Методи визначення та оптимізації часу реалізації проекту

Управління часом у проекті включає процеси, необхідні для забезпечення того, щоб проект завершився вчасно. Огляд таких основних процесів:

Ø 1 Визначення діяльності - ідентифікація певних робіт, що мають бути виконані для отримання результатів і окремих елементів постачань по проекту.

Ø 2 Задання послідовності робіт - ідентифікація і документування взаємозв'язків між роботами.

Ø 3 Оцінка тривалості робіт - визначення кількості робочих періодів, необхідних для завершення окремих робіт.

Ø 4 Розробка календарного плану - аналіз послідовності робіт, їх тривалості та вимог до ресурсів з метою складання календарного плану проекту.

Ø 5 Контроль дотримання календарного плану - контроль за змінами у календарному плані проекту.

Визначення діяльності передбачає:

1. Перелік робіт. Перелік робіт повинен включати всі роботи, які мають бути виконані по проекту. Він повинен бути впорядкований як доповнення до WBS, для того щоб переконатися, що він є повним і не включає зайвих робіт (поза змістом проекту). Як і WBS, перелік робіт понинен мати описання кожної роботи, для того щоб бути впевненим, що члени команди проекту розумітимуть, як виконуватиметься робота.

2. Описання продукту. Описання продукту – це документування характеристики продукту чи послуги, яку має надати проект для того, щоб вважатися виконаним. Загалом описання продукту має бути менш детальним на ранніх фазах і більш детальним на пізніх фазах по мірі того, як характеристики продукту поступово уточнюються. Описання продукту документує також зв’язок між продуктом та послугою, що створюються.

3. Обов'язкова залежність. Обов'язкова залежність - це залежність, закладена в сутності робіт, що виконуються за програмою проекту. Часто такою залежністю виступають фізичні обмеження (за будівельним проектом неможливо звести будівлю, поки не буде закладений фундамент; у проекті з електроніки прототип спочатку має бути зроблений, а вже потім Його можна тестувати). Обов'язкову залежність називають ще жорсткою структурою.

4. Обмеження. Обмеження - це чинники, що обмежують варіанти добору команди менеджерів проекту.

5. Допущення. Допущення - це чинники, які для цілей планування розглядаються як істинні, реальні або визначені. Звичайно, допущення включають певну міру ризику і звичайно є результатом ідентифікації ризику

Задання послідовності робіт

Задання послідовності робіт включає визначення і документування взаємодій між роботами. Роботи мають бути розташовані в точному порядку для полегшення пізнішого складання реального і здійсненного календарного плану. Задавати послідовність можна з допомогою комп'ютера (наприклад, використовуючи програмне забезпечення управління проектами) або вручну. Останній варіант є більш ефективним у невеликих проектах і на ранніх фазах великих проектів, коли деталізація ще не така значна. Ручну і комп'ютерну технології можна використовувати в поєднанні.

Для задання послідовності робіт застосовуются такі методи:

1. Сітьові шаблони. Стандартні мережі можуть використовуватися для полегшення підготовки сітьових діаграм проекту. Вони можуть включати весь проект або частину його. Частини мережі часто називають підмережами, або фрагментами мережі. Підмережі особливо корисні, коли проект включає кілька ідентичних або майже ідентичних робіт, наприклад настилання підлоги в багатоповерховому офісі, клінічні випробування у фармацевтичному дослідницькому проекті, програмні модулі в проекті розробки програмного забезпечення.

В залежності від ступеня деталізації відрізняють: початкові, одиничні та зведені сітки.

Початкові сітки є найбільш деталізованими. Вони складаються щотижнево на рівні конкретних виконавців, з відображенням всіх робіт та їх взаємозв’язків.

Одиничні сітки – більше узагальнені, вони поєднують початкові сітки даного об’єкту.

Зведена сітка поєднує повний комплекс робіт всіх об’єктів. Вона розробляється на основі інтеграції початкових та одиничних сіток.

2. Метод попередніх діаграм (PDM) - це метод побудови сітьових діаграм проекту з використанням вузлів із зазначенням робіт і стрілок для ілюстрації зв'язку (залежності) між ними) На малюнку 6—2 зображена проста сітьова діаграма проекту, побудована за методом PDM. Цей метод також має назву «робота у вузлі (АОN)». Він використовується в більшості сучасних програмних комплексів управління проектами. Креслять діаграми PDM вручну або з допомогою комп'ютера.

Діаграма PDM включає чотири типи залежності або співвідношення передування:

• «фініш-старт» - попередня робота повинна фінішувати раніше, ніж стартуватиме наступна робота,

• «фініш-фініш» - попередня робота повинна фінішувати до того, як фІнІшуватиме наступна робота;

• «старт-старт» - попередня робота повинна стартувати перед тим, як стартуватиме наступна робота;

• «старт-фініш» - попередня робота повинна стартувати перед
тим, як фінішуватиме наступна робота.

У мережі PDM співвідношення «фініш-старт» е найчастіше використовуваним типом логічного відношення. Співвідношення «старт-фініш» використовують рідко і лише тільки професійні інженери-технологи. Застосування співвідношень «старт-старт», «фініш-фініш» або «старт-фініш» з програмним забезпеченням управління проектами може призвести до несподіваних результатів, оскільки ці типи співвідношень не застосовуються постійно.

3. Метод стрілочних діаграм (ADM). Це метод побудови сітьових діаграм проекту з використанням стрілок для зображення зв'язку між вузлами робіт і залежності між останніми. На малюнку 6—3 зображена проста сітьова діаграма проекту, побудована з використанням ADM Друга назва цього методу «роботи-стрілки (АОА)». Хоч метод ADM менш популярний, ніж РОМ, його все ще застосовують у деяких прикладних сферах. У методі ADM використовують тільки залежності «фініш-старт», тому е необхідність використання фіктивних робіт для правильного визначення всіх логічних зв'язків. Креслять діаграми ADM вручну або з допомогою комп'ютера.

4. Методи умовних діаграм. Методи умовних діаграм - метод графічної оцінки й перегляду PERT і метод моделі системної динаміки - використовуються для робіт без будь-якої послідовності, таких як цикли (наприклад, тестування, яке повторюється кількаразово) або умовні гілки (наприклад, коригування проекту, необхідне лише тоді, коли інспекція виявила похибки). Ані PDM, ані ADM не дозволяють використання циклів або умовних гілок.

Оцінка тривалості робіт

Оцінка тривалості робіт включає визначення кількості робочих періодів, яка ймовірніше за все знадобиться для завершення будь-якої певної роботи. Особа чи група осіб з команди проекту, яка найкраще обізнана з конкретною роботою, що має бути виконана, повинна дати таку оцінку або принаймні підтвердити вже існуючу.

Оцінка кількості робочих періодів, необхідних для завершення роботи, часто вимагає також обліку й усього часу, що минув. Наприклад, якщо тужавлення бетону вимагає чотирьох днів, то робота може «зажадати» від двох до чотирьох робочих періодів, (а) відштовхуючись від того, в який день тижня вона розпочнеться І (Ь) чи розглядатимуться вихідні дні як робочі періоди. Більшість комп'ютерних програм планування вирішує цю проблему автоматично. Загальна тривалість проекту може бути також оцінена з допомогою методів і засобів оцінки тривалості та сітьового планування, але краще її визначати як результат розробки календарного плану.

2. Обмеження. Обмеження - це чинники, що обмежують варіанти добору команди менеджерів проекту.

3. Допущення. Допущення - це чинники, які для цілей планування розглядаються як істинні, реальні або визначені. Звичайно, допущення включають певну міру ризику і звичайно є результатом ідентифікації ризику

4. Вимоги до ресурсів. Тривалість більшості робіт великою мірою залежить від ресурсів, призначених для їх виконання. Наприклад, дві особи, працюючі разом, здатні завершити роботи з проектування у два рази швидше, ніж це зробив би кожний з них поодинці, а також одна особа, працюючи половину робочого часу, звичайно витрачає у два рази більше часу, ніж якби вона працювала повний робочий день.

5. Спроможності ресурсів. Тривалість більшості робіт великою мірою залежить від спроможності людських і матеріальних ресурсів, залучених для їх виконання. Наприклад, якщо дві особи повинні працювати повний робочий день над виконанням якогось завдання, то загалом очікується, що більш кваліфікована особа витратить на цю роботу менше часу, ніж менш кваліфікована.

6. Інформація з архіву. Інформація з архіву за ймовірною тривалістю багатьох типів робіт часто доступна з одного або кількох таких джерел.

• Файли проекту - одна чи більше організацій, залучених до проекту, можуть зберігати записи про попередні проектні результати, які є достатньо детальними, щоб допомогти в оцінці тривалості робіт. У деяких прикладних сферах такі записи можуть зберігати окремі члени команди.

• Комерційні бази даних з оцінками тривалості - інформація з архіву часто може бути доступною через комерційні канали. Такі бази даних особливо корисні, коли тривалість робіт незалежить від специфічного змісту проекту (наприклад, як довго тужавлює бетон; скільки часу в деякій державній організації відведено на відповідь по певних типах запитів).

• Інформованість членів команди проекту - окремі члени команди проекту можуть пам'ятати попередні фактичні результати або оцінки. Хоч подібна інформація і може стати у пригоді, проте вона в основному не така надійна, як та, що задокументована.

Методика розрахунку тимчасових параметрів подій:

Розрахунок ранніх термінів завершення подій ведеться від початкової до завершальної події.

1) Для початкової події