В чем причина организационного упорства?

«Неуступчивость» организаций, особенно распространенная среди ус­пешных фирм, объясняется несколькими причинами. Во-первых, речь идет о плате за успех. Добившаяся высоких результатов фирма создает ресурсы, которые в принципе могли бы использоваться для создания новых парадигм. Однако на практике успех чаще всего подкрепляет прежнее видение, стимулирует усилия по совершенствованию старых методов (снижение издержек и повышение уровня сервиса). Вследствие этого более высокая операционная эффективность превращается в сво­его рода «дымовую завесу», скрывающую от менеджмента происходя­щие во внешней среде радикальные перемены. По наблюдениям Кени-чи Омае, японские фирмы одержимы «победой за счет усердия», что не

15'

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

только препятствует осуществлению изменений, но и делает убыточ­ными целые отрасли.¹⁰

Например, в Японии наблюдается огромный переизбыток производ­ственных мощностей в судостроении, автомобилестроении и других от­раслях, что подталкивает фирмы к разорительной ценовой конкуренции.

Вторая проблема тесно связана с предыдущей: новая парадигма чаще всего требует иного устройства организации, в частности изменений в организационной культуре. Изменить культуру очень нелегко, особен­но когда организация сама же в поддержку старому видению ее и созда­вала. Как отмечают ведущие специалисты в области организационной теории Майкл Тушман и Чарльз О'Рейли, именно прочность суще­ствующей культуры и сложность ее изменения послужили причинами того, что в компаниях British Airways, IBM и Sears перемены начались только после того, как они попали в тяжелое финансовое положение.¹¹

В-третьих, вы бы согласились занести нож над курицей, несущей золотые яйца? Успех любой новой парадигмы означает неминуемую каннибализацию устаревшего видения бизнеса. К тому же существует вероятность того, что, если лидер отрасли того не захочет, новая пара­дигма так и не появится. Компания Xerox, к примеру, в 1960-е гг., по существу, была монополистом в сфере копировальных аппаратов. Стра­тегия сдачи оборудования в аренду приносила ей такой поток доходов, что компания иногда не знала, на что еще ей потратить деньги. Соот­ветственно Xerox не была заинтересована в создании малых офисных копиров. Новинка действительно появилась относительно поздно, но одновременно у Canon и других конкурирующих с Xerox компаний по­явилось достаточно возможностей, чтобы раз и навсегда изменить мир фотокопировальной техники.

Сила видения заключена в его постоянстве. Но в «одной связке» с направленным на будущее фокусом внимания оно нередко приводит к тому, что компания слишком долго придерживается ошибочного ви­дения. Проблема постоянства видения состоит в том, что компании жиз­ненно необходимо терпеливо следовать ему, несмотря на беды и стра­дания, и в то же время воздерживаться от выделения ресурсов под ошибочное видение в напрасной надежде на чудесное исцеление.

Стратегический оппортунизм

Стратегическим оппортунизмом движет ориентация на настоящее. Его основная посылка такова: внешняя среда является настолько динамич­ной и неопределенной, что стремление компании к каким-либо буду­щим целям бессмысленно. Если структура компании не обеспечивает

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

ей стратегических преимуществ сейчас, она вряд ли имеет основания надеяться на стратегический успех в будущем.

Стратегический оппортунизм обладает рядом достоинств, одно из которых — снижение рисков, связанных с возможностью упустить но­вые возможности для бизнеса. Компании General Mills в производстве кукурузных хлопьев, Purina в кормах для животных, Ziff-Davis Media в специализированных изданиях по компьютерной тематике — все они внимательно отслеживают появление нишевых рыночных сегментов и создают узкоспециальные торговые марки, полностью отвечающие те­кущим тенденциям и вкусам потребителей. К примеру, у Purina это та­кие марки, как «Deli-Cat», «Kaboodle» и «Cat Chow Senior Formula»; General Mills — «Triangles», «Oatmeal Crisp», «Sprinkle Spangles» и «Cinnamon Toast Crunch». Ziff-Davis регулярно выпускает новые ком­пьютерные журналы, ориентированные на небольшие сегменты чита­тельской аудитории, такие как «eWeek», «Sync» и «PC Magazine». Од­новременно снижаются и риски стратегической неуступчивости.

Стратегический оппортунизм порождает здоровую живость и энер­гию, особенно если компания обладает децентрализованными науч­но-исследовательским и маркетинговым отделами, обеспечивающи­ми устойчивость потока новых продуктов. В ЗМ, например, постоянно создаются (и оцениваются) новые направления бизнеса. Еще один при­верженец децентрализованного предпринимательского стиля менедж­мента — корпорация Hewlett-Packard. Такие компании обычно близки к рынку и технологиям, всегда готовы к поиску и использованию но­вых возможностей.

Результатом стратегического оппортунизма оказывается эффект расширения ассортимента, когда одни и те же активы и навыки ис­пользуются в процессе производства разных товарных линий. Отлич­ным примером здесь служит компания Nike, применяющая свои раз­витые способности по дизайну и оценке восприятия покупателей на самых разных товарных рынках. Один из основных элементов страте­гии Nike — создание прочных связей и отношений с узкими сегментами рынка посредством дизайна товаров и акцента на сильные качества тор­говой марки. Компания чрезвычайно восприимчива к появлению но­вых сегментов (таких как игроки в стритбол) и прекрасно осознает на­стоятельную потребность в усовершенствовании товаров и инновациях. Nike обладает стратегической гибкостью, что характерно для многих находящихся в рядах стратегических оппортунистов фирм.

Придерживающаяся стратегического оппортунизма фирма кардиналь­но отличается от компании со стратегическим видением (см. рис. 8.4).

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Различия между ними наиболее четко проявляются в отношении к стра­тегическим неопределенностям. Какие тенденции наиболее сильны и критичны сегодня? Что сейчас движет рынком? Какие стратегические проблемы, стоящие перед компанией, требуют немедленного решения? Какие технологии уже можно применять? Каковы текущие стратеги­ческие возможности и угрозы? Что делают на рынке (и в своих лабора­ториях) конкуренты? Какие изменения в стратегиях происходят или вскоре произойдут?

Весьма различны у них и информационные системы, и процессы ана­лиза. Для поддержания стратегического оппортунизма компания дол­жна осуществлять мониторинг покупателей, конкурентов и отрасли в целом, с тем чтобы идентифицировать тенденции, возможности и уг­розы в момент их появления. Сбор и анализ информации должны быть не только высокочувствительными, но и проводиться в режиме реаль­ного времени. Необходимы частые, регулярные совещания, посвящен­ные анализу последних разработок и происходящих на рынке событий. Организация должна уметь быстро схватывать происходящие измене­ния и соответственно трансформироваться сама.

Признак организации с развитым стратегическим оппортунизмом — стратегическая гибкость и готовность быстро реагировать на новые воз­можности. Такая организация отличается адаптивностью, умением под­страивать свои системы, структуру, людей и культуру под нужды но­вых предприятий. Ее стратегия динамична, а изменчивость является нормой. Одни товары выводятся на рынок и поддерживаются, другие лишаются содействия или снимаются с производства. Компания выхо­дит на новые рынки и уходит с других, использует новые формы си­нергизма и активы. В ней работают люди предпринимательского скла­да, восприимчивые к новым возможностям и угрозам и способные оперативно реагировать на происходящие события.

Стратегический дрейф

Недостаток модели стратегического оппортунизма состоит в том, что он может превратиться в стратегический дрейф (см. рис. 8.5), когда решения об инвестициях принимаются не в рамках общего видения, а хаотично, в ответ на открывающиеся возможности. В результате в один прекрасный день компания может обнаружить, что занимается много­численными видами бизнеса, но для высоких результатов ей недостает необходимых активов и компетенций, равно как и синергизма.

Превращению оппортунизма в дрейф способствуют по меньшей мере три фактора. Во-первых, фирма может принять недолговечную, пере-

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 231

ходную тенденцию за долгосрочную и устойчивую, заслуживающую стратегического маневра. В случае же, когда в действительности имела место краткосрочная флуктуация, стратегия не просто не успевает оку­пить себя, но оказывает негативное воздействие как на компанию, так и на внешнюю среду.

Во-вторых, компания может оценить как стратегические не являю­щиеся такими по сути возможности немедленного извлечения прибы­ли. Например, производитель контрольно-измерительных приборов может получить запросы от некоторых покупателей на изготовление специальных приборов, которые могли бы использовать и другие по­требители. В то же время данное оборудование не имеет стратегиче­ской ценности для компании. Первый заказ действительно может быть крупным, однако его выполнение потребует отвлечения научных ре­сурсов, в результате чего могут пострадать стратегически важные на­правления.

В-третьих, проблемы с внедрением могут воспрепятствовать реали­зации ожидаемого синергизма существующих и новых видов бизнеса (столкновение разных культур либо неправильная оценка потенциала синергизма). Возможно, что не даст желаемого результата и использо­вание стержневых активов и компетенций. В результате новому виду бизнеса не удастся завоевать ожидаемых УКП.

Стратегический дрейф не только приводит к появлению не облада­ющих необходимыми активами и компетенциями бизнес-единиц, но и ввиду отсутствия видения обусловливает невозможность поддержки основного направления деятельности. В отсутствие видения и сопро­вождающей его приверженности менеджмент без особых колебаний может переориентировать инвестиции на безопасные на первый взгляд направления, являющиеся непосредственными стратегическими воз­можностями. Таким образом, стратегический оппортунизм становится ответственным за отказ от долгосрочных инвестиций или за отвлече­ние ресурсов от основного направления.

В качестве примера стратегического дрейфа можно привести фирму, которая проектировала, устанавливала и обслуживала оборудование для сталелитейных заводов. Со временем ее покупатели переключились на приобретение стандартизированного оборудования (главным образом, ввиду его более низкой цены). Чтобы сохранить свою долю рынка, фир­ма попыталась предложить и «массовую» продукцию. Через некоторое время менеджмент компании пришел к выводу, что осуществляемая стра­тегия носит дуалистический характер, что не отвечает возможностям организации. Компания имела слишком высокие накладные расходы, не

232 Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

позволявшие ей конкурировать с производителями типового оборудо­вания, а уровень сервиса оказался ниже, чем у некоторых нишевых игро­ков. Будь у компании стратегическое видение, она вряд ли оказалась бы в такой ситуации.

Еще один пример — это сеть магазинов низких цен (дисконтеров), которая начинала с ограниченной товарной линии, предлагаемой на местном рынке. Всем была очевидна предлагаемая компанией ценность для покупателя, а практический менеджмент отличался высокой эф­фективностью. Однако со временем компания расширила ассортимент, предлагая прохладительные напитки, продукты, мебель, и предприня­ла агрессивное географическое расширение. Это обусловило резкое снижение действенности принятого в ней прикладного стиля менедж­мента и размывание предложения ценности. В результате предприня­тых действий компания перешла в категорию бизнеса, для которого требовались активы и компетенции, которыми она не обладала.

Видение плюс оппортунизм

Многие компании пытаются одновременно применять и стратегическое видение, и стратегический оппортунизм. Оппортунизм как дополнение к стратегическому видению способствует диверсификации компании, когда она не замыкается на основном виде бизнеса. Так, если видение торговой марки «Weight Watchers» состоит в эксплуатации ассоциа­ций с маркой путем ее расширения в другие товарные категории, то стратегический оппортунизм можно описать как процесс выбора вари­антов расширения и порядка их следования.

Такая комбинация может оказаться весьма результативной и дей­ствительно приносит свои плоды. Хотя, конечно, здесь есть очевидные риски и проблемы. Одной из таких проблем является тот факт, что стратегическое видение требует терпения и инвестиций. В то же вре­мя компания оказывается перед соблазнами немедленного получения прибыли (что характерно для стратегического оппортунизма). Впро­чем, поддерживать необходимые для движения к определяемым виде­нием целям настойчивость и дисциплину сложно в любом случае, даже в отсутствие отвлекающих внимание альтернативных стратегий.

Хуже обстоит дело с организационными проблемами. Одной и той же организации с трудом удается совмещать оба подхода, поскольку системы, люди, структура и культура, наиболее подходящие для одно­го из них, вообще говоря, не подходят для целей другого. Создание орга­низации, которая бы.мастерски владела и видением, и оппортунизмом или хотя бы терпела их, — задача далеко не из легких.

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 233

Динамичное видение

В качестве альтернативной стратегии можно воспользоваться концеп­цией динамичного видения — видения, которое может изменяться в ожи­дании смены парадигм. Решение данной задачи найти весьма трудно, но и вознаграждение может быть огромным (компании Nucor, Charles Schwab и Microsoft).

В 1970-е гг., столкнувшись с ценовым давлением со стороны полно­стью интегрированных сталелитейных компаний и японских фирм с их высокоэффективными технологическими процессами, компания Nucor разработала стратегию выпуска весьма дорогостоящих строитель­ных конструкций на мини-комбинатах, рабочие которых не были орга­низованы в профсоюзы, а в качестве сырья использовался скрап. В те­чение более десяти лет данная модель обеспечивала стратегические и финансовые успехи Nucor. Однако в середине 1980-х гг. аналогичную стратегию начали применять и другие компании, металлический лом стал чуть ли не дефицитом, к тому же некоторые изделия начали де­лать не из стали, а из алюминия. В ответ Nucor вновь изменила пара­дигму бизнеса, сконцентрировавшись на выпуске дорогостоящего плос­кого стального проката и используя вместо скрапа железную руду из Бразилии и обогатительного завода на Тринидаде.¹²

Компания Charles Schwab превратилась из обслуживающего частных инвесторов брокера-дисконтера в поставщика взаимных фондов без брокерской комиссии и комиссионных за операции под единой торго­вой маркой «Schwab OneSource». К настоящему времени компания со­держит целую армию финансовых советников, известных как Schwab Institutional. Они работают исключительно за вознаграждение и призва­ны помогать инвесторам, привлеченным инвестиционными возможно­стями Schwab. Объектом внимания третьей компании, Microsoft, попере­менно становились операционные системы, программные приложения и Интернет. В своем развитии и Schwab, и Microsoft не отказывались от прошлого видения, а дополняли его новыми направлениями бизнеса. К истории компании Schwab мы вернемся в главе 12.

Как изменить видение? Определенно для этого необходимы воля, умение предвосхищать смену парадигм и создавать новое видение пу­тем проницательного и дальновидного анализа, а также умение изме­нять организацию и, в частности, культуру. Стратегический анализ мы уже рассмотрели. Организационные элементы будут обсуждаться в гла­ве 16. В следующих двух разделах мы проанализируем две имеющие непосредственное отношение к модификации видения концепции стра­тегических намерений и стратегической гибкости.

16-2998

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Стратегические намерения

Г. Хэмел и К. Прахалад высказывают предположение о том, что для некоторых успешных фирм характерно наличие стратегических наме­рений, являющихся дополнением к стратегическому видению, и пред­ставляющих собой неуклонное стремление всех уровней организации к общей победе.¹³

По мнению исследователей, данная модель объясняет глобальные успехи таких компаний, как Canon, Komatsu, Samsung (см. врезку) и Honda. Так, Canon была одержима идеей «победить Xerox», Komatsu — «окружить Caterpillar», Honda — стать «вторым Ford».

Samsung и микроволновые печи ====z===^==

В 1977 г. компания Samsung приняла решение об организации выпуска микро­волновых печей, и это при том, что основные конкуренты, обладавшие, казалось бы, непоколебимыми УКП, ежегодно выпускали миллионы микроволновок.¹⁴

В течение следующих четырех лет Samsung создала первые два прототипа (оказавшиеся неудачными), продолжила конструкторские работы, приобрела в США последнюю фабрику по производству магнетронов и наконец получила из Панамы первый заказ на 240 печей. Уже в 1980 г. она получила заказ от аме­риканской розничной сети J.C. Penney (правда, с условием снижения отпуск­ных цен на 25%). И вновь была произведена модернизация. В 1983 г. General Electric, не выдержав конкуренции с японскими фирмами, обратилась к Samsung с предложением производить для нее некоторые наименования товаров (в то время единичные издержки на рабочую силу в Samsung составляли $1,47 про­тив $52,00 у GE). К концу 1980-х гг. Samsung выпускала более 4 млн микровол­новых печей в год и ей принадлежало не менее одной трети рынка США.

Вне всяких сомнений, у Samsung было стратегическое намерение выйти на рынок микроволновых печей. В течение первых десяти лет цели компании были связаны с наращиванием производства и удовлетворением потребно­стей покупателей — какими бы они ни были, лишь бы продукция пользовалась спросом. Финансовые результаты не имели никакого значения. Были сдела­ны гигантские инвестиции в проектирование, разработку и производство. Большой штат компетентных сотрудников тщательно анализировал подходы конкурентов и ожидания покупателей. Фирма очень чутко реагировала на по­требности рынка, даже когда несла немалые убытки. На ее стороне было пре­имущество в издержках и готовность производственных рабочих и инжене­ров работать по 68 часов в неделю. Выдающийся успех Samsung, вне всяких сомнений, дело рук самой компании.

Помимо стратегического видения и одержимости идеей успеха на­мерения создать уникальную стратегию имеют еще несколько отличи­тельных особенностей. Во-первых, необходимо понимание сути побе­ды. Стратегические намерения компании Coca-Cola включали в себя стремление к тому, чтобы для обладания бутылочкой «Соке» любому потребителю, где бы он ни находился, было достаточно «протянуть

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

руку», именно потому, что дистрибуция и сопряженная с ней «визуа­лизация» продукта и являются залогом победы. Компания NEC реши­ла, что ей необходимы решения, с помощью которых она сможет из­влечь выгоду из сближения компьютерных и телекоммуникационных технологий. Данная идея и стала ее руководящим принципом.

Во-вторых, стратегические намерения предполагают «растягивание» организации в целях непрерывного поиска и развития новых УКП или совершенствования существующих. Таким образом, для них характер­ны динамизм и ориентация на будущее. Каким будет наше преимуще­ство через год? Еще через два года? Возьмем японских производите­лей телевизоров: Matsushita, Toshiba и др. Поначалу они использовали преимущество дешевой рабочей силы. Выполняя заказы для владель­цев частных марок, они добились увеличения эффекта масштаба. Сле­дующим шагом было создание преимуществ в качестве, надежности, функциональности, имидже торговой марки и дистрибуции. Если бы они руководствовались исключительно результатами анализа сильных и слабых сторон, компаниям пришлось бы сфокусироваться на произ­водстве дешевых телеприемников.

В-третьих, стратегические намерения чаще всего требуют настоящих инноваций, готовности к принципиально отличающимся от принятых ранее действиям. Компания Savin вышла на американский рынок ко­пировальных аппаратов с настолько простым, надежным и дешевым продуктом, что его можно было не только сдавать в аренду, но и успешно продавать через дилерскую сеть. В результате огромное преимущество Xerox по объемам продаж товаров и услуг и ее финансовые способности (необходимые для сдачи оборудования в аренду) были нейтрализова­ны. Компания Honda в стремлении к завоеванию мирового рынка мо­тоциклов достигла больших успехов в моторостроении.

Одержимость желанием победы может существовать в компании даже в отсутствие конкурентов — тех, кого надо побеждать. Питеру Джонсону в его бытность руководителем компании Trus Joist (выпус­кавшей запатентованные строительные конструкции и бывшей, по су­ществу, монополистом) пришла в голову идея создания конкурента-фантома, непрерывно находившего новые и новые способы вторжения на территорию соперника.¹⁵

Агрессивные же действия «конкурента» стимулировали Trus Joist к инновациям на смежных рынках.

Стратегические намерения обеспечивают долгосрочное стремление к превосходству, способствуют пересмотру сложившейся практики, уво­дят фирму в сторону от привычных путей (когда каждый следующий

16*

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

год она делает те же вещи немного лучше и старается немного больше). Стратегические намерения позволяют организации подняться над со­бой, сделать рывок, достичь уровней, которые в противном случае так и остались бы заветной, но недостижимой мечтой.

Стратегическая гибкость

Стратегические намерения — это, как правило, заинтересованность в до­стижении устойчивого конкурентного преимущества. Однако в некото­рых динамично развивающихся отраслях УКП подобны движущейся мишени, в которую трудно попасть: слишком много неопределенностей, чтобы своевременно делать необходимые прогнозы о потребностях по­купателей, технологиях, позициях конкурентов и т. д. В таких услови­ях есть другой выход — повышение степени стратегической гибкости, позволяющей компании своевременно воспользоваться первой привле­кательной возможностью.

К стратегической гибкости (умение корректировать или разрабатывать стратегии в ответ на внешние или внутренние изменения) ведут разные дороги, включая операции на разнообразных товарных рынках с исполь­зованием различных технологий, создание резерва ресурсов и организа­ционной структуры и культуры, которые поддерживали бы изменения.

Деятельность на многочисленных товарных рынках или применение разнообразных технологий означает, что компания уже закрепляется в разных сферах бизнеса. Так, если намечается переключение спроса на новый товарный рынок или появление новой технологии, организации не приходится начинать с нуля (со всеми вытекающими отсюда риска­ми и временными затратами). Ей достаточно направить имеющиеся ресурсы на расширение одного из видов бизнес-деятельности. Орга­низация может намеренно поддерживать некоторые сферы деятель­ности с невысокими доходами, с тем чтобы обеспечить себе в случае непредвиденных рыночных изменений стратегическую гибкость. На­пример, инвестиции корпорации General Motors в Saturn приносили весьма скромную прибыль. Однако, если бы по решению ОПЕК или в случае войны наступил бензиновый кризис, наличие этого подразде­ления обеспечило бы GM неплохие конкурентные возможности.

Повышению степени стратегической гибкости способствуют инвес­тиции в недоиспользованные активы. В качестве очевидного примера можно привести поддержание ликвидности (как запас в $20 млрд у компании Toyota), чтобы в случае возникновения возможности или проблемы без промедления обеспечить необходимое финансирование. Наличие свободных ресурсов в сфере распределения, исследований

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

и разработок или в кадровом составе тоже улучшает способности фир­мы к быстрому реагированию.

Еще один фактор стратегической гибкости — поддерживающая из­менения организационная культура. Такая культура начинается с уме­ния распознавать возможности и угрозы, возможно с использованием системы сбора и анализа информации о внешней среде (см. главу 6). Для нее также характерен предпринимательский стиль, обеспеченный соответствующей организационной структурой и системами вознаграж­дения, стимулирующими менеджеров к созданию действенных страте­гий и использованию возможностей. Ментальность стратегически гиб­кой организации должна быть подчинена идее «Заряжай, целься, пли!».