| Стратегическая цель компании | Стать привлекательной для инвесторов и выйти на мировой рынок |
| Бизнес-задачи | · Повысить выработку до уровня, сопоставимого с мировым. · Улучшить качество продукции. · Повысить индивидуальную производительность. · Повысить эффективность организационных процессов |
| Задачи службы персонала | · Оптимизировать структуру и численность персонала. · Внедрить эффективную систему оплаты и стимулирования труда. · Обеспечить предприятие квалифицированными управленческими кадрами |
Критерии оценки могут быть сгруппированы следующим образом.
• Собственно экономическая эффективность:
· показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к полученному результату);
· стоимость оцениваемой программы на одного работника.
• Показатели степени соответствия.
• Степень удовлетворенности работников:
· удовлетворенность работников деятельностью службы (например, обучением, оплатой, премиальными, служебным продвижением);
· удовлетворенность работника своей работой.
• Косвенные показатели эффективности работы служащих:
· текучесть кадров;
· абсентеизм — количество самовольных невыходов на работу;
· брак (например, по причине плохого качества продукции);
· прочие показатели качества труда;
· частота заявок о переводе на другие работы;
· количество жалоб;
· безопасность труда и количество несчастных случаев.
Каждый из перечисленных выше показателей и их комбинация
в целом выражают эффективность соответствующих мер. Для оценки достаточности достигаемых результатов их сопоставляют с заранее заданными целями. Например;
· уменьшить издержки на персонал на 3%;
· снизить абсентеизм на 2%;
· повысить индекс удовлетворенности на 5% в сравнении с прошлым годом (по результатам опроса мнений работников).
Показатели оценки эффективности управления человеческими ресурсами характеризуют качество, полноту, доверенность и своевременность выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов работы организации в целом. Процедура такой оценки представлена на рис. 4.27.
Расчет эффективности различных мероприятий по развитию человеческих ресурсов, можно осуществить по формуле:
Э = П - К х 3,
где П — балансовая прибыль организации за отчетный период;
К — коэффициент эффективности;
3 фактические затраты на развитие человеческих ресурсов в отчетный период.
Величина коэффициента эффективности определяется руководством организации исходя из поставленных целей перед программами развития человеческих ресурсов, например, время окупаемости затрат.
Показатели затрат при оценки экономической эффективности на практике подбираются так, чтобы они допускали суммирование, приведение к одному моменту времени и отражали долю рассматриваемого мероприятия в общих затратах. Показателем экономической
эффективности мероприятия служит разность между величиной его вклада в прирост результата деятельности объекта и величиной затрат.
Экономическая эффективность обучения и тренинга определяется соотношением суммарных затрат на организацию и проведение учебно-тренировочного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности организации, увеличения ее потенциала, снижения уровня риска ее функционирования.
Динамическая эффективность характеризует динамику балансовой прибыли при изменении затрат на развитие человеческих ресурсов на 1 тыс. руб. и рассчитывается следующим образом:
Э=((Пt - П0)/(3t - 30))*(Зо/ По)
где Пt и П0 — балансовая прибыль в отчетном и базисном году соответственно;
Зt и 30 — затраты на развитие человеческих ресурсов в отчетном и базисном году соответственно.
Частными показателями экономической эффективности программ по развитию человеческих ресурсов могут служить:
· производительность труда Пт:
Пт= Оу/Чср,
где Оу — объем услуг;
Чср — среднесписочная численность;
· текучесть кадров Т:
Т = Чув/Чср,
где Чув — численность уволенных по собственному желанию, за прогул и другие нарушения дисциплины;
Чср — среднесписочная численность.
Частные показатели социальной эффективности управления человеческими ресурсами включают следующие характеристики:
· реализация кадрового потенциала работников;
· функциональное состояние организма работника — здоровье, работоспособность и др.;
· реализация системы стандартов по технике безопасности и санитарно-техническим требованиям;
· соблюдение эстетических, психофизиологических и эргономических требований при проектировании рабочих мест.
Некоторые из наиболее часто употребляемых подходов к оценке функционирования кадровых служб могут быть рассмотрены иначе. Аудитор составляет вопросник, включающий список важнейших видов кадровой деятельности, которые должны выполняться. Вопросник содержит пункты, определяющие, выполняются ли существующие кадровые предписания и политика предприятия. Пункты списка обчно группируются по направлениям кадровой деятельности, таким, как планирование найма, безопасность и т. п. Ниже приведен пример ряда пунктов такого вопросника.
Использование вопросников дает некоторые преимущества, по управлению с неформальным подходом, но все же это слишком простой подход к оценкам. Кроме того, хотя вопросники несложно подготовить, их трудно иногда интерпретировать. Так, три отрицательных результата в одной группе вопросов могут быть не равны трем другим, ибо одни виды деятельности могут быть важнее других. Игнорирование каких-то юридических требований гораздо более серьезно, чем отсутствие рождественского праздника в фирме и т. п.
Кроме того, аудитор часто использует формальные оценочные методы, базирующиеся на статистических данных, и подвергает их анализу. Статистический подход может быть значительно более изощренным, чем вопросник. Полученные статистические данные сравниваются с прошлыми данными по этому же подразделению пли с ка- ким-либо еще объектом сравнения. Конечно, количественные взаимосвязи сами по себе еще ничего не оценивают и не объясняют. Важны основания этих связей; статистика лишь указывает, где надо искать проблемы для оценки. Однако и «серые» данные таких исследований уже интересны сами по себе и могут внести определенный вклад в оценку.-
