Принципові засади формування організаційної структури проекту

Виконання будь-якого проекту потребує залучення необхідної кількості працівників відповідних професій та відповідних рівнів кваліфікації, які б виконували різноманітні функції. З одного боку, такі працівники належать до команди проекту, а з іншого - можуть бути підпорядковані "зовнішнім" щодо проекту структурам. Це можуть бути підрозділи або відділи організації, яка здійснює проект, а також інші компанії.

Для успішного виконання проекту цих людей потрібно "організувати", тобто створити відповідну організаційну структуру зі своєю ієрархією. Це доволі складний і відповідальний процес, який передбачає:

Ø розподіл і групування завдань та виконавців на основі потреб проекту;

Ø поділ праці з урахуванням спеціалізації персоналу;

Ø встановлення взаємопідпорядкованості й координації дій окремих робочих груп, підрозділів та виконавців.

В процесі формування організаційної структури необхідно визначити раціональну кількість окремих груп, їх чисельність, встановити відповідні зв'язки між окремими групами, обґрунтувати належну кількість рівнів управління, визначити раціональний ступінь централізації управління тощо. І тут важливо не тільки те, як працює кожний із виконавців, але і як групи співпрацюють у напрямку досягнення мети проекту.

За умов різних організаційних структур одні й ті самі виконавці можуть досягти різних результатів. При цьому організаційна структура впливає не тільки на ефективність виконання роботи, а й на мотивацію індивідуумів і груп, конфлікти, політику компанії.

У реалізації маленьких проектів організаційна структура відповідно проста. Менеджер проекту безпосередньо керує всіма виконавцями, зазвичай - змішаною групою.

Зі зростанням розмірів проекту робота його керівника значно ускладнюється, адже йому необхідно виконувати дуже багато функцій (організація, планування, контроль, прийняття рішень, координація, лідерство, добір команди, визначення мотивації, управління конфліктами). Зрозуміло, що у великих проектах один менеджер не може виконувати усі ці функції стосовно усіх виконавців. Останні об'єднуються у групи з власним менеджером, який виконує усі або частину перелічених завдань. Влада (права) і відповідальність визначаються головним менеджером або менеджером проекту.

Проте існують обмеження у кількості груп, керованих одним менеджером; тому ці групи, у свою чергу, можуть бути поєднані у більші структурні одиниці (як, наприклад, у цеху: бригади формують дільниці, а з дільниць складається цех).

Можна виділити два шляхи формування груп:

1) функціональний, коли фахівці однієї професії, спеціальності, функцій об'єднуються у фунціональні підрозділи;

2) цільовий, коли об'єднуються виконавці різних спеціальностей або функцій, які працюють разом над якимось завданням або етапом проекту. Такі групи схильні до напівнезалежності, замкненості, їх називають "змішані організаційні одиниці".

Таким чином, з людей, які залучені до виконання проекту, формуються групи, функціональні підрозділи або організаційні одиниці.

Одним із перших кроків у формуванні організаційної структури є розподіл всього обсягу робіт між цими групами, підрозділами, організаційними одиницями і компаніями. Оскільки функціонування груп і виконання робіт потребує взаємозв'язку між ними, то інтеграція людей і робіт передбачає встановлення структурної влади, координації та комунікаційних взаємовідносин членів і груп проектної команди.

Здійснення великих проектів потребує більш складної організаційної структури, більшої кількості рівнів управління, ніж для малих проектів. Структуру з великою кількістю рівнів управління називають "високою" і вона асоціюється з централізацією функцій прийняття рішень та жорстким централізованим контролем за діяльністю працівників. Структура з невеликою кількістю рівнів - "плоска" - асоціюється з децентралізацією прийняття рішень, великим ступенем делегування повноважень і меншим наглядом із центру.

Складність організаційної структури часто обумовлюється тим, що багато із залучених до здійснення проекту людей можуть належати до різних зовнішніх організацій, тому необхідно визначити форми відносин менеджера і виконавців із зовнішніми організаціями.

Загалом формування організаційної структури проекту передбачає реалізацію таких етапів:

1) розподіл обсягу робіт проекту між окремими виконавцями, групами, функціональними підрозділами, організаційними одиницями, компаніями, залученими до виконання проекту;

2) застосування функціонального або цільового підходів до формування груп у проектній команді;

3) формування рівнів управління:

- об'єднання окремих виконавців у базові робочі групи (функціональні або цільові);

- консолідація цих груп у функціональні підрозділи або організаційні одиниці;

- визначення загальної організаційної структури зі своєю управлінською ієрархією через встановлення взаємозв'язків між цими групами, підрозділами, організаційними одиницями;

4) встановлення взаємовідносин цих компонентів організаційної структури і зовнішніх організацій, до яких вони можуть водночас належати, тобто функціональними відділами або підрозділами залучених до проекту компаній;

5) встановлення взаємозв'язку в роботі через побудову систем координації, взаємодії, звітування, інформації, створення команд і управління конфліктами;

6) розподіл прав, обов'язків і відповідальності; визначення ступеня централізації або децентралізації.