Оценки текучести кадров и абсентеизма

Текучесть кадров — эго чистый результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Текучесть может доволь­но дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть включа­ют: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по без-работице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, про­стоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, за­писей, перемещений), административные расходы. Кроме того, сни­жается производительность, поскольку требуется время, чтобы «новички» достигли уровня опытных работников, ушедших с произ­водства.

Работники, не приносящие пользы предприятию, должны пере­учиваться или увольняться и т. д.

Большинство исследователей проблемы текучести приходят к выводу, что работники покидают места, если их потребности не удовлетворяются на этом месте и возможно другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей степени.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет важные позитивные функции: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей си­лы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, об­служивания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызван­ных техническим прогрессом. Некоторые виды текучести выгодны предприятию, когда уход данного работника не ощущается предпри­ятием как потеря. Эго может объясняться, скажем, низкой оценкой работоспособности данного индивида.

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в органи­зации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структу­ры коллектива.

Анализ показывает, что показатели текучести и абсентеизма вну­тренне коррелируют друг с другом, т. с. если текучесть высокая, аб­сентеизм тоже довольно высокий, поскольку оба явления вызывают­ся одними и теми же факторами. В общем, работники сначала проявляют высокий уровень абсентеизма, далее ведущий к повышен­ной текучести. Таким образом, высокий уровень абсентеизма при­знак того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная теку­честь.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по ини­циативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести коэффициент текучести кадров — определяется как отношение числа работников, уволив­шихся по причинам, относящимся непосредственно к текучести, к среднесписочной численности работников.

Предприятия могут снизить текучесть кадров путем лучшего от­бора работников, их ориентации, обучения и вознаграждений, улуч­шения организации труда и производства, сокращения монотонного, малоквалифицированного труда, устранения несоответствия содер­жания труда квалификации, индивидуальным особенностям и инте­ресам работников.

Для аудитора важно определить точные причины возникновения текучести. Один из методов состоит в том, чтобы проинтервьюиро­вать работников непосредственно перед тем, как они покинут пред­приятие с тем, чтобы попытаться определить, почему они хотят его покинуть («выходное интервью»).

Другие методы включают телефонные или личные интервью спу­стя несколько недель после расчета. Однако данные, изучаемые все­ми этими методами, обычно не слишком надежны.

Абсентеизм приводит к ряду издержек и вызывает практические проблемы. Издержки предприятия включают те виды выплат, кото­рые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия ра­ботника. Помимо того, приходится оплачивать внеурочный труд ра­бочего, который выполняет работу отсутствующего, что обходится дороже. Кроме того, здесь может простаивать дорогостоящее обору­дование и падать производительность подразделения.

Стандартные формулы расчета абсентеизма следующие:

Число рабочих дней, потерянных за определенный

период из-за отсутствия на работе х 100%

Среднее число работников х Число рабочих дней

 

Либо

 

Общее число пропущенных часов х 100%

Общее число рабочих часов по графику

 

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие формы оце­нок, как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо образом.

Недовольство — выражение (в письменной или устной форме) не­удовлетворенности или критика со стороны работника менеджеру.

Жалоба недовольство, представленное в формальном виде и письменной форме руководству или представителю профсоюза.

Рост количества и серьезность жалоб могут быть сигналом не­удовлетворенности, которая, в свою очередь, может повести за собой рост абсентеизма и текучести. Эти факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность отдела управления персоналом по созданию условий удовлетворенности работников.

Одним из способов оценки работы служб управления персоналом может быть анализ мнений работников. Такие мнения обобщаются письменно с помощью анкет (обычно в анонимной форме) для выра- жения реакции работников на кадровую политику работодателя, ха­рактеристики работы и т. д.

Существенное увеличение и усложнение кадровой работы вызы­вает все более широкое применение аудита персонала, чем и оправ­дывается специфика применяемых в процессе его проведения мето­дов.

Существует несколько моделей измерения результатов деятель­ности служб управления персоналом.

Модель Ульриха дает основные направления измерения результа­тов этих служб:

· показатели продуктивности/производительности;

· выпуск продукции на единицу сырья, на одного работника, на единицу зарплаты и т. д. Эти показатели могут быть использованы для измерения эффективности тренингов, новых оргструктур, сис­тем оплаты и др.;

· показатели измерения процессов, таких как скорость прохожде­ния бизнес-процедуры, технологического процесса;

· расходы и любые результаты при проведении специальных про­грамм и инициатив;

· навыки работников, лояльность, моральный климат в коллек­тиве;

· организационные возможности, такие как скорость циклов, спо­собность к обучению, прозрачность.

Модель Джека Филлипса дает параметры для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (IIR ROI):

· инвестиции в HR;

· инвестиции в службу персонала (расходы службы персонала, деленные на операционные расходы);

· инвестиции в службу персонала (расходы службы персонала, деленные на количество работников);

· показатель отсутствия на рабочем месте (сумма прогулов, отсут­ствия без предупреждения и количества уволившихся неожиданно);

· показатель текучести;

· показатель удовлетворенности (количество удовлетворенных в процентах);

· единство и согласие в организации;

· статистика производительности труда и оценки эффективности труда.

Наиболее употребляемыми показателями, применяемыми в зару­бежных компаниях для оценки эффективности инвестиций в персо­нал, являются:

· удовлетворенность тренингами (исследования среди участни­ков тренингов);

· увольнения по собственному желанию как процент от общего числа работников;

· среднегодовая стоимость бенефитов как процент от ФОТ;

· среднее время заполнения вакансий.

К другим измерениям можно отнести: оценочный лист подразде­ления службы управления персоналом — для измерения эффектив­ности службы управления персоналом как бизнес-партнера; план повышения квалификации сотрудников службы управления персо­налом — в области управления персоналом и в области бизнеса ком­пании; измерение тех функций, которые касаются бюджетов линей­ных менеджеров, например: рекрутинга, расходы на сотрудников службы управления персоналом/количество рабочих часов.

В качестве примера оценки эффективности инвестиций в персо­нал приведем систему показателей, используемую HR-Saratoga Institute — ведущим институтом в области HR-менеджмента:

· доход на одного работающего;

· расход на одного работающего;

· компенсации как процент от дохода;

· компенсации как процент от расходов;

· стоимость бенефи тов как процент от дохода;

· стоимость бенефитов как процент от расходов;

· стоимость бенефитов как процент от компенсации;

· стоимость пенсионных бенефитов как процент от расходов;

· стоимость бенефитов на одного пенсионера;

· процент вновь принятых работников от общего числа;

· стоимость привлечения;

· время заполнения вакансии;

· время стартового периода;

· расходы HR-огдела как процент от общих расходов;

· отношение количества IIR-персонала к общему числу работни­ков;

· расходы IIR-отдела на одного работающего в компании;

· процент компенсаций супервайзеров;

· стоимость компенсаций в расчете на одного работника и как процент от общих расходов;

· стоимость компенсаций в расчете на одну жалобу;

· количество прогулов;

· увольнения по инициативе работника;

· количество сделанных предложений/количество принятых.

 

Используются и другие методики оценки эффективности работы службы персонала. Например, экспертная оценка вклада в бизнес-ре­зультат отдельных программ, проектов и мероприятий. Дерево нор­мативов и показателей от бизнес-задач компании, совпадающее с уровнем делегирования полномочий и ответственности. Все они да­ют оценку деятельности службы персонала не от функций, а от биз- нес-результата.

Опыт работы в реализации проектов но оценке инвестиций в персо­нал российских компаний показывает, что важнейшими показателями эффекгивности работы в области управления персоналом являются:

· соответствие перспективного плана по управлению персоналом бизнес-задачам компании;

· добавленная стоимость на одного работающего (показатель эф­фективности управления);

· стоимость одного работника по категориям;

· вклад службы персонала в бизнес-результат компании;

· возврат, отдача на инвестиции в персонал, в том числе на меро­приятия и программы (HR ROI);

· соотношение роста производительности и роста оплаты труда;

· процент соответствия менеджмента модели корпоративных компетенций;

· выработка на одного работающего;

· текучесть кадров (и сумма потер!» при увольнении работника);

· процент затрат на персонал в операционных расходах;

· уровень готовности резерва;

· численность персонала (с точки зрения оптимизации) и др.

Аудит персонала позволяет выявить способность организации

разрешать социально-кадровые проблемы, оказывающие непосредст­венное влияние на служебную деятельность работников (табл. 4.28).

 

 

Таблица 4.28