Критерий делегированной деятельности – это элемент деятельности руководителя, посредством которого он включает деятельность подчиненного лица в свою собственную деятельность.
Далее приводится примерное описание критерия делегированной деятельности (КДД).
КДД реализуется как формальное описание первым лицом делегируемого элемента своей деятельности. В этом описании:
1. отражается то содержание, воплощение которого руководителем ожидается от делегированной деятельности, только на этой основе у руководителя появляется возможность осуществления и собственной деятельности (делегированная деятельность не самоцель, какого бы высокого уровня она ни была);
2. структура КДД адекватна структуре деятельности самого руководителя;
3. динамические параметры КДД («событийность» делегированной деятельности) ориентированы на динамику деятельности руководителя;
4. оценка руководителем делегированной деятельности достигается не только посредством ее КДД, но в контексте деятельности компании в целом (равно и у субъекта делегированной деятельности самооценка определяется его деятельностью в целом, а не только теми параметрами, которые выносятся в КДД); таким образом, оценка руководителя и самооценка субъекта делегированной деятельности в принципе могут не совпадать (разные контексты, компетентность, соответственно могут быть разными и оценки); это расхождение оценок – не катастрофа, не абсурд, не чей-то «злой умысел», но «штатная» ситуация; естественно, нужно стремиться к идеалу – совпадению оценок (полному взаимопониманию руководителя и подчиненного).
Содержание деятельности руководителя
Выполненная на предыдущем шаге процедура «освобождения» руководителя имеет одно важное следствие – руководитель теперь остается в профессиональном одиночестве перед проблемами предприятия (предприятия, взятого как целое). Но это совершенно точная профессиональная позиция субъекта управления – ведь теперь руководитель и проблемы имеет исключительно своего уровня, то есть это уже ограниченный круг вполне специфических проблем управления. Естественно, в этой ситуации прежде всего возникает вопрос о содержании деятельности руководителя в КРУ.
Опираясь на данное нами определение рефлексивного управления, а также на использованную нами методологическую схему управления мы можем обозначить основные компоненты деятельности руководителя:
· формирование востребованности, на которую ориентируется деятельность предприятия;
· построение концептуального предприятия (в абстрактных понятиях), удовлетворяющего данную востребованность;
· выстраивание отношений с подчиненными лицами, суть – интерпретация абстрактных понятий концептуального предприятия конкретной деятельностью подчиненных лиц;
· развитие деятельности предприятия.
Наверное следует подчеркнуть, что перечисленные компоненты деятельности не выстраиваются в соответствующую последовательность так, что после формирования востребованности, а затем построения концептуального предприятия и далее отношений с подчиненными лицами, данные компоненты перестают быть актуальными для руководителя. Нет, они таковыми и остаются – востребованность развивается, сменяется и множится, соответственно, адекватно этому эволюционирует и концептуальное предприятие, отношения руководителя с подчиненными лицами. Можно сказать, что через компонент развития руководитель вновь и вновь возвращается ко всем компонентам собственной деятельности. Однако, компонент развития содержит и собственные моменты, которые непосредственно не сопряжены с востребованностью и концептуальным предприятием. К ним можно отнести собственное смыслоопределение руководителя, развитие его мировоззренческих представлений, изменение критериев и оценок разных направлений своей деятельности, образовательный компонент. Таким образом, компонент развития существенно влияет на все другие компоненты деятельности руководителя и обретает для него ключевое значение.
Обращаясь к традиционному вопросу: «Специализируется или нет деятельность руководителя той областью, в которой осуществляется?» в контексте КРУ на него можно ответить следующим образом. Выделенные нами ранее две стороны деятельности руководителя – «понимающая» и «инструментальная» – отличаются между собой в том числе и специализированностью. «Инструментальная» сторона всегда специализирована той областью, в которой работает предприятие (строительство, химия, транспорт, машиностроение и т.д.), то есть инструмент руководителя – отраслевой продукт и, конечно, специализирован, а вот «понимающая» сторона руководителя является универсальной – она обращена на принципиально не специализируемую человеческую практику. Таким образом, деятельность руководителя, с одной стороны, специализирована и здесь руководитель как бы входит в круг соответствующих специалистов, но, с другой стороны, она не специализирована, что отличает его от специалистов. Пребывание в этих двух ипостасях для руководителя принципиально.
