РОЗДІЛ 4 ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ
Людські стосунки в управлінні проектами.
Формування проектної команди
Психологічні аспекти управління людськими ресурсами.
Управління зацікавленими сторонами
В управлінні проектами надзвичайно важливо враховувати людський чинник та психологічні аспекти управління людськими ресурсами. Будь-який проект з відповідним матеріальним і фінансовим забезпеченням не може бути реалізований без належних кадрів. Саме тому проект-менеджер за родом своєї діяльності повинен володіти знаннями у багатьох спеціальних галузях, в тому числі знаннями управління людськими ресурсами. В основі роботи проектного менеджера лежить співпраця з великою кількістю людей: членами команди, працівниками фірми, учасниками проекту, навколишнім середовищем прямого і непрямого впливу. Пріоритетність саме цієї сфери діяльності підтверджується результатами опитування багатьох спеціалістів-менеджерів: 82 % з них вважають людський фактор головним серед інших щодо впливу його на результат проекту.
Людський аспект проект-менеджменту проявляється на всіх стадіях проекту, тому що переговори, наради, прийняття рішень, розв'язання конфліктів та інші види відносин є невіддільними процедурами здійснення проекту. Саме тому проект-менеджер має добре розбиратися в людях, оцінювати й передбачати, чого в тій чи іншій ситуації можна від них очікувати. Такі знання допомагають проект-менеджеру знайти контакт із членами команди, працівниками фірми, замовниками та іншими учасниками проекту. Розуміння психології людей дозволяє йому зайняти правильну позицію на переговорах, під час нарад чи вирішення конфліктних ситуацій, а також задіяти і мобілізувати людей на виконання проекту з максимальним ефектом.
Ефективність роботи проект-менеджера визначають:
· риси лідерства: ефективні менеджери мають деякі спільні риси;
· стилі лідерства: ефективні менеджери застосовують різноманітні стилі;
· ситуаційний підхід: ефективні менеджери пристосовують свій стиль до обставин.
Риси ефективного проект-менеджера. Багаточисельні дослідження та опитування, які проводились в різних країнах дозволили визначити ряд найважливіших характеристик проект-менеджера:
- здатність до вирішення питань та орієнтація на результат;
- енергія, ініціатива, відповідальність;
- впевненість у собі;
- перспективність, стратегічне мислення;
- комунікабельність;
- уміння вести переговори.
Здатність до вирішення проблем та орієнтація на результат. Важливість цієї риси обумовлена складністю управління проектами загалом, багаточисельними проблемами, які виникають на різних стадіях реалізації проекту і які необхідно оперативно вирішувати. Ефективний менеджер повинен бути високоінтелектуальною людиною, спроможною вирішувати комплексні проблеми шляхом аналізу поточної ситуації та створення моделей. Без таких якостей він просто не реалізує себе як керівник та організатор. Здібності проект-менеджера повинні бути орієнтовані на результати. Його мета - не просто завершити роботу, а домогтися бажаних результатів.
Енергія, ініціатива, відповідальність. Проект-менеджер повинен бути здатним продовжувати роботу та здійснювати управління в умовах тиску або перешкод, доводити почату справу до кінця. Це потребує від нього енергії, поєднаної з ініціативою, дієвістю та рішучістю. Робити більше, швидше, бути кращим - основне прагнення енергійних проект-менеджерів.
Впевненість у собі означає, що менеджери мають бути впевнені у правильності своїх дій. Однак тут повинен бути розумний баланс, оскільки надмірна самовпевненість навпаки перешкоджатиме досягненню успіху. Дії менеджера мають бути сповнені рішучості, якщо обґрунтовані думками та судженнями. Іноді краще починати діяти, базуючись на неповній інформації, будучи готовими змінити дії, одержавши нову інформацію, ніж нескінченно чекати єдиного рішення. Впевнені в собі менеджери іноді перекладають свої повноваження на членів команди, координуючи й мотивуючи їхню діяльність. Іноді хороші технологи, стаючи менеджерами, прагнуть всю роботу робити самі, будучи впевненими, що виконують її краще за інших. Вони не помічають, що через це члени команди стають пасивними.
Упевнені в собі проект-менеджери приймають на себе більше ризику, ніж їхні партнери, прагнуть до переваги, намагаючись перевершити їх. Одержавши визнання, вони домагаються цього знову й знову, долаючи нові етапи та удосконалюючись в процесі діяльності.
Перспективність та стратегічне мислення потребують від менеджера широкого погляду на справу, бачення дій команди в цілому. Ці якості потрібні для прийняття перспективних рішень щодо проекту. Стратегічно мислячі менеджери здатні оцінювати ситуацію, систематизувати всі її елементи, передбачати результати. Стратегічне мислення дозволяє знаходити відповідь на питання: "Що буде, якщо..?".
Комунікабельність, зацікавленість у людях. Комунікабельні лідери спроможні підтримувати тривалі стосунки з людьми як усередині організації, так і поза нею, із замовником, клієнтом і т.д. Вони пам'ятають імена людей, з якими мали справу, впевнені у собі, мобільні, щедрі на похвалу людям, з якими працюють. Нетовариські ж люди мають схильність будувати своє життя в маленькій групі, в оточенні близьких друзів. Вони більше схильні проводити час з людьми, яких знають, ніж шукати зустрічі з новими. Такі риси особистості гарні, можливо, в особистому житті, але не в роботі проект-менеджера. Обов'язкова вимога до проект-менеджера: вміння спілкуватися з усіма членами організації - від генерального директора до кур'єра; вміння вести розмову з начальниками, функціональними менеджерами і постачальниками аби налагодити співпрацю з ними; спроможність спрямовувати роботу команди у потрібне русло. Вони повинні вміти спілкуватися з вахтером, бо саме він іноді знає більше за когось подробиці взаємовідносин у фірмі.
Уміння вести переговори. Життєвий цикл проекту передбачає постійне ведення переговорів. Головна риса більшості проектів - значна кількість взаємозалежних контрактних послуг і зобов'язань. Основний контракт і контракти на окремі види робіт чи послуг є видами угод, що мають бути досягнуті в ході переговорів.
Придбання матеріалів та устаткування - це ще одна сфера діяльності, відкрита для переговорів. Предметом угод тут є ціни й умови поставок. У горизонтальних або матричних організаціях неформальні внутрішні переговори ведуться постійно, тому що більшість проблем, пов'язаних з проектом, вирішуються за умови досягнення узгодженості дій. Виконувані договори з третьою стороною - клієнтом, урядовими організаціями або підрядчиками - теж потребують результативних переговорів, у ході яких вирішуються конфлікти, досягаються компроміси. Проект-менеджер, як головна дійова особа в таких переговорах, повинен проводити їх успішно та результативно, оскільки від цього залежать результати окремих етапів і проекту в цілому.
