Проекти характеризуються не тільки зовнішньою, але і внутрішньою організаційною структурою.
Внутрішня організаційна структура - це система зв'язків між окремими виконавцями і групами, які працюють над проектом як окремі організаційні одиниці всередині проектної команди. При цьому зовнішні стосунки виконавців і груп з "материнськими" підрозділами або компаніями не беруться до уваги.
При виконанні невеликих проектів організаційна структура включає одну чи дві компанії і один чи два підрозділи кожної з них.
До реалізації великих проектів інколи залучаються сотні компаній і організацій, тому дуже важливо встановлювати не тільки їхню зовнішню, але і внутрішню організаційну структуру. Ця структура може формуватися за різними схемами. При цьому беруться до уваги загальна структура проекту, розміри організаційних одиниць, ступінь централізації або децентралізації. До таких найбільш поширених схем внутрішньої організаційної структури відносять наступні:
· внутрішня функціональна структура;
· внутрішня матрична структура;
· дивізіональна структура;
· федеральна організаційна структура;
· комбінація цих структур (одна всередині іншої).
Внутрішня організаційна структура значною мірою залежить від розміру проектної команди, яка може бути малою, середньою і великою.
Для малих організаційних структур характерною є схема, наведена на рис. 1.13.
Рисунок 1.13 - Схема внутрішньої організаційної структури невеликих проектів
Зі схеми видно, що менеджер проекту безпосередньо керує членами проектної команди - фахівцями різних спеціальностей, які водночас можуть належати своїм функціональним підрозділам у межах зовнішньої організаційної структури. У такій проектній групі є високий потенціал командної роботи, індивідуальної мотивації, низька ймовірність конфліктів, дуже щільна інтеграція (взаємодія); проектний менеджер тісно співпрацює з усіма членами. Їй притаманні неформальні стосунки, гнучкість, здатність до адаптації між її членами. Ця організаційна структура характеризується мінімальною конфліктністю, високою мотивацією, переважно командною роботою з почуттям ентузіазму.
Для середніх організаційних структур характерною є така схема (рис.1.14):
Рисунок 1.14 - Схема внутрішньої організаційної структури для проектів середнього розміру
Зі зростанням розмірів проекту із працівників функціональних підрозділів формуються функціональні групи зі своїм власним начальником або менеджером групи. Таким чином розвивається внутрішня функціоналізація. Проте ця організаційна структура дає змогу уникнути деяких проблем, притаманних функціональній системі, оскільки існує менеджер проекту. Він об'єднує групу, спрямовує її на ефективну роботу, сприяє руйнуванню міжфункціональних бар'єрів.
Як видно зі схеми, із членів проектної команди формується дворівнева організаційна структура, яку називають функціональною. За умови її використання, як і для малих організаційних одиниць, забезпечується високий потенціал групової роботи та мотивації залучених фахівців, імовірність конфліктів є низькою, але управляти такою командою складніше, ніж у малих групах.
Під час виконання великих проектів, так само як і середніх, має місце тенденція використання функціональної структури (рис. 1.15).
Рисунок 1.15 - Схема внутрішньої організаційної структури для проектів середнього розміру
Проте зі зростанням чисельності людей, залучених до реалізації проекту, функціональні групи для великих проектів перетворюються на функціональні відділи. Вони можуть належати різним компаніям і формувати зовнішню організаційну структуру, а всередині це є традиційна функціональна структура. Тому їй притаманні недоліки, перелічені вище. Зокрема, менеджер проекту знаходиться далеко від первинної ланки, зростає можливість конфліктів, тому зі зростанням розмірів проекту використання цієї структури стає неефективним.
Вирішити цю проблему можна шляхом доповнення, підсилення функціональної структури матричною організацією (рис.1.16). Тобто під час здійснення великого проекту потрібно розвивати його власну внутрішню структуру з відокремленими організаційними одиницями, групами, командами, які виконують певні блоки робіт. Таким чином утворюється матрична внутрішня організаційна структура. Кожна структурна одиниця може поєднувати одну чи декілька компаній, різні компанії можуть бути залученими до різних організаційних одиниць. Увесь проект тепер можна розглядати як материнську організацію або компанію, а організаційні одиниці - як окремі суб'єкти цієї компанії.
Рисунок 1.16 - Схема матричної внутрішньої організаційної структури
Окремі блоки внутрішньої організаційної структури можуть комбінуватися різними способами. Кількість рівнів управління і складність цієї організаційної структури визначаються такими чинниками:
- кількістю і розміром організаційних одиниць;
- формою організаційної структури цих одиниць;
- рівнем функціоналізації;
- глибиною контролю на всіх рівнях;
- ступенем централізації і децентралізації.
У цій структурі (рис.1.16) матричні взаємовідносини накладаються на функціональну структуру з метою поліпшення взаємодії на рівні базових груп. Формуються три матричні організаційні одиниці - субпроекти А, В, С, і кожний субпроектний менеджер поєднує взаємодії різних функціональних груп з метою виконання свого субпроекту.
Дивізіональна організаційна структура. За цієї організаційної структури (рис. 1.17) проект поділяється на три субпроекти і кожний з них має функціонально змішану проектну команду. Зростає роль децентралізації, яка може послаблюватися сильною центральною адміністрацією, плануванням, контролем і фінансовими функціями з центру.
 |
Рисунок 1.17 - Схема дивізіональної організаційної структури
Федеральна організаційна структура. Зображена на рис. 1.17 дивізіональна структура є досить "високою" (багаторівневою), що ускладнює процеси управління командою проекту, знижує їх ефективність. Тому, щоб вирішити ці проблеми формуванням більш "плоскої" системи зв'язків, у великих проектах використовується так звана федеральна оргструктура (рис.1.18).
У цій структурі кожна з дев'яти базових груп, які були у дивізіональній структурі (групи, розташовані на третьому ієрархічному рівні на рис. 1.17), формує невеликі функціонально змішані організаційні одиниці, які поділяють проект уже на дев'ять субпроектів, а не на три, як у попередній структурі. Таким чином, кількість рівнів управління зменшується, що створює децентралізовану організаційну структуру - федеральну. Інколи до неї вводиться додатковий рівень управління між організаційними одиницями і центром. Кожний "середній" менеджер контролює, координує та інтегрує діяльність трьох проектних команд (показано пунктирними лініями на рис.1.18).
 |
Рисунок 1.18 - Схема федеральної організаційної структури
Під час виконання великих проектів можуть застосовуватись різні комбінації наведених вище базових організаційних структур. Насамперед, за дивізіональної форми окремі дивізіони можуть мати:
- функціональну структуру, притаманну проектам середнього розміру;
- функціональні підрозділи і матричну структуру;
- проектні команди, тобто подальшу дивізіональну розбивку на субпроекти.
Всередині матричної організаційної структури може бути інша матрична структура, усередині її - інша й так далі.
При виконанні великих проектів, де налічується багато рівнів управління, треба вирішити важливу проблему - який рівень централізації або децентралізації застосувати. При цьому існує три протилежні потреби:
1) хоча великий проект можна поділити на окремі сегменти, які можна виконувати незалежно один від одного, існує потреба їх інтеграції, ступінь якої різний для різних сегментів (субпроектів) та на різних стадіях виконання проекту: вища на початку та наприкінці, нижча - усередині;
2) існує потреба контролю та оцінки виконання, визначення вимог і стандартів, спільних для всього проекту;
3) має існувати певна автономність організаційних одиниць з метою підвищення внутрішньої групової роботи та мотивації.
Вказані потреби вимагають певного балансу між централізацією і децентралізацією, оскільки це впливає на виконання проекту, людські стосунки і поведінку. Цьому сприяє сучасна світова тенденція використовувати під час здійснення великих проектів федеральну організаційну структуру, яка надає більшої децентралізації і гнучкості та водночас відповідальності окремим менеджерам, групам і організаційним одиницям.
Підсумовуючи зазначимо, що організаційна структура повинна бути якомога простішою, забезпечувати виконання всіх необхідних функцій з уникненням багаторівневої ієрархії. Сучасними тенденціями є застосування одно-, дво- або трирівневої дивізіональної чи федеральної організаційних структур, досить гнучких і "плоских", з невеликими організаційними одиницями і більш високим ступенем контролю. Це сприяє високій мотивації, ефективній груповій роботі і, як результат, успішному виконанню проекту.
