Контроль і регулювання виконання проектів

Сутність та види контролю

Слово контроль часто викликає негативні емоції, асоціюючись з обмеженнями, примусом, відсутністю самостійності тощо. Контроль належить до тих функцій управління, сутність яких дуже часто розуміють неправильно. Зводити контроль до якихось обмежень, що виключають можливість дій на шкоду організації і змушують поводитися строго дисципліновано, означало б упустити найважливішу функцію управління - досягнення поставлених цілей проекту.

Контроль - це процес, в ході якого керівник проекту встановлює, чи досягаються поставлені цілі, виявляє причини порушень, обґрунтовує прийняття управлінських рішень, що коригують виконання завдань, перш ніж буде завдано шкоду виконанню проекту (зрив строків, перевищення використання ресурсів, вартості, низька якість і т. ін.). Контроль дає можливість керівникові проекту визначити, чи варто переглядати плани, кошториси, якщо деякі параметри перевищують допустимі значення.

 

Мета і призначення контролю. У ході реалізації проект зазнає впливу багатьох зовнішніх і внурішніх дестабілізуючих чинників, що зумовлюють зміну розрахункових параметрів (часових і вартісних). Керівникам не завжди вдається своєчасно скоригувати хід робіт у відповідності до цих змін і мобілізувати виконавців на досягнення поставлених цілей. У цих умовах важливо застосувати контроль: проект-менеджер визначає, як здійснюється проект (встановлює відповідність часових, вартісних і ресурсних параметрів) і чи потрібно здійснювати коригування.

Завдання контролю. Основне завдання контролю полягає у зіставленні даних про хід виконання проекту і планових характеристик з метою виявлення відхилень. Запровадження системи контролю забезпечує:

· моніторинг (систематичне і планомірне спостереження за всіма процесами реалізації проекту);

· виявлення відхилень від цілей реалізації проекту за допомогою ряду критеріїв і обмежень, що містяться у календарних планах, бюджетах, розрахункових вимогах стосовно трудових і матеріальних витрат тощо;

· прогнозування наслідків ситуації, що склалася на певний момент;

· обґрунтування необхідності коригування.

Керівники проекту постійно повинні контролювати хід виконання плану, виявляючи можливі відхилення. І наступне важливе питання, яке виникає, чи можна їх подолати і як.

В зв'язку з цим слід розглянути питання щодо допустимих рівнів відхилень різноманітних параметрів проекту.

Прийнятні рівні відхилень слід передбачити ще на початковій стадії роботи над проектом. У типовому будівельному проекті вони будуть незначними, якщо підрядчик-будівельник має досвід у цьому питанні. Крім того, будинки звичайно будують за фіксованою ціною (тобто підрядчики наперед домовляються продати свої послуги за певну ціну). Тому якщо відхилення у витратах занадто великі і призводять до серйозних перевитрат, будівельники зазнають збитків. Отже, самі підрядчики зацікавлені у низькому рівні відхилень.

У дослідному проекті допустимі відхилення можуть бути доволі значними - до 20 %, оскільки дослідження завжди несуть у собі певну частку невизначеності, тож у плані досліджень вона також присутня. Ми можемо мати лише доволі грубе уявлення про хід наукового дослідження, а тому повинні бути готові до можливих суттєвих відхилень від вихідних даних.

Основа контролю - це збирання та розгляд даних щодо просування проекту. За наявності такої інформації його керівники отримують можливість робити подальші кроки, наприклад, залежно від ситуації, прискорити виконання певного числа критичних робіт, виділивши додаткові ресурси. Якщо керівники виявляють, що на виконання певної групи завдань працівниками витрачено коштів на 40 % відсотків менше, ніж було заплановано, вони, безсумнівно, вирішать проаналізувати це відхилення, оскільки економія коштів часто означає, що певна робота або не виконується взагалі, або в ній "зрізаються кути".

Предметом контролю є факти й події, а функцією - перевірка виконання конкретних рішень, з'ясування причин відхилень, оцінка ситуації, прогнозування наслідків.

 

Види контролю

Головне призначення контролю - дати проект-менеджеру можливість вчасно фіксувати свої помилки і виплавляти їх, перш ніж вони зашкодять проекту. Розрізняють три види контролю: попередній, поточний та заключний.

Попередній контроль здійснюють до фактичного початку робіт з реалізації проекту. Він має фіксувати, чи дотримуються певні правила, чи використовуються необхідні процедури. Попередній контроль, як правило, стосується ресурсного забезпечення робіт (трудові, матеріальні та фінансові ресурси).

Поточний контроль здійснюють безпосередньо в ході реалізації проекту. У його рамках здійснюють контроль:

- часу (досягнення проміжних цілей та обсягів робіт відповідно до певних термінів);

- бюджету (рівень витрат фінансових коштів);

- ресурсів (фактичні витрати матеріально-технічних ресурсів);

- якості.

Поточний контроль проводять з метою оперативного регулювання процесу реалізації проекту. Він базується на порівнянні досягнутих результатів з установленими в проекті вартісними, часовими та ресурсними характеристиками.

Заключний контроль здійснюють на стадії завершення проекту. Його мета - інтегральна оцінка реалізації проекту в цілому. На основі результатів контролю узагальнюють отриманий досвід для використання його у подальшій розробці та реалізації проектів-аналогів, удосконалюють процедури управління.

 

Методи контролю

Основним об'єктом контролю мають бути показники, що характеризують взаємодію учасників проекту (завершення етапів, готовність фронту робіт, передача устаткування в монтаж, питання, що потребують оперативного вирішення проектною командою або керівниками організацій-виконавців тощо).

Одночасно збирають інформацію, яка розкриває статистичні параметри процесів, що відбуваються, роблять її аналіз - з тим щоб провести статистичну оцінку тривалості, інтенсивності й трудомісткості контрольованих робіт, рівня реалізації планових завдань. Статистичний аналіз передбачає обчислення числових характеристик виборок, оцінку параметрів емпіричних розподілів, вибір і визначення параметрів теоретичних розподілів показників.

До показників, що характеризують стан виконання бюджету відносяться такі:

- початкова калькуляція;

- поточні рахунки (включаючи фактичні прямі витрати);

- накладні та інші витрати;

- інтегральні показники вартості проекту.

Показники витрати матеріально-технічних ресурсів стосуються: будівельних матеріалів, конструкцій, деталей, устаткування; трудових ресурсів; машин, механізмів і допоміжного устаткування.

Для визначення ступеня виконання проекту необхідно провести численні вимірювання й оцінки. Фізичні обсяги виконаних робіт визначають безпосередньо на місці виконання робіт і порівнюють з розрахунковими показниками. Часові витрати порівнюють з розрахунковою тривалістю і з обсягами виконаних робіт, грошові витрати - з показниками бюджету або кошторисної вартості. Дані про фактичне споживання матеріально-технічних ресурсів зіставляють із передбачуваними потребами у робочій силі, будівельних матеріалах та устаткуванні. В остаточному підсумку керівник проекту визначає ступінь готовності об'єкта в цілому або рівень виконання окремої операції.

2.5.2 Модель планування і контролю проекту

 

Очевидно, що функції планування і контролю проектів взаємопов'язані: спочатку розробляються і плануються всі параметри проекту, потім він виконується згідно з цим планом. Паралельно здійснюється контроль проекту шляхом зіставлення фактичного рівня показників із запланованим та за необхідності план переглядається або коригується.

Існування взаємозв'язку між плануванням та контролем відображає модель, наведена на рис. 2.14.

Вона містить такі основні елементи:

1. Визначення проекту (створення WBS).

2. Систему оцінки WBS.

3. Планування:

- організації;

- систем;

- кодування;

- CTR-каталогу;

- календарних, ресурсних та витратних планів.

4. Виконання і контроль: збір інформації (даних), аналіз, оцінка, звітування, прийняття рішень і виконання.

5. Систему контролю змін.

 

Визначення проекту дає загальне уявлення про сам проект, його мету та те, що потрібно зробити для її досягнення. Зокрема визначення проекту містить такі складові:

- цілі проекту;

- стратегію виконання проекту;

- обсяг робіт;

- WBS та її кодування;

- cпецифікації;

- приблизний календарний план (початок, кінець, найважливіші контрольні етапи);

- орієнтовний бюджет.

 

 

Рисунок 2.14 - Модель планування і контролю проектів

 

Оцінка WBS передбачає аналіз та узагальнення різнобічної інформації, накопиченої на момент складання робочої структури проекту, з метою подальшого планування на її основі календарних строків, ресурсів і витрат.

Планування проекту - одна із найбільш відповідальних його стадій, в ході якої створюються організаційна та витратна структури проекту, здійснюється кодування, складається CTR-каталог, розробляється календарний план та бюджет проекту.

Контроль. У міру здійснення проекту накопичується інформація, аналізується хід його виконання, готуються відповідні звіти. Це робиться, аби вжити відповідних заходів у разі відхилень або виникнення проблем. В процесі контролю здійснюється порівняння фактичних даних з розрахунковими та плановими. І тут важливо давати оцінки у тій самій системі структуризації, на підставі, в першу чергу, WBS.

Система контролю за змінами. Практика свідчить, що практично кожний проект зазнає певних змін в процесі його реалізації. Саме тому слід передбачити систему контролю за змінами, яка б забезпечувала збір необхідних даних, моніторинг змін та їх наслідків, оцінку та звітування.

Управління змінами

 

Одним з ключових інтеграційнитх процесів, що пронизує весь життєвий цикл проекту, є управління змінами, які виникають в ході реалізації проекту. Зміна - це заміщення одного рішення іншим унаслідок впливу різних зовнішніх і внутрішніх факторів, що виникають при розробці і реалізації проекту.

В процесі реалізації проекту вносяться зміни в різні його розділи. Ініціаторами змін виступають замовник, інвестор, проектувальник або підрядчик. Зміни замовника, як правило, поліпшують кінцеві тезніко-економічні характеристики проекту. Проектувальник вносить зміни у початкову проектно-кошторисну документацію, специфікаціїї. Підрядчик коригує календарний план, методи виробництва робіт, послідовність (технологічну і просторову) зведення об'єктів тощо.

Причинами внесення змін, як правило, є неможливість передбачення на стадії розробки проекту нових проектних рішень, застосування більш ефективних матеріалів і конструкцій, технологій тощо, а також відставання в ході реалізації проекту від запланованих термінів, обсягів унаслідок впливу дестабілізуючих факторів.

Внесення змін - звичайне явище у будь-якому проекті. Початковий план може виявитися недієздатним з різних причин, у тому числі через коригування проектних рішень, термінів, вартості, технічних умов проекту тощо. Цими чинниками можна й необхідно управляти, щоб забезпечити ефективні зворотні зв'язки, своєчасне коригування дій.

 

Види змін

У ході здійснення проекту виникають різноманітні зміни - наприклад, на прохання замовника або за пропозицією підрядчиків. Подібні зміни обумовлені технічними, часовими, а також фінансовими причинами. Часто вони є результатом процесу уточнення, одержання нових відомостей під час реалізації проекту.

Джерела змін виходять з внутрішнього або зовнішнього оточення проекту. До зовнішніх джерел належить практично все, що знаходиться за межами проекту: політичні, законодавчі, економічні, соціальні, технологічні, екологічні, міжнародні, географічні, метеорологічні та інші фактори. Команда управління проектом має дуже обмежені можливості щодо впливу на зовнішні джерела змін, тому повинна враховувати їх. Внутрішні джерела формуються в середовищі учасників проекту, як результат їхніх взаємовідносин, що відбуваються в процесі реалізації проекту. Кожен з учасників має різний ступінь залученості до проекту, власну зацікавленість, цілі. Все це може зумовити зміни в предметній сфері, календарних термінах, графіках поставок матеріалів та устаткування, у фінансуванні проекту тощо. Масштабність змін, обумовлених внутрішніми джерелами, залежить і від масштабів проекту.

Основною причиною внесення змін, як правило, є неможливість передбачення на стадії розробки проекту появи нових проектних рішень, можливість застосування більш ефективних матеріалів, конструкцій, технологій. Має вплив і відставання від запланованих термінів, недотримання певних обсягів через включення дестабілізуючих факторів. У випадку коли проект реалізується в рамках існуючої організації, процес стратегічного планування й ухвалення рішень може викликати зміну пріоритетів серед виконуваних проектів, конкуренцію між проектами за ресурси, перестановку всередині проектної команди і заміну керівників, виникнення неформальних колективів, ускладнення міжособистісних стосунків. Наслідок цього - необхідність внесення змін у проект. При здійсненні проекту може мати місце впровадження нових виробничих процесів і технологій. Отже, зміни, що виникають в ході реалізації проекту, неминучі.

Внаслідок непередбачуваних обставин (несприятливі метеоумови, невизначеність у продуктивності праці, нестача трудових ресурсів і т. ін.) фактична тривалість процесц виконання проекту може відрізнятися від запланованої. Так само фактична вартість може мати відхилення щодо попередньої оцінки витрат. Крім того, з часолм змінюються й потреби, на які був орієнтований проект. Таким чином, початковий план проекту може виявитися неспроможним з різних причин, зокрема:

- зміни термінів виконання проекту;

- перегляду вартісних критеріїв;

- зміни технічних умов проекту;

- зміни політики управління;

- зміни методів ведення робіт;

- зміни потреб;

- перегляду оцінок тривалості робіт;

- неточного планування зв'язків між роботами;

- зриву постачальниками або підрядчиком термінів постачань;

- перегляду ресурсних вимог щодо операцій;

- неможливості використання ресурсів за початковим планом;

- несподіваних технічних ускладнень;

- несподіваних зовнішніх умов (страйки, несприятливі метооумови і т.п.);

- зміни економічної кон'юктури.

Зміни що виникають, потребують серйозної уваги керівника проекту, оцінки їх можливого впливу на кінцеві результати.

Зміни істотно впливають на:

· цінність та ефективність проекту;

· тривалість і терміни завершення проекту;

· вартість і бюджет проекту;

· якість виконання робіт і специфікації вимог до результатів.

Внесення змін у проект обумовлює:

· виникнення додаткових витрат;

· порушення планових термінів здійснення проекту;

· неможливість досягнення необхідної якості або результату проекту.

 

Управління змінами

Управління змінами - це процес прогнозування, планування та реєстрації всіх потенційних змін (у змісті проекту, специфікації, вартості, сітковому графіку та ін.) з метою детального вивчення, оцінки наслідків, схвалення або відхилення, а також організації моніторингу та координації дій виконавців проектних змін.

Управління змінами відбувається на основі опису базисного стану. Він відображає вихідний стан системи для наступних змін. Його ще також називають описом конфігурації поточного стану проекту. Це комплекс технічної документації, що характеризує загальний стан відповідної системи в певний момент часу. Управління конфігурацією - поняття ширше, ніж управління змінами. Неконтрольовані зміни, що виявляються в процесі реалізації проекту, можуть мати руйнівний характер, у тому числі для проекту в цілому. Один з підходів до управління змінами полягає в тому, що керівник проекту періодично запитує всі документи щодо змін для їхнього контролю, повторного огляду й оцінки. Процес управління змінами має здійснюватися на всіх етапах життєвого циклу проекту.

 

Прогнозування змін. Зміни постійно впливають на проект, тож їх необхідно прогнозувати. Інформація про зовнішнє та внутрішнє оточення проекту має бути ідентифікована, перевірена, оцінена й розподілена між учасниками проекту. Це робиться з метою уникнення несподіванок і для здійснення контролю факторів, що впливають на проект.

На етапі розробки проекту, прогнозуючи можливі зміни, необхідно створювати резерви на непередбачувані зміни фізичних і цінових показників. Це дозволяє підвищити точність кошторисів витрат. У прийнятій на Заході практиці кошториси витрат зазвичай складаються з двох частин: основного (базисного) кошторису і додаткового кошторису на непередбачувані витрати, обумовлені фізичними та ціновими змінами. Основний кошторис не враховує кількісних і цінових змін, що можуть відбутися вже після його укладення. У додатковому кошторисі враховуються зміни, що очікуються в період після складання основного кошторису і до завершення реалізації проекту.

Якщо сума необхідних витрат на непередбачені зміни фізичних показників перевищує 15-20 %, проект необхідно удосконалити, з тим щоб знизити рівень невизначеності ще до моменту запрошення претендентів на контракт. З деяких видів робіт (спорудження фундаментів на важких для розробки грунтах, проходка тунелів у гірській тріщинуватій породі тощо) може бути виправданим і 50-процентний резерв.

Поправка на непередбачувані цінові зміни відображає очікуване зростання вартості проекту. Воно може бути викликане зміною питомих цін для різних компонентів проекту, що відбулася після складання основного кошторису витрат. Такого роду непередбачувані витрати обчислюються окремо для витрат у місцевій та іноземній валюті, з тим, щоб врахувати можливі зміни обмінного курсу. Непередбачувані цінові зміни враховуються в ході аналізу фінансових потреб проекту, але не в ході економічного або фінансового аналізу доцільності проекту, оскільки він базується на стабільних цінових оцінках.

У результаті внесення змін дуже часто збільшується контрактна сума. Це може спричинити виникнення конфліктної ситуації між сторонами, зацікавленими в успішній реалізації проекту. Для ефективного управління змінами важливо врахувати можливі зміни у відповідних статтях контракту. Зауважимо, що будівельні контракти нерідко передбачають ведення підземних робіт, при проектуванні яких неможливо врахувати фактичні умови - навіть при ретельних інженерних дослідженнях. Тому форма контракту повинна бути гнучкою, тобто враховувати зміну обсягу робіт у процесі реалізації проекту.

 

Оцінка наслідків внесених змін. Оцінка будь-якої зміни передбачає її комплексний аналіз. З цією метою збирають та узгоджують інформацію, необхідну для оцінки можливих наслідків даної зміни. Необхідно проаналізувати вплив цієї зміни (у випадку її схвалення) на вартість, заплановані показники робіт і сіткових графіків проекту, на кінцевий його результат; вирішити, чи збільшиться період експлуатації об'єкта при внесенні змін у конструкторсько-планувальні рішення. Ці питання слід опрацювати в комплексі. З метою оцінки й аналізу наслідків впливу змін на проект використовують різноманітні методики та підходи - наприклад функціонально-вартісний аналіз, аналіз альтернатив, методику сіткового планування. Звичайно зміни розглядають члени проектної команди або спеціальна комісія з контролю та управління змінами, до якої входять головні спеціалісти організації. Внесена зміна може потребувати залучення додаткового фінансування, перегляду термінів здавання об'єкта замовникові і графіків поставок. Тому в оцінці й обговоренні запропонованої зміни мають брати участь відповідні учасники проекту: інвестор, замовник, постачальники та ін.

Оцінивши вплив зміни на кінцеві результати й узгодивши їх з усіма учасниками проекту та організаціями, комісія розробляє умови їхнього ефективного впровадження у проект. Результати оцінки зміни документуються.

 

Ґ ґ ґ ґ