Модель ведення переговорів, запропонована нідерландським консуль-тантом В. Мастенбруком, розроблялася ним протягом 10 років і отра-жает загальну тенденцію 70-80-х років - пошук нових технологій уре-гулирования конфліктів в організаціях. В даному випадку йдеться про вимоги і успішну діяльність консультанта, залученого до вирішення конфлікту. Головний акцент автор робить на процедурному підході, який забезпечує конкретніший базис для осущест-вления втручань, відповідних чотирьом типам проблемних областей,: діловим ("інструментальним") стосункам, социо-эмо-циональным, стосункам при веденні переговорів про розподіл ресурсів, силовим стосункам.
Друкується по изданию:Мастенбрук У. Управління конфліктними ситуаціями і розвиток організації. - М: - Вид-во "Инфра-м", 1996.
В процесі консультаційної діяльності в конф-ликтных ситуаціях було вироблено велику кількість практичних ідей, які явно сприяють успіху втручань. Директивні вказівки розроблені для наступних ситуацій:
- конфлікти між працедавцями і службовцями (Bla - ke, Mouton і Sloma, 1965; Margerison і Leary, 1975);
- конфлікти між державами (Burton, 1969; Walton, 1970; Lakin, 1972);
- конфлікти між підрозділами великих органи-заций (Blake, Shepard і Mouton, 1964; Goodstein і Boyer, 1972);
- міжособові конфлікти (Walton, 1969; Filley, 1975);
- міжрасові конфлікти (Chalmers і Cormick, 1971).
Ми прагнемо до вироблення методологічно правиль-ной, послідовної і зрозумілої програми. Deutsch (1973) привів перелік загальних функцій консультанта при різних втручаннях:
- прояснення суті суперечки;
- створення сприятливих умов для здійснення спроб здолати і вирішити спірні питання;
- поліпшення комунікації;
- формулювання різних правил управління конф-ликтом;
- надання допомоги в знаходженні альтернативних ре-шений;
- надання допомоги у продажу рішення.
Це можна розглядати як директивні вказівки для втручань, проте досить смутні і неопреде-ленные. Walton (1969) розробив конкретніші пред-ложения для підтримки продуктивної конфронтації:
- визначення у сторін прагнення позитивно разре-шить конфліктну ситуацію;
- підтримка і збереження в рівновазі силових отно-шений, що склалися в цій ситуації;
- координація засідань, присвячених урегулирова-нию конфронтації, наприклад узгодження з обома сторонами часу і місця їх проведення; при цьому ініціатива повинна виходити від консультанта, а не від сторін, залучених в конфлікт;
- чергування диференціації і інтеграції; успеш-ная інтеграція (вирішення проблеми) можлива тільки після ретельної диференціації - дослідження конкретних скарг і думок обох сторін;
- забезпечення умов, сприяючих розвитку от-крытости;
- забезпечення надійної комунікації;
- забезпечення оптимальної напруги в ситуації
конфронтації.
Нижче наводиться стратегія ефективного вмешатель-ства, здійснюваного консультантом, у формі декількох постулатів, тобто основних умов врегулювання конфлікту. Ми можемо розглядати їх як своеобраз-ные пункти, де повинні визначатися і прийматися су-щественные рішення - про доцільність вмеша-тельств, їх видах та ін.
1. Завоювання авторитету
Сторони повинні прагнути до позитивного разреше-нию конфлікту і діяти відповідним чином за допомогою консультанта. Тому для консультанта дуже важливо встановити хороші взаємини з обома сторонами, не віддаючи переваги жодної з них, оскільки у такому разі його діяльність не буде эффек-тивной.
Консультант повинен:
- встановити контакти на ранній стадії з обома сторо-нами;
- роз'яснювати свої наміри відносно цієї кон-фликтной ситуації;
- забезпечити собі підтримку; представники обох сто-рон і керівники можуть роз'яснювати наміри кон-сультанта особам, чиї інтереси вони представляють, і допомагати їм усвідомлювати важливі моменти його деятель-ности; крім того, ця група може відігравати важливу роль упродовж усієї подальшої роботи консуль-танта.
Якщо одна із сторін не робить консультантові ника-кого довіри або взагалі не бачить ніякого сенсу в уре-гулировании конфлікту, то доцільність дальней-шей діяльності консультанта викликає сумнів.
2. Встановлення структури взаємин сторін
Консультант повинен ясно уявляти собі структуру сторін-учасників конфлікту.
Неясне лідерство, внутрішня силова боротьба, ості-рої суперництво між фракціями і інші чинники можуть стати значною перешкодою у вирішенні конфлікту. При прояві однієї із сторін небезпечної тенденції до конкуренції консультант буде вимушений заздалегідь добитися певного внутрішнього консенсусу. Дуже важливо познайомитися з формальними і неформальними лідерами і знати не лише їх думки, але і міру їх готовності до активної співучасті в про-цессе врегулювання конфлікту. Це означає, що кон-сультант повинен не лише встановлювати структуру сто-рон, але іноді допомагати їм розробляти більше опреде-ленную внутрішню структуру, наприклад за допомогою надання їм допомозі у виборі авторитетних представите-лей.
Консультант повинен встановити структуру взаимоот-ношений сторін і координувати центральну владу.
Співпраця консультанта з представниками цен-тральной влади підвищуватиме вірогідність успіху. Ино-гда проблема полягає у відсутності центральної влади або в її бездіяльності. У таких випадках важливої зада-чей консультанта може виявитися розвиток силового цен-тра і залучення його до активної участі в урегулирова-нии конфлікту.
Дуже поширеним є інтерв'ю з пред-ставителями обох сторін як спосіб отримання консуль-тантом потрібної йому інформації. За допомогою цих ин-тервью консультант може визначити важливі моменти, згадувані вище,:
- міра свого авторитету;
- розмежування і внутрішню структуру сторін;
- можливий склад групи, яка може зробити йому підтримку.
Крім того, інтерв'ю забезпечують консультанта ин-формацией про наступні вирішальні моменти, які ми розглянемо пізніше,: ' - інтенсивність конфлікту;
- симетрія, або силовий баланс;
- природа, характер конфлікту (певні пробле-мы, образи, скарги і приводи для невдоволення). Наявність груп, що надають підтримку, і інтерв'ю надають консультантові сприятливу можливість розробляти свою програму дослідження цієї ситуації. Така програма іноді включає попередні умови, в основному призначені для регулювання напруженості, інтенсивності конфлікту. Часто вона со-держит план-графік одного або більше за засідання, посвя-щенных рішенню проблем, іноді включає процедури по підготовчій діяльності для кожної сторони окремо.
3. Підтримка певної рівноваги сторін
Без певної симетрії у відносинах між сторонами консультант не зможе виконувати свої обя-занности. Сам факт запрошення консультанта може стати свідченням наявності між сторонами опре-деленного рівноваги. Чим значніше силові разли-чия, тим значніше можливість того, що більше силь-ная сторона матиме намір вирішити конфлікт посред-ством простого нав'язування своєї волі і примусу іншої сторони визнавати її.
На мою думку, консультант робитиме якісь дії, передусім за наявності безвыход-ных ситуацій, в яких сторони більш менш соот-ветствуют один одному. Фактично безвихідна ситуація (чи загроза її виникнення внаслідок того, що сторо-ны мають більш менш рівну силу) виявляється дви-жущим чинником для вивчення природи, характеру конф-ликта, його наслідків і альтернативних рішень. Оскільки сторони, як правило, прагнуть до збереження сило-вого балансу, консультант повинен враховувати це у своїй діяльності. Важливими є і такі прості вопро-сы, як витрачання приблизно рівного часу обома сторонами і окремі обговорення на нейтраль-ной території.
4. Підтримка певного "оптимального" рівня інтенсивності конфлікту
При дуже високій інтенсивності конфлікту управ-ление ним стає неможливим, оскільки жодна сторона не виявить готовності спілкування з іншою сторо-ной. Крім того, обидва учасники конфлікту не бачитимуть великого сенсу в діяльності консультанта, особливо якщо вона обмежена певними умовами ка-кой-либо-либо сторони.
Конфлікти, які знаходяться в змозі дуже бы-строй ескалації, можуть опинитися поза межами досягаемо-сти, поза сферою впливу консультанта. Крім того, конф-ликты можуть вступати в таку фазу, при якої сторони не проявляють бажання здійснювати зміни, оскільки вони вже звикли знаходитися в стані конфлікту. Очевидно, що вони віддають перевагу небажаним і дест-руктивные наслідки цього конфлікту, а не ще одну спробу досягнення компромісу. Власний пози-тивный образ поєднується з негативним уявленням про іншу сторону. Учасники конфлікту більше не бажають вислуховувати інші точки зору, оскільки це тільки сприяє виникненню сумнівів у своїй правоті, і дотримуються власного уявлення про ситуацію.
Подібні затяжні конфлікти можуть представляти набагато більшу трудність для консультанта, чим внезап-но виниклі гострі кризи, які можна тимчасово
купірувати за допомогою введення "періоду охолодження", тимчасово зберігаючий статус-кво, що підтримує.
5. Рекомендація втручань з урахуванням наявності чотирьох видів конфлікту
Конфліктні ситуації зазвичай пов'язані з:
- діловими ("інструментальними") стосунками;
- социоэмоциональными стосунками;
- стосунками при веденні переговорів про розбрат-ділення ресурсів;
- силовими стосунками.
Іноді виникнення конфлікту пов'язане з усіма вказаними типами стосунків - у такому разі вони дол-жны розглядатися як різні аспекти одного конф-ликта. Взаємозв'язок між цими аспектами і вмешатель-ствами консультанта була вже детально розглянута нами.
6. Деталізація конфлікту, конфронтація, синтез
Краще всього, якщо діяльність консультанта матиме вигляд поетапного розгляду предметів суперечки і конфронтації сторін, що приводить, умовно кажучи, до синтезу, тобто до вироблення певного рішення, по-нимания і досягненню компромісу.
Це процес, що повторюється, кожного разу преду-сматривающий розгляд певної частини кон-фликта. Робота принесе найкращі результати, якщо цей метод буде підтриманий обома конфліктуючими сторонами. Їх приводи для невдоволення, образи і жало-бы стають предметом обговорень; досліджуються причини цього невдоволення і їх наслідку. Непосред-ственной метою цих обговорень є не ухвалення рішень, а роз'яснення перспектив обох сторін. Кон-фронтация перспектив буде різною залежно від того, який тип стосунків домінує: в питаннях ділового ("інструментального") характеру це будуть головним чином обговорення і полеміка; у питаннях социоэмоционального характеру - представлення себе на місці іншого; у питаннях розподілу ресурсів - ведення переговорів.
Результатом цієї конфронтації перспектив може виявитися синтез: вироблення рішення, розуміння і до-стижение компромісу. Конфронтація може закончить-ся і створенням безвихідної ситуації. Безвихідні ситу-ации змушують сторони до подальшої деталізації, за якою знову йде конфронтація, і так далі (мал. 1).
Мал. 1. Поетапна деталізація конфлікту.
Цілком можливо, що процеси, згадані в посту-латах 3, 5, 6 і 7, викличуть необхідність скликання одно- або дводенних конференцій в неформальній обстановці за участю представників залучених в конфлікт сторін і консультанта як голови.
7. Чіткість і рішучість у визначенні
реально досяжних процедур, сприяння постійному прогресу
Важливе завдання консультанта - чітке і рішуче визначення і вказівка процедур, які сторони дол-жны виконувати, і при необхідності їх роз'яснення і обгрунтування. Це створює спокійну обстановку, необхо-димую для продовження роботи, тоді як неопреде-ленность, нерішучість і двозначність викликають сум'яття і недовіру. Часто сторони почувають себе дез-ориентированными і такими, що піддаються погрозам. Якщо консультант не здатний регулювати взаємодію між сторонами, легко виникає неприязна, враж-дебная атмосфера, яка робить неможливими поле-мику і обговорення, не кажучи вже про переговори.
Процедури мають бути досяжними і зрозумілими і передбачати наявність декількох фаз. Конфлікт неможливо розглядати як одне ціле, тому що він складається з декількох різних елементів. Предпочте-ние якого-небудь елементу пов'язане з наявністю наиболь-шей незадоволення (крайній необхідності), а також здібності сторін. Наприклад, іноді дуже важко розглядати социоэмоциональные конфлікти в строго діловій обстановці, яка більше підходить для розгляду і рішення проблем, пов'язаних з дру-гими типами стосунків. Суворих правил відносно цього бути не може. Директивні вказівки повинні учи-тывать:
- психологічний клімат;
- можливості і здібності безпосередньо вовле-ченных в конфлікт осіб.
Крім того, слід констатувати, що управління конфліктом, як правило, означає велику міру конфронтації. Консультант часто повинен злегка подтал-кивать сторони до вирішення питань, які вони склон-ны уникати, і тим самим створювати конфронтацію. Одна-ко в результаті цього зростає активність обох сторін. Обидві сторони, що беруть участь в конфлікті, часто прояв-ляют стереотипна поведінка, що виражається в бесплод-ных сперечаннях. Управління конфліктом може легко набрати вигляду обговорень одних і тих же питань, що циклічно повторюються. Консультант повинен передбачати таку небезпеку і присікати її прояв, оскільки прогрес і постійна активна робота над конфліктом мають су-щественное значення.
Резюме
У таблиці. 1 перераховані і резюмовані рассмотрен-ные вище постулати. Рекомендується по можливості со-блюдать цей хронологічний порядок - саме по воз-можности, тому що типи діяльності, пов'язані з цими постулатами,^ значній мірі співпадають, хоча деякі в певний момент переважають.
Таблиця 1 Сім постулатів (основних умов врегулювання конфлікту)
| Аспект стосунків | Експертний метод |
| Завоювання авторитету | Прояв, демонстрація независи-мости, роз'яснення своїх намірів |
| Встановлення структури взаємин сторін | Розуміння внутрішньої структури, структуризація взаємин між центральною владою і участни-ками конфлікту |
| Підтримка определенно-го рівноваги сторін | Рівномірний розподіл уваги, встановлення рівномірного впливу сто-рон на процес вирішення конфлікту |
| Підтримка определенно-го "оптимального" рівня інтенсивності конфлікту | Використання "періоду охолодження", визначення наслідків затяжних конфліктів, дослідження готовності сторін здійснювати рекомендовані зміни |
| Рекомендація втручань з урахуванням наявності чотирьох видів конфлікту | Вибір втручань, відповідних цій класифікації |
| Деталізація конфлікту, конфронтація, синтез | Поетапний розгляд конфлікту, конфронтація і використання безвы-ходных ситуацій для подальшої дета-лизации |
| Чіткість і рішучість у визначенні реально дости-жимых процедур, сприяння постійному прогресу | Рекомендація чітких і ясних проце-дур, припинення циклічне повторяю-щихся обговорень |
На мал. 2 представлена зміна спрямованості дій консультанта з часом.
А. А. Гостев
