ассоциациями с товарной категорией таким образом, чтобы ее не рассматривали как автомо-

274 Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

биль, относящийся к классу «сублюкс». Для достижения этой цели «Acura» может воспользоваться такими инструментами, как дизайн товара, реклама и впечатление от процесса продажи.

Снижение издержек как культура

Эффективная стратегия снижения затрат, как правило, оказывается многогранной: атака на издержки ведется сразу по нескольким фронтам и подкрепляется ориентированной на экономию культурой. Идея снижения издержек должна находить свое отражение в таких аспектах деятельности организации, как оценка эффективности, принципы оплаты труда и вознаграждения, системы, структура, ценности высшего руководства и культура. Организация должна быть целиком и полностью сфокусирована на снижении затрат. Приверженность этой идее четко видна в Dell, Southwest, Wal-Mart и других фирмах, которые добились успеха во внедрении стратегии создания ценности.

Существует множество примеров компаний, которые приняли решение перейти в сегмент умеренных цен, но потерпели в этом неудачу, потому что так никогда и не смогли адаптировать к нему свою культуру. Одна крупная сеть супермаркетов решила создать сеть по торговле напитками по низким ценам. Когда сеть не смогла выполнить свое обещание и при этом сохранить доходность, был проведен анализ, который показал, что люди и процессы организации были несовместимы со структурой издержек, необходимой для достижения успеха на этом рынке. Успешная деятельность в сфере умеренных цен почти всегда требует создания новой организации с иной культурой, процессами и людьми.

Стратегии фокусирования

Shouldice Hospital

Shouldice Hospital близ Торонто специализируется на операциях по удалению грыжи.⁷

С момента основания больницы в 1945 г. в ней было проведено почти 300 тыс. операций, среди которых успешными были 99%. Если взять такой показатель, как необходимость повторного стационарного лечения, то Shouldice Hospital оказывается в 10 раз эффективнее любой другой больницы. Используемая в ней хирургическая техника официально зарегистрирована как «Shouldice Technique».

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

Пациентов привлекает в этой больнице не только опыт врачей и медперсонала, но и обстановка Shouldice Hospital и ее программа восстановления после операции.

Больница расположена за городом и отличается успокаивающей обстановкой, а также удобствами, ориентированными на потребности больных с этим заболеванием. Пациенты самостоятельно ходят смотреть телевизор, в столовую, даже в операционную и назад в свои палаты. Ходьба в данном случае — отличная терапия. Одновременно отпадает потребность в доставке пищи в палаты и парке кресел-колясок. Лечение в этой больнице происходит почти в два раза быстрее, чем в других заведениях. Пациентам не делают общий наркоз, поскольку при оперативном лечении грыжи безопаснее и дешевле местная анестезия.

Сконцентрировавшись на одном сегменте рынка, Shouldice превратилась в специализированную и недорогую больницу, обеспечивающую пациентам именно то, в чем они нуждаются, — быстрое и эффективное выздоровление. И они настолько ею довольны, что однажды провели встречу «бывших пациентов», на которой присутствовали около 1500 человек.

Krispy Kreme

Компания Krispy Kreme занималась оптовой продажей пончиков до того момента, как на одном из заводов менеджер не проделал дыру в стене, чтобы продавать продукцию прохожим, привлеченным исходящим из производственных помещений ароматом. Вскоре компания начала открывать торговые точки, и очень быстро розничный бизнес не только начал приносить прибыль, но и стал инструментом маркетинга. Krispy Kreme (названная сотрудником журнала «Fortune» самым «горячим» брендом Америки) растет со скоростью 25% в год, а ее капитал на фоне падения цен на фондовой бирже увеличился в четыре раза.⁸

Однако больше всего удивляет следующее: в то время когда все газеты и журналы говорят о здоровом питании, основным товаром компании являются пончики.

Как и в случае со «Starbucks», торговую марку «Krispy Kreme» определяют впечатления от процесса покупки в ее розничных торговых точках, которые «подпитывают» лояльность основной группы покупателей. Все начинается с самих пончиков, которые наиболее вкусны в горячем виде. Многих покупателей можно назвать фанатиками, которые готовы отклониться от нужного им маршрута, чтобы зайти в магазин Krispy Kreme. Когда открывается новый магазин, люди выстраива-

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

ются в очередь, чтобы получить горячие пончики в глазури. Однако впечатления, как и те, которые клиенты получают в «Starbucks», выходят за рамки просто товара. Это и «горячий свет», зажигающийся в момент выхода из аппарата свежеприготовленных пончиков; непередаваемый аромат в магазине и выгода театрального представления при наблюдении за работой линии по производству пончиков (видимая демонстрация свежести). А главное, возможность рассказывать о Krispy Kreme другим людям. Это не просто еще один магазин, торгующий пончиками. И все это было бы невозможным, если бы не фокусирование Krispy Kreme на пончиках и впечатлениях, получаемых покупателем в магазине.

«Castrol Motor Oil»

«Castrol Motor Oil» — известнейшая торговая марка, несмотря на то что она держится в тени таких конкурентов, как «Quaker State», «Penzoil», «Shell», «Mobil» и частных марок крупных розничных торговцев. Стратегия Castrol базируется на двух «китах». Во-первых, марка ориентирована на мужчин, которые самостоятельно меняют масло в своих автомобилях. Масла «Castrol» не продаются на станциях технического обслуживания, но для данного сегмента это скорее плюс, нежели минус. Индивидуальность марки и коммуникации, соответствующие имиджу ее покупателей-мачо, существенно отличаются от коммуникаций ведущих игроков на рынке автомобильных масел, ориентирующихся на массового потребителя. Во-вторых, товарная политика и упаковка «Castrol» отличаются высоким динамизмом: компания постоянно создает нишевые предложения и не дает покоя розничным торговцам. Стратегия фокусирования предполагает специализацию бизнеса на какой-то части рынка или товарной линии и может быть использована практически в любой отрасли. Производитель одежды Calvin Klein и гостиничная сеть Portman Hotels фокусируют свою деятельность на верхнем сегменте; например, сотрудники Portman Hotels забирают своих постояльцев из аэропорта на автомобилях «Rolls-Royce». Промышленный дистрибьютор может работать только с клиентами, покупающими товар в больших объемах, или просто с одним клиентом. Магазин одежды может предлагать модную летнюю одежду для крупных девочек-подростков. Компания Armstrong Rubber в течение многих лет добивается очень хороших результатов, специализируясь на замене автопокрышек. Voyager МС производит клюшки для гольфа, состоящие из двух частей, которые игроки в гольф могут брать с собой в самолет во время путешествий. Региональные марки пива, такие как «Lone Star» в Техасе, концентрируются на ограниченной географической области, что позво-

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

ляет им использовать местный юмор и диалекты, а также местные средства продвижения товара.

Стратегии фокусирования способствуют концентрации ресурсов, дают возможность конкурировать в условиях ограниченности ресурсов и помогают реализации стратегии позиционирования (см. рис. 10.4).

Рис. 10.4. Стратегия фокусирования

Концентрация ресурсов и энергии

Поскольку стратегия фокусирования предполагает следование четко определенному курсу, вероятность завоевания бизнесом УКП существенно повышается. Когда все внутренние инвестиции, программы и культура направлены на достижение единого конечного результата и все сотрудники организации поддерживают общие цели, у фирмы появляются активы, компетенции и функциональные стратегии, соответствующие потребностям рынка. В большинстве случаев по мере расширения товарной линии или рынка компания начинает идти на компромиссы в отношении реализации модели бизнеса. Не случайно специализированные розничные торговцы, такие как The Limited, The Gap, Toys «R» Us и Victoria's Secret, добились гораздо больших успехов, чем универмаги с их универсальным ассортиментом. Одна из причин — стратегическое и операционное преимущество стратегии фокусирования.

Фокусирование на определенной части товарной линии способствует усилению технического превосходства фирмы. В подавляющем большинстве компаний ключевые сотрудники заинтересованы или специализируются в ограниченном спектре товаров. Если фирма занимается модной одеждой, ее руководители, скорее всего, интересуются преимущественно предметами женской высокой моды. Во главе компании — производителя бытовой электроники может стоять человек, для которого приоритетным является качество звука. Продукция, к которой

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

приковано внимание ключевых сотрудников, как правило, оказывается интересной, инновационной и высококачественной. Однако по мере расширения товарной линии в ассортименте начинают появляться товары-подражатели, не представляющие уникальной ценности и отвлекающие внимание от стержневого бизнеса. В такой ситуации волевое поддержание фокусирования и сопротивление расширению товарных линий может принести немалые выгоды.

Потенциальные возможности укрепления конкурентных преимуществ за счет использования стратегии фокусирования должны уравновешиваться тем фактом, что она естественным образом ограничивает потенциальную коммерческую деятельность. В результате могут быть упущены возможности прибыльных продаж. Кроме того, сфокусированной компании часто приходится конкурировать с более крупными компаниями, которые могут воспользоваться эффектом масштаба. Таким образом, крайне важно, чтобы фокус был связан со стратегией, обладающей ярко выраженными УКП. В связи с привлекательностью деятельности более крупных фирм и воспринимаемой потребностью увеличения масштаба реализация стратегии фокусирования требует строгой дисциплины и порядка.

Конкуренция в условиях ограниченности ресурсов

Если компании попросту не хватает ресурсов для работы на товарном рынке в целом, с полной гаммой продуктов, то для более или менее заметного воздействия на потребителя (что является условием эффективной конкуренции) она должна избрать путь фокусирования. Недостаток ресурсов может быть связан с непозволительно крупными затратами на разработку товара (например, в автомобиле- и самолетостроении) или обременительной для фирмы необходимостью продвигать сразу несколько торговых марок (что часто встречается на рынках потребительских товаров).

Стратегия фокусирования позволяет превзойти активы и компетенции конкурентов. К примеру, в категории кукурузных хлопьев и других фасованных продуктов ключевым фактором успеха являются навыки брендинга и организации широкой сети распределения марочных товаров. Однако фирмы, концентрирующиеся на производстве частных марок, когда во главу угла ставится снижение издержек, тоже могут достичь неплохих результатов. Эти фирмы отделяют себя от крупных производителей, которые могут скомпрометировать свои собственные торговые марки производством частных марок.

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности... 279

Доходность небольшой ниши может быть ниже, чем доходность крупного, растущего рынка, но и конкуренция в ней не столь интенсивна. При оценке быстрорастущих сегментов фирмы склонны минимизировать вероятность появления в них большого числа конкурентов или пренебрегать ею. Именно поэтому в областях роста часто наблюдается переизбыток производственных мощностей, а товарные рынки с относительно скромными перспективами оказываются более предпочтительными.

Поддержка стратегической позиции

Стратегия фокусирования также может быть инструментом позиционирования. На основе ассоциации с узкой товарной линией, сегментом рынка или географической областью фирма может представить себя как уникальную. Например, компания Neiman Marcus конкурирует только в секторе очень дорогих товаров, а потому апеллирует к потребностям узкого сегмента потребителей. Любые попытки расширить ассортимент, даже если расширение технически возможно, могут негативно повлиять на закрепившийся за магазинами Neiman Marcus имидж эксклюзивности. Компания Raymond Corporation славится своими погрузчиками для работы в узких пространствах складских помещений.

Стратегия фокусирования может быть преобразована в предложение ценности для покупателей, которое поддерживает стратегическое позиционирование. Во-первых, сфокусированная компания пользуется большим доверием, чем та, которая производит широкий спектр товаров, примером чему служат Shouldice Hospital в области оперирования грыж, Williams-Sonoma в области приготовления пищи и сеть In-N-Out в сфере продажи гамбургеров. Если вы действительно заинтересованы получить нечто лучшее, вы пойдете в компанию, которая специализируется в данном виде бизнеса. Во-вторых, связь между лояльным пользователем и торговой маркой, как правило, повышается, когда эта.марка характеризуется концентрацией. Встречи бывших пациентов Shouldice Hospital и страстная привязанность покупателей к Krispy Kreme были бы невозможны без стратегии фокусирования.

Инновационность Sony

«Sony» — это одна из наиболее влиятельных торговых марок не только в Японии, но и во всем мире. В Соединенных Штатах с 1995 г. проводится опрос потребителей «Harris Poll», в ходе которого людей просят

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

назвать три марки товара или услуги, которые они считают лучшими. В 2002 г. бренд «Sony» третий год подряд входил в число чаще всего упоминаемых марок; за семь лет проведения этих оценок «Sony» никогда не опускалась ниже третьего места.⁹

Одной из причин, определяющих силу торговой марки «Sony», является ее строгое фокусирование на инновационности, связанное со стремлением компании постоянно предоставлять потребителям новые и удивительные технологии. Руководитель по маркетингу компании Sony Т. Скотт Эдварде заметил, что для Sony «предложение ценности — это инновационность. Ее частью является постоянное обеспечение потребителей чем-то новым. Мы делаем это, главным образом, с помощью выпуска новых товаров».¹⁰

Когда-то слоганом компании Sony France была фраза «Если вы о чем-то мечтаете, мы сделаем это реальностью», которая отражала инновационный дух компании.

Корпоративный бренд Sony, который достаточно уникален для японских компаний, поддерживается множеством сильных торговых марок товаров. Некоторые из этих марок, такие как «Walkman», «Handycam» и «Aibo» (персональный робот для развлечений), помогают определить товарную категорию, ассоциируемую с Sony. Другие, такие как «Trinitron» и «Wega» (телевизоры), «Xplod» (мобильные развлечения), «PlayStation» (игры), «Cyber-Shot» (цифровая камера) и «VAIO» (ноутбук), представляют важные релевантные товарные достижения, которые принадлежат торговой марке «Sony». Например, в 2003 г. «VAIO» стала (наряду с «PowerBook») одной из самых сильных торговых марок на рынке переносных компьютеров, даже несмотря на свой поздний вход на рынок, отчасти связанный с разработкой ее поразительного дизайна.¹¹

Та поддержка, которую эти торговые марки получили от марки «Sony» и оказали ей самой, может быть отслежена по материалам рекламного агентства Dentsu. В 2000 г. агентство провела опрос японских потребителей относительно их согласия с двумя утверждениями: «Данная торговая марка поддерживает имидж Sony» и «Я бы выбрал это, потому что это "Sony"». В случае суббрендов «PlayStation», «Handycam», «VAIO» и «Walkman» было выявлено сильное двустороннее влияние, выражавшееся в том, что эти суббренды поддерживали имидж «Sony», в то время как корпоративная торговая марка помогала сделать эти суббренды более привлекательными. Однако для других суббрендов это влияние не было ни столь же симметричным, ни столь же сильным. Суббренд «Aibo» вносил свой вклад в торговую марку «Sony», но полу-

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

чал меньшую выгоду от связи с ней. «Trinitron» и «Clie», напротив, использовали силу марки «Sony», но оказывали ей достаточно слабую поддержку. «Sony Life», страховой бренд, используемый на японском рынке, который не соответствовал имиджу «Sony» или ее индивидуальности, был воспринят как обособленный от торговой марки «Sony», поэтому он не только не помог корпоративной торговой марке, но и не извлек из нее никакой выгоды.

Procter & Gamble

Procter & Gamble считает себя инновационной компанией. Она тратит на ИИР более 4% от объема своих продаж и имеет в штате более 8 тыс. ученых, которые работают в 22 исследовательских центрах. Результат этой работы становится очевидным покупателям в виде как усовершенствованных, так и новых товаров, определяющих новые категории.

С того момента, как в 1948 г. «Tide», одна из торговых марок P&G стоимостью $8 млрд была впервые представлена на рынке, она претерпела сотни усовершенствований. Многие из них стали видимыми для потребителя через брендинг таких вариантов, как «Tide Liquid», «Tide with Bleach» (с отбеливателем), «Tide HE» (для использования в высокоэкономичных стиральных машинах) и «Tide Rapid Action Tabs». В результате появилась торговая марка, которая лидирует в своей категории, демонстрирует неустанную энергию своим покупателям и является «движущейся целью» для конкурентов.

Крупные инновации, выходящие из исследовательских лабораторий P&G, привели к созданию множества новых товарных категорий и субкатегорий. Все началось в 1881 г. с создания мыла «Ivory» («Мыло, чистое на 99,44%, которое плавает»). Затем были шампунь и кондиционер в одном флаконе «Pert», зубная паста с фтором «Crest», чипсы с новой формой «Pringles», одноразовые подгузники «Pampers», а совсем недавно появились «Dryel» (сухое средство для уборки дома), «Febreze» (спрей для тканей) и «Swiffer» (система чистки для удаления пыли).

Технологический успех компании определяется тремя ее особенностями.¹²

Во-первых, процесс проведения исследований направляется глубоким пониманием потребителей. Специалисты P&G проводят целые дни в общении с семьями, чтобы узнать об их привычках и потребностях. Во-вторых, исследования в области технологий проводятся в самых разнообразных категориях товара. Например, достижения в сфере пар-' фюмерных оттенков и запахов могут применяться к широкому диапа-

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

зону товаров от «Tide», «Febreze» и «Downie» до «Pantene» и «Giorgio of Beverley Hills». Деятельность P&G в таких областях, как уход за детьми, женская гигиена и салфетки/полотенца, основывается на научных достижениях, связанных с созданием новых впитывающих структур и материалов. В-третьих, ключевым навыком P&G является способность связывать потребности потребителей и технологии. Компания не занимается беспорядочным созданием технологий, которым потом ищет применения.

Инновационность может быть самым широко используемым вариантом стратегии бизнеса. Трудно найти фирму, которая не хотела бы обладать истинной креативностью, которая не может оставить покупателей безучастными. Инновационность — это пользующаяся успехом способность, так как она затрагивает самую сущность предложения компании: как можно усовершенствовать товар и его доставку покупателям, чтобы усилить предложение ценности и точку отличия?

Для большинства компаний инновационность означает постоянное совершенствование. Эти фирмы предлагают тот же самый товар или услугу, но с помощью творческого инжиниринга, поддерживаемого инвестициями, добавляют к нему определенные элементы. Основные торговые марки P&G (такие как «Tide», «Pampers», «Bounty» и «Crest») в течение многих лет подвергались постоянному улучшению, но их основная функция оставалась неизменной, и покупатели рассматривали эти усовершенствования как небольшие и постепенные. Тем не менее некоторые фирмы время от времени используют разрушающие инновации (см. главу 6), создавая новые товары, которые определяют новые категории и субкатегории. Это несколько раз удалось сделать и таким компаниям, как P&G и Sony, что заметно отличает их от большинства фирм.

Хотя многие компании стремятся к введению инновации, не все добиваются в этом успеха. Для этого необходима истинная приверженность к инновационному процессу, которая не подвластна давлениям в виде необходимости получения краткосрочных результатов. Этой приверженностью следует должным образом управлять, с тем чтобы нужные люди были помещены в соответствующее окружение. Кроме того, организация должна обладать необходимой компетенцией, позволяющей превратить инновацию (независимо от того, связана ли она с ИИР, маркетингом, работой с покупателями или чем-то другим) в коммерческие товары, а также быть готова пойти на риск и совершить ошибку.

Деятельность многих инновационных компаний часто стимулируется наличием более сильных конкурентов. В составленном агентством

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

Collins списке из 11 компаний, которые смогли перейти «от хороших результатов к выдающимся» благодаря инновациям, две фирмы добились этого благодаря «ударам» со стороны сильных конкурентов. Так, компания Nucor нашла новые способы производства стали под влиянием агрессивного повышения цен иностранными поставщиками. Kimberly-Clark распродала свои предприятия и решила конкурировать непосредственно с P&Gb категории марочных бумажных товаров, выпустив инновации под такими марками, как «Huggies», «Depends» и «Kleenex».¹³