Формулируемые оперативные цели должны:
- быть точно определенными, однозначными, понятными и не противоречащими друг другу;
- определяться во времени;
- документироваться;
- быть ясными в сочетании с другими целями;
- быть реалистичными, достижимыми, побуждающими к действию;
- быть ощутимыми, т. е. достижение цели должно быть измеримо или описано (количество, спецификация).
Особое внимание должно быть уделено структурированию целей (рис. 4.15).
Рис. 4.15. Структурирование целей политики по качеству
по отдельным уровням
По возможности, цель должна быть определена количественно. Общая формулировка «Улучшение качества через снижение нормы несоответствий» не является достаточно точно описанной целью, а понимается не более как общая постановка задачи. Цель должна формулироваться более подробно: «Сокращение нормы несоответствий в приборе В с 2.5 до 1.5% в течение 6 месяцев». Или же должна быть иная цель: «Снижение затрат на несоответствия в течение года на 30%».
Формулирование оперативных целей, вытекающих из стратегических, может быть реализовано с помощью опроса по карточкам или устного интервьюирования сотрудников. За основу при проведении опроса могут быть положены вопросы: «Что мы понимаем под стратегической целью? Что это означает?», «Определите проблемы предприятия (проекта, процесса)» и др.
Формулирование оперативной цели должно опираться на использование количественных показателей, которые могут быть определены при получении ответов на вопросы: «Каким образом мы увидим (определим) наши успехи?», «Каких показателей добьется предприятие, когда цель будет достигнута?», и т. п.
Важнейшей задачей предприятия является не только определение стратегических и оперативных целей, но и установление последовательности мероприятий и их взаимосвязь для достижения поставленной цели. Определение последовательности и взаимосвязи наиболее целесообразно проводить при использовании семи новых инструментов менеджмента: диаграммы аффинности (родства); диаграммы отношений (взаимосвязи); древовидной диаграммы; матричной диаграммы; диаграммы «портфолио»; плана «проблема – решение»; плана-сетки.
Эти «инструменты» зародились в послевоенный период в США при проведении проектно-конструкторских работ, но были окончательно сформулированы и усовершенствованы японскими компаниями в последние десятилетия как составная часть процессов планирования. В дальнейшем они стали популярными в США и с середины 80-х гг. используются многими фирмами для проектирования деятельности по планированию и улучшению качества. Многие компании формально объединили эти инструменты в деятельность по развертыванию политики в области качества. Эти инструменты могут использоваться для структурирования разрозненных идей, при создании стратегических планов и при планировании и проверке выполнения больших комплексных проектов.
Взаимосвязь семи новых инструментов представлена на рис. 4.16.
Рис. 4.16. Взаимосвязь семи новых инструментов менеджмента качества
Здесь мы не будем подробно рассматривать методику использования семи новых инструментов менеджмента однако отметим что они находят довольно широкое применение не только на стадии планирования, но и на стадии проектирования для совершенствования качества продукции. Хотя на рис. 4.16 все инструменты объединены вместе, каждый из них в разной степени используется различными компаниями, однако матричные диаграммы считаются «сердцем» семи новых инструментов.
Процесс согласования цели
Процесс согласования целей ориентируется на модель контура целей (рис. 4.17). Это — процесс согласования. Он содержит элементы нахождения цели и следования цели, но приобретает существенное развитие посредством партиципативного стиля руководства (участие в руководстве).
Рис. 4.17. Контур целей
Совместное выведение оперативных целей (шаг 2) из стратегических при участии всех задействованных ведет к обязательному согласованию целей. Определение критериев успеха (шаг 3), в принципе, должно происходить после каждого согласования целей, т. е. главных, второстепенных и частных целей.
«Как мы сможем определить, что мы действуем успешно?» На этот вопрос необходимо ответить как на деловом уровне, так и на уровне отношений. На деловом уровне получают технически измеряемые критерии, на основании которых можно определить успех.
На уровне отношений получают описательные критерии, осознание которых повышает восприятие межчеловеческих процессов, и, таким образом, здесь также можно проследить развитие.
То же самое повторяется на шаге 4 при выведении главных, второстепенных или частных целей. На шаге 5 происходит совместная разработка плана действий. Он должен быть реалистичным, контролируемым и распределенным согласно приоритетам. Прежде чем он будет реализован, необходимо на шаге 6 создать предпосылки для проведения мероприятий для достижения поставленных целей.
Необходимо перепроверить требования к постановке цели, к организации и управлению информацией:
- Постановка цели:
Что? — Что является целью?
Как? — Какие средства имеются в распоряжении?
Где? — Место реализации.
Когда? — Временные рамки реализации.
Почему? — Какой смысл имеет цель?
- Организационные структуры:
Свобода действий и гибкость при необходимых операциях, возможность для принятия решений (компетентность в решениях), чтобы можно было реализовать свои предложения.
- Управление информацией:
Предоставление информации в пригодной форме и количестве, способствующих достижению цели и наблюдению за процессом.
На этапе 7 осуществляется обратная связь. Систематические беседы, в ходе которых такая связь возникает, позволяют определить прогресс в достижении поставленных целей и предлагают — когда это необходимо — возможности корректировки. Указания на возможность развития или пожелания относительно путей развития, высказываемые отдельными сотрудниками, также должны приниматься.
Критериями обратной связи являются:
- план действий и плановые сроки в качестве основы;
- сравнение плановых и фактических показателей, выполнение предъявляемых требований;
- соблюдение делового уровня и уровня отношений, количественно — цифры и описательно с точки зрения качества — факты;
- умеренная похвала положительных элементов, демонстрация признания;
- умеренная критика отрицательных элементов; критика дела, а не личности;
- определение стимулирующих и сдерживающих факторов;
- корректировка действий для избежания ошибок в будущем;
- договоренность между партнерами по поводу следующего:
- что ожидается от меня?
- к чему я готов/не готов?
- что нового будет внесено в действия совместными усилиями?
- никаких поспешных советов;
- никаких поспешных решений;
- руководство посредством вопросов, активизация;
- возможность развития для сотрудников.
Обратная информация должна появляться не только в конце, но и в течение всего процесса, чтобы в любое время можно было скорректировать действия различных исполнителей.
ОРИЕНТАЦИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ
Основные положения
В настоящее время необходимость обеспечения качества, ориентированного на потребителя, признана ключевым фактором достижения и сохранения организацией конкурентоспособности. Требование ориентации на клиента, положенное в основу первого принципа менеджмента качества, подкрепленное процессным подходом и постоянным улучшением, становится парадигмой.
Ментальность, ориентированная на потребителя, - это больше чем образ мыслей, направленный на удовлетворение клиента. Забота о потребителе доминирует в управленческих решениях, ценностях предприятия, планировании деятельности. Это влияет на то, как предприятие работает, как оно определяет, что такое хорошая работа, как устанавливаются приоритеты в деятельности предприятия, как измеряются процессы и на многое другое.
Основные идеи ориентации на потребителя возникли из концепций К. Ишикавы и Нориаки Кано (преподаватель качества Токийского научного университета). Основные положения идеи лучше понимаются при сравнении с противоположным подходом — ориентацией на продукцию/услугу, которого придерживались в США в 50е гг. [12]. Сравнение основных положений представлено в табл. 5.1 и 5.2.
Таблица 5.1
| Ментальность, ориентированная на продукцию | Ментальность, ориентированная на клиента |
| Наша компания (сама) определяет, что такое «хорошая работа» | Наши клиенты (сами) определяют, что такое «хорошая работа» |
| Мы проектируем товары или услуги, которые нам нравятся, а затем убеждаем клиента в их ценности | Мы учимся у наших клиентов тому, что они ценят, и проектируем товары и услуги так, чтобы удовлетворить и превысить их ожидания |
| Маркетинг строится в основном на продвижении товара. Основной вопрос: «Каким образом мы можем заполучить больше покупателей этой продукции или услуги?» | Маркетинг строится в основном на исследовании клиентов. Основной вопрос: «В чем нуждаются клиенты, но не получают? И что они получают такого, что им не нужно?» |
Таблица 5.2
| Некоторые отношения при ментальности, ориентированной на продукцию | Некоторые отношения при ментальности, ориентированной на клиента |
| Высокомерие: «Мы — специалисты. Мы знаем лучше, чем другие» | Скромность: «Мы должны постоянно учиться у наших клиентов» |
| Реакция «нечего тут изобретать»: «Если идея стоящая, мы ее уже обдумали. А если мы о ней не подумали, она ничего не стоит» | Альтруизм и гибкость: «Клиенты помогают нам выявлять идеи, которые хороши для них. Мы должны реагировать быстро, независимо от источника идеи» |
| Победа — поражение: сосредоточенность на себе и самодовольная изоляция | Победа — победа: забота, внимание, быстрое реагирование и скромность |
Учет требований потребителей в предпринимательских отношениях вывел на первый план процесс взаимодействия поставщика и потребителя. Без анализа этого процесса экономический успех предприятия стал проблематичным.
Такой подход привел к необходимости расширения количества показателей, с помощью которых оцениваются эффективность производства, качество продукции, услуг и процессов, уровень взаимоотношений поставщиков и потребителей. И в первую очередь это расширение происходит за счет показателей, отражающих удовлетворенность потребителей.
