Документи проекту, їхня форма, класифікація, вимоги до них

Документом є носій письмової чи графічної інформації. Він є основним первичним элементом комунікаційної системи проекту.

У залежності від призначення документи мають різну форму. Але обов'язковим для всіх документів, як формальних так й неформальних, є наступні реквизити:

• автор документа (посада, прізвище й ініціали);

• дата складання документа;

• адресат (кому документ призначається).

Документація може бути класифікована в такий спосіб:

• установча (устав та інші установчі документи);

• інвестиційна (бізнес-плани, обґрунтування інвестицій, технико-єкономічні обґрунтування й ін.);

• проектно-конструкторська (креслення, специфікації й ін.);

• проектно-кошторисна (проекти організації робіт, кошториси й ін.);

• нормативно-технічна (стандарти, норми, правила й ін.);

• документація по якості;

• технорабоча (інструкції, технологічні карти й ін.);

• організаційно-розпорядницька:

а) організаційна (організаційна структура, матриці відповідальності, положення про підрозділи, про менеджера проекту, правила внутрішнього розпорядку й ін.);

б) розпорядницька (накази, розпорядження, указівки, інструкції й ін.);

• інформаційно-довідкова (протоколи, акти, листи, довідки й ін.);

• планова (плани проекту, календарні графіки, сітьові графіки, гістограми, таблиці й ін.), у тому числі прогнозна;

• звітна (баланси проекту й підприємств-учасників, звіти про витрати й ін.);

• облікова (плани рахунків, головна книга й інші регістри бухгалтерського чи управлінського обліку й ін.);

• розрахунково-платіжна (розрахункові відомості, чекові книжки, платіжні доручення й ін.);

• контрактна (договір про наміри, договори (контракти), акти прийому-здачі, протоколи узгодження ціни й ін.);

• транспортна (накладні, маршрутні листи, й ін.);

• документація стратегічного характеру (стратегічні цілі проекту, концепція проекту, політика в сфері якості, кадрів й ін.);

• документація загального характеру.

Розробка плану проекту

Планування є особливо важливим у проекті, оскільки проект включає певні дії, які не були зроблені раніше. При розробці плану проекту використовуються результати інших процесів планування для чіткого узгодженого документа, яким можна було б керуватися для управління виконанням проекту і при здійсненні контролю за його виконанням.

Результати інших процесів планування включають як базові документи (наприклад ієрархічна структура робіт) так і допоміжні деталі (наприклад, прогноз про рух грошових коштів).

Інформація з архіву – наприклад інформація про виконання попередніх проектів, або оцінка бази даних.

Організаційна політика - управління якістю, управління персоналом тощо.

Обмеження – чинникі, що обмежують дії команди проекту, наприклад, бюджет, умови контракту тощо.

Допущення - чинники, які для цілей планування розглядаються як істинні, реальні або визначені, наприклад, стороки закінчекння проекту.

Базові процеси планування можуть повторюватися кілька разів протягом однієї фази проекту. Вони включають:

• планування змісту – це розробка документа про зміст проекту, який буде основою для майбутніх проектних рішень;

• визначення змісту – поділ основного компоненту проекту на дрібніші, більш керовані компоненти;

• визначення діяльності – це ідентифікація певних робіт, що мають бути виконані для отримання результатів проекту;

• завдання послідовності робіт – ідентифікація і документування взаємозв’язків між роботами;

• оцінка тривалості робіт;

• розробка календарного плану – аналіз послідовності робіт, тривалості їх та вимог до ресурсів з метою складання календарного плану проекту;

• планування ресурсів;

• оцінка вартості ресурсів, необхідних для виконання робіт проекту;

• визначення бюджету – складання кошторисів по кожній роботі проекту;

• розробка плану проекту – отримання результатів від інших процесів планування та об’єднання їх в один узгоджений документ.

План проекту використовується з метою:

• здійснення управління виконанням проекту;

• документування припущень при плануванні проекту;

• документування рішень планування з урахуванням обраних альтернатив;

• полегшення зв’язку між зацікавленими особами;

• визначення основних режимів перевірки щодо змісту, вартості та часу;

• забезпечення основи для контролю за виконанням проекту.

Структура розподілу (декомпозиція) робіт (СРР)

Структура розподілу (декомпозиція) робіт (Work Breakdown Structure – WBS) – ієрархічна структура розподілу проекту на підпроекти, пакети робіт різного рівня, пакети детальних робіт. СРР є засобом для створення системи управління проектом, тому що дозволяє вирішувати проблеми організації робіт, розподілу відповідальності, оцінки варотості, створення системи звітності тощо.

Основою декомпозиції СРР можуть бути:

1) компоненти товару (послуги, направлення діяльності), який буде створено в результаті реалізації проекту;

2) процесні або функціональні елементи діяльності організації, що реалізує проект;

3) етапи життєвого циклу проекту, основні фази;

4) підрозділи організаційної структури;

5) географічне розміщення.

Основні етапи побудови СРР та можливості її використання:

1) розподіл та класифікація робіт проекту на підставі заданих критеріїв. Робота в плані проекту - це деяка діяльність, необхідна для досягнення конкретних результатів (кінцевих продуктів нижнього рівня). Момент закінчення роботи означає факт одержання кінцевого продукту (результату роботи). Робота є базовим поняттям і надає основу для організації даних у системах управління проектами. На практиці для посилання на детальний рівень робіт часто використовується термін задача. У загальному значенні ці два терміни є синонімами.

2) з метою автоматизації СРР кожному елементу декомпозиції надається назва або код;

3) для кожної роботи визначаються постачальники, виконавці, тривалість робіт, обсяги, бюджет, витрати, обладнання, матеріали тощо;

4) побудова матриці відповідальності;

5) перевірка правильності декомпозиції шляхом критичного аналізу з виконавцями робіт.

Розробка СРР може здійснюватись або зверху до низу, або навпаки, або поєднуються ці два підходи. Для збору необхідної інформації може використовуватись методика “мозкового штурму” до якого залучаються члени команди та представники інших зацікавлених сторін проекту.

Найбільш типовими помилками структуризації проекту є наступні:

• пропуск стадії структуризації і перехід безпосередньо до вирішення поточних оперативних проблем проекту;

• використання для структуризації замість кінцевих продуктів та ресурсів, що використовуються для проекту тільки функцій, фаз або організаційних підрозділів;

• повторення елементів структури;

• відсутність інтеграції структури проекту з системою ведення бухгалтерських рахунків та системою проектно-кошторисної документації;

• надмірна або недостатня деталізація;

• неможливість комп’ютерної обробки результатів структуризації через помилки формального характеру (кожен елемент повинен бути відповідним чином закодованим).

Безпосередньо після побудови СРР та ССО визначають основні віхи проекту. Віха - подія або дата в ході здійснення проекту. Віха використовується для відображення стану завершення робіт. У контексті проекту менеджери використовують віхи для того, щоб позначити важливі проміжні результати, що повинні бути досягнуті в процесі реалізації проекту. Послідовність віх, визначених менеджером, часто називається план по віхах. На відміну від робіт віхи не мають визначеної тривалості, для їх оцінки використовуються тільки критерії “виконано” або “не виконано”. Дати досягнення відповідних віх утворять календарний план по віхах.

2. Сіткове та календарне планування

Програмне забезпечення управління проектами широко використовується на допомогу в розробці календарного плану. Ці програмні продукти автоматизують процес розрахунку методами математичного аналізу і вирівнювання ресурсів і в такий спосіб дозволяють швидко розглянути безліч альтернатив у календарному плані. Їх також широко використовують для друку чи подання результатів розробки календарного плану.

1. Календарний план проекту. Календарний план проекту включає як мінімум дати планового старту й очікуваного фінішу по кожній окремій роботі- (Зауваження: календарний план проекту вважається попереднім доти, доки не будуть підтверджені ресурсні призначення. Звичайно це трапляється не пізніше від завершення розробки плану проекту.)

Календарний план проекту може бути представлений у підсумковій V («головний календарний план») або в детальній формі. Його можна подати в табличному вигляді, але частіше користуються графіком, використовуючи один з таких форматів:

• Сітьові діаграми проекту з доданням інформації по датах. Ці графіки -звичайно показують і структуру проекту, і роботи критичного шляху проекту.

• Лінійні графіки, або графіки Гантта відображають дати старту та фінішу робіт, а також очікувану тривалість, але не показують залежності. Їх порівняно легко читати І вони часто використовуються в управлінських цілях.

• Графіки віх зовні схожі на лінійні графіки, але вказують цільові дати старту чи фінішу по основному результату, а також основні зовнішні зв'язки.

• Часові сітьові діаграми є спільним варіантом сітьових проектних діаграм і лінійних графіків - вони ілюструють структуру проекту, тривалість робіт і несуть планову інформацію.

2 Допоміжні деталі. Допоміжні деталі для календарного плану проекту включають як мінімум документацію по всіх заданих допущеннях і обмеженнях- Кількість допоміжних деталей залежить від прикладних сфер. Наприклад:

• У будівельний проект найбільш прийнятне включити такі елементи, як ресурсні гістограми, графіки руху грошових коштів, а також календарні плани на замовлення і закупівлю.

• У проект, зв'язаний з електронікою, найбільш прийнятне включити тільки ресурсні гістограми.

• Часто використовувана інформація як допоміжні деталі включає (але не обмежується ними):

Ресурсні вимоги по періодах часу, як правило, у формі
ресурсної гістограми.

Альтернативні календарні плани (наприклад, найкращий і найгірший варіанти, календарний план з вирівняними і невирівняними ресурсами, з нав'язаними датами або без них).

Оцінки резервів і ризиків у календарному плані.

Детальне планування проекту визначає структуру функціональних комплексів робіт, строки та особливості їх виконання. Наявність та контроль детальних графіків робіт є одним з головних вимог проектного менеджменту після початку його реалізації.

В процесі реалізації проектів використовуються різні типи детальних планів, які можна класифікувати наступним чином:

Графіки (діаграми) Ганта – це горизонтальні лінійні графіки, які достатньо наочно представляють співвідношення часу виконання окремих робіт, завантаження конкретного технологічного обладнання, але не дозволяють встановити логічні взаємозв’язки та взаємообумовленість різних видів робіт. Тому графік Ганта доцільно використовувати для якісного аналізу рівномірності завантаження виробничих площ.

Плани-графіки в перелік робіт включають рішення про результати виконання робіт та допоміжні роботи (передача інформації, контроль результатів тощо), що дозволяє побачити взаємну обумовленість робіт, які включені до плану.

Сітьові графіки - методи, основні мета яких полягає в тому, щоб максимально скоротити тривалість проекту, вони включають метод критичного шляху (МКШ або СРМ – Critical Path Method) та PERT – Program Evaluation and Review Techniqe).

Процес сітьового планування передбачає, що вся діяльність буде описана у вигляді комплексу робіт, для цього необхідно визначити:

• список робіт;

• основні параметри робіт;

• визначення взаємозалежностей між роботами.

Метод оцінки та аналізу програми (PERT) – це метод сітьового аналізу, що орієнтований на події і використовується для оцінки тривалості проекту при високій мірі невизниченості з оцінками тривалості окремих робіт. PERT застосовує метод критичного шляху для зваженої оцінки середнього значення тривалості, він дозволяє приблизно оцінювати можливий час завершення робіт і рекомендується для аналізу проектів з суттєвим ризиком.

Метод критичного шляху (СРМ) (МКШ) – метод сітьового аналізу, що використовується для прогнозу тривалості проекту за допомогою аналізу того, яка послідовність робіт має найменшу розрахункову гнучкість (величину резерву).

Критичний шлях – це серія робіт, яка визначає найраніше завершення проекту. Цей метод дозволяє встановити логічні взаємозв’язки та взаємообумовленість робіт, а також встановити час виконання відповідних робіт та плану в цілому. Важливим елементом сітьового графіку є безперервна послідовність робіт.

Календарне планування по МКШ потребує деяких вхідних даних. Після їх вводу здійснюється процедура прямого та зворотного проходу по сіті та визначається інформація про можливі строки завершення проекту.

Для розрахунку календарного плану по МКШ необхідні наступні дані:

• набір робіт;

• взаємопов’язаність робіт;

• оцінки тривалості кожної роботи;

• календар робочого часу проекту (в деяких випадках можливо складання календаря по кожній роботі);

• календарі ресурсів;

• обмеження на початок та закінчення окремих робіт та етапів;

• календарна дата початку проекту.

Будь-яка зміна дати початку проекту буде мати наслідком зміну строків виконання кожної роботи.

Календарне планування – це процес складання й корегування розкладу, в якому роботи, що виконуються різними організаціями, взаємопов′язуються між собою в часі і з можливостями їх забезпечення різними видами матеріально-технічних та трудових ресурсів.

Календарне планування передбачає побудову календарного графіку, що визначає моменти початку і кінця кожної роботи та інші часові характеристики мережевого графіку. Це дозволяє вчасності виявити критичні операції, яким необхідно приділяти особливу увагу, щоб завершити проект в заданий термін. Під час календарного планування визначаються тимчасові характеристики всіх робіт з метою проведення оптимізації мережевої моделі, яка покращує ефективність використання якого-небудь ресурсу.

Сіткові моделі та графіки призначені для проектування складних виробничих об′єктів, економічних систем та інших робіт, що складаються з великого числа різних елементів. Сіткові графіки служать для координації між керівниками та виконавцями проектів, а також для визначення необхідних виробничих ресурсів і їх раціонального використання.

Уході реалізації проекту застосовуються різні типи календарних планів, які можна класифікувати за ознаками:

За рівнем планування: 1) календарні плани проекту (розробляються до укладання контрактів); 2) функціональні календарні плани.

Функціональні календарні плани робіт поділяються:

1) за типами робіт:

- ФКПР проектування;

- ФКПР матеріально-технічного забезпечення;

- ФКПР будівництва;

- ФКПР введеня в експлуатацію і освоення;

- ФКПР складені як окремі елементи, підсистеми, комплекси великого проекту, які розглядаються як мініпроекти.

2) за глибиною планування:

- перспективні графіки;

- графіки початку й завершення робіт по проекту.

3) за формулою подання: логічні мережі, графіки, діаграми та ін.

Календарне планування охоплює розроблення:

n календарно-планових нормативів;

n планів-графіків руху предметів праці в часі та просторі у процесі виробництва;

n у процесі календарного планування виконують розрахунки завантаження устаткування та площ (об'ємні розрахунки);

n доведення виробничих завдань на основі розроблених планів-графіків до підрозділів, виробничих дільниць і робочих місць.

Система календарного планування та управління дозволяє:

n формувати календарний план виконання комплексу робіт;

n мобілізувати часові, трудові, матеріальні та грошові ресурси;

n управляти комплексом робіт за принципом "провідної ланки" із прогнозуванням та попередженням можливих зривів у ході робіт;

n підвищити ефективність управління шляхом чіткого поділу відповідальності між керівниками різних рівнів та виконавцями.

Етапи календарного планування

n Декомпозиція комплексу робіт на окремі частини та їх закріплення за відповідними виконавцями;

n Виявлення й опис кожним виконавцем усіх подій і робіт, необхідних для досягнення поставлених цілей;

n Побудова первинних сіткових графіків і уточнення змісту планових робіт;

n “зшивання” часткових сіток і побудова зведеного сіткового графіка виконання комплексу робіт;

n Обґрунтування або уточнення часу виконання кожної роботи в сітковому графіку;

n Аналіз ресурсної, економічної та фінансової реалізованості.

Елементи сіткової моделі проекту:

1) Роботи – це будь-які виробничі процеси або інші взаємопов'язані дії, що призводять до досягнення визначених результатів, подій. Причому результат має матеріальний характер, зв'язаний з перетворенням речовин чи енергій.

2) Шлях – визначає послідовність робіт або подій, у який кінцевий процес або результат однієї стадії співпадає з початковим показником наступної фази.

3) Фіктивна логічна стрілка – вводиться в графік, якщо необхідно відобразити, що деяка подія не може з'явитися раніше іншої події, а за допомогою звичайних стрілок, що відповідають роботам, цього зробити не можна.

4) Найбільш ранній термін настання події

- це час, необхідний для виконання всіх робіт, що передують даній події i.

5) Найбільш пізній термін настання події

- це такий час настання події i, перевищення якого викличе аналогічну затримку настання завершальної події в сітці.

6) Резерв часу настання події

- це такий проміжок часу, на який може бути відстрочено настання цієї події без затримання термінів завершення розробки в цілому.