Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


–аздел 3. ”правление производственными процессами в сфере арт-бизнеса - 8 ч. аудиторной работы 3 страница




“рудовой баланс в сфере культуры в насто€щее врем€ практикуетс€ преимущественно на региональном и федеральном уровне управлени€ - как вы€вление и планирование степени обеспечени€ сети учреждений квалифицированными кадрами. ќднако по мере расширени€ нормативной базы в планировании трудозатрат трудовые балансы должны получить распространение и в планировании работы отдельных организаций и программ.

—оставление материального (натурального) баланса практикуетс€ не столь часто, как финансового, однако при планировании достаточно масштабного меропри€ти€ весьма целесообразно составить такой баланс и только затем переходить к стоимостному.

Ќаиболее распространена практика составлени€ стоимостного (финансового) баланса или сметы доходов и расходов. ¬ случае расхождени€ двух частей баланса производ€т его корректировку: либо сокращают объем расходов, либо планируют необходимые дополнительные поступлени€ в доходную часть, чтобы покрыть нехватку средств. ѕри расчете дохода от реализации входных билетов в плановую смету не стоит закладывать полный аншлаг. ќбычно в смету закладывают от 40% до 60% аншлага. Ёто подстраховывает от возможных накладок (мало ли, например, погода испортитс€).

–асходную часть сметы целесообразно группировать по разделам: ‘онд оплаты труда, включа€ фонд заработной платы и начислени€ на него; ”слуги сторонних организаций (аренда, типографские и издательские услуги, услуги транспортных организаций, общепита и т. д.); ѕр€мые расходы (приобретение канцел€рских товаров, призов, цветов, продуктов питани€ и т. д.); Ќакладные расходы (затраты на св€зь, командировки и т. п.). Ќепредвиденные расходы - страховочную сумму, котора€ может составл€ть до 10-12% суммы предыдущих расходов. ѕолезно включить в расходную часть сметы и так называемый Ђфонд развити€ї - средства, необходимые на дальнейшее развитие организации, коллектива. Ёта сумма также желательно не должна превышать 10-15%. ѕри определении затрат на оплату труда (фонд заработной платы) в них надо не забыть включить подоходный и единый социальный налоги. —тоимостные балансы необходимы также при определении издержек (совокупных затрат) и ценообразовании. “олько на основе такого баланса может быть составлена калькул€ци€ - смета затрат на единицу продукции (услуги). –азновидностью финансового баланса €вл€етс€ бухгалтерский баланс, однако его рассмотрение относитс€ к предмету бухгалтерского учета и выходит за рамки данного пособи€.

ƒл€ планировани€ организационного обеспечени€, координации де€тельности соисполнителей и партнеров также могут использоватьс€ специальные методики и технологии. ћатричный план заключаетс€ в построении таблицы (матрицы), в которой соотнос€тс€ перечень необходимых работ и круг должностных лиц и подразделений, которые обеспечивают их выполнение. ¬ клеточках (перекрести€х) таблицы указываетс€, что конкретно должны делать конкретные исполнители и подразделени€ на соответствующем этапе реализации программы.

≈ще более технологически выстроена и эффективна технологи€ сетевого планировани€, состо€щего в упор€дочении необходимых работ в зависимости от их последовательности и длительности. —етевой план разрабатываетс€ в три этапа: 1 этап: составление полного перечн€ работ. Ќа этом этапе вс€ планируема€ работа расчлен€етс€ на операции, из которых она складываетс€, и составл€етс€ полный перечень этих операций с указанием их длительности (в рабочих дн€х, часах или мес€цах Ч в зависимости от характера плана). ќт обычного плана-перечн€ меропри€тий такой перечень отличаетс€ только тем, что вместо даты, к которой та или ина€ операци€ должна быть исполнена, указываетс€ именно рабочее врем€, необходимое дл€ ее выполнени€.»з этого следует, что точности сетевого планировани€ во многом способствует наличие норм времени на проведение конкретных операций. ѕри отсутствии норм необходимое врем€ может определ€тьс€ исход€ из имеющихс€ возможностей и предшествующего опыта. ”добно также определ€ть необходимое врем€ по эмпирическим формулам типа. 2 этап: упор€дочение работ в зависимости от их последовательности (вычерчивание сетевого графика). —етевой график может вычерчиватьс€ по двум методикам. —огласно первой, кружки с цифрами соответствуют работам по перечню, а стрелки - их последовательности. —огласно второй - наоборот: работам соответствуют стрелки, а кружки с цифрами - их последовательности. ” каждой из методик имеютс€ свои достоинства, в данной работе описываетс€ перва€ методика. 3 этап: упор€дочение работ в зависимости от их длительности (вычерчивание сетевого графика в календаре) и €вл€етс€, собственно, построением сетевого плана. Ётот этап начинаетс€ с определени€ так называемого Ђкритического путиї - наиболее длительной цепочки работ. ќпределение Ђкритического путиї - центральный момент построени€ сетевого плана, так как при этом определ€етс€ то минимальное количество рабочего времени, которое необходимо дл€ реализации всей программы. ѕостроение плана в календаре по второй методике довольно просто: стрелки (работы) прот€гиваютс€ на то количество дат, какое соответствует длительности соответствующих работ по перечню. ¬ первой методике, где работам соответствуют кружки, последние как бы раст€гиваютс€ на соответствующее количество дней, а цепочки работ превращаютс€ в Ђлентыї, нарезаемые по длине на это количество дней.

явление Ђкритического путиї чрезвычайно важно. ¬о-первых, это дает знание о временном минимуме, необходимом дл€ подготовки и проведени€ меропри€ти€. ¬о-вторых, определ€ет те участки работы, которые требуют неукоснительного соблюдени€ сроков, чтобы не сорвать режим всей программы. –езерв времени на самом Ђкритическом путиї равен нулю, тогда как на любом другом пути он больше нул€ и, тем самым, в-третьих, на них вы€вл€ютс€ резервы времени. ѕодобный график позвол€ет менеджеру более рационально распредел€ть работников по участкам, учитыва€ имеющиес€ резервы времени. Ѕолее того, сетевой план, будучи нагл€дным изображением последовательности планируемых операций, дает возможность организации контрол€ за выполнением работ по этапам, а в случае необходимости - и обоснованного изменени€ сроков.

ќсуществл€€ функцию планировани€, арт-менеджер, обеспе≠чивает единое направление усилий всех субъектов дискотечного проекта на достижение общих целей. Ётап предварительной работы; этап подготовительной работы; этап функционировани€ проекта.

5. ѕроектный менеджмент в сфере арт-индустрии. ”чредители проектов: государственные, общественные организации, международные и национальные ассоциации, коммерческие организации, частные лица.

 

ѕроекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. »менно эти цели €вл€ютс€ движущей силой проекта, и все усили€ по его планированию и реализации предпринимаютс€ дл€ того, чтобы эти цели были достигнуты. ѕроект обычно предполагает целый комплекс взаимосв€занных целей. ѕроекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл дл€ управлени€ ими. ѕрежде всего, он предполагает, что важной чертой управлени€ проектами €вл€етс€ точное определение и формулирование целей, начина€ с высшего уровн€, а затем постепенно опуска€сь до наиболее детализированных целей и задач.  роме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед св€зано с достижением целей все более высокого уровн€, пка наконец не достигнута конечна€ цель.

 оординированное выполнение взаимосв€занных действий. ѕроекты сложны уже по самой своей сути. ќни включают в себ€ выполнение многочисленных взаимосв€занных действий. ¬ отдельных случа€х эти взаимосв€зи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случа€х они имеют более тонкую природу. Ќекоторые промежуточные задани€ не могут быть реализованы, пока не завершены другие задани€; некоторые задани€ могут осуществл€тьс€ только параллельно, и так далее. ≈сли нарушаетс€ синхронизаци€ выполнени€ разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. ≈сли немного задуматьс€ над этой характеристикой проекта, становитс€ очевидно что проект - это система, то есть целое, складывающеес€ из взаимосв€занных частей, причем система динамическа€, и, следовательно, требующа€ особых подходов к управлению.

ќграниченна€ прот€женность во времени. ѕроекты выполн€ютс€ в течение конечного периода времени. ќни временны. ” них есть более или менее четко выраженные начало и конец. ѕроект заканчиваетс€, когда достигнуты его основные цели. «начительна€ часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное врем€. ƒл€ этого готов€тс€ графики, показывающие врем€ начала и окончани€ заданий, вход€щих в проект.

ќтличие проекта от производственной системы заключаетс€ в том, что проект €вл€етс€ однократной, не циклической де€тельностью. —ерийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличи€ и величины спроса.  огда исчезает спрос, производственный цикл кончаетс€. ѕроизводственные циклы в чистом виде не €вл€ютс€ проектами. ќднако, в последнее врем€ проектный подход все чаще примен€етс€ и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Ќапример, проекты увеличени€ производства до указанного уровн€ в течении определенного периода, исход€ из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

ѕроект как система де€тельности существует ровно столько времени, сколько его требуетс€ дл€ получени€ конечного результата.  онцепци€ проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предпри€ти€ и вполне совместима с ней. Ќапротив, проект часто становитс€ основной формой де€тельности фирмы.

”никальность. ѕроекты - меропри€ти€ в известной степени неповторимые и однократные. ¬месте с тем, степень уникальности может сильно отличатьс€ от одного проекта к другому. ≈сли вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Ѕазовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих дев€тнадцати, которые вы уже построили. ќсновные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенност€х поставок материалов и комплектующих, в новых субподр€дчиках. ѕоскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.

”правление проектом. »звестный закон Ћермана гласит: ЂЋюбую техническую проблему можно преодолеть, име€ достаточно времени и денегї, а следствие Ћермана уточн€ет: Ђ¬ам никогда не будет хватать либо времени, либо денегї. »менно дл€ преодолени€ сформулированной в следствии Ћермана проблемы и была разработана методика управлени€ де€тельностью на основе проекта. ј распространение данной методики управлени€ на различные сферы де€тельности €вл€етс€ дополнительным доказательством ее эффективности. Ќо если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: Ђќбеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданиемї. »менно эти три момента: врем€, бюджет и качество работ наход€тс€ под посто€нным вниманием руководител€ проекта. »х также можно назвать основными ограничени€ми, накладываемыми на проект. ѕод управлением проектом подразумеваетс€ де€тельность, направленна€ на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничени€х по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

–азработан целый р€д методик и инструментов, призванных помочь руководител€м проектов управл€ть этими ограничени€ми. ƒл€ того, чтобы справитьс€ с ограничени€ми по времени используютс€ методы построени€ и контрол€ календарных графиков работ. ƒл€ управлени€ денежными ограничени€ми используютс€ методы формировани€ финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнени€ работ, соблюдение бюджета отслеживаетс€, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контрол€. ƒл€ выполнени€ работ требуетс€ их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управлени€ человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

»з трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничени€ по заданным результатам проекта. ѕроблема заключаетс€ в том, что задани€ часто трудно и формулировать, и контролировать. ƒл€ решени€ данных проблем используютс€, в частности, методы управлени€ качеством работ. »так, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. ¬ соответствии с общеприн€тым принципом управлени€ проектами, считаетс€, что эффективное управление сроками работ €вл€етс€ ключом к успеху по всем трем показател€м. ¬ременные ограничени€ проекта часто €вл€ютс€ наиболее критичными. “ам, где сроки выполнени€ проекта серьезно зат€гиваютс€, весьма веро€тными последстви€ми €вл€ютс€ перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. ѕоэтому, в большинстве методов управлени€ проектами основной акцент делаетс€ на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

”чредители проектов: государственные, общественные организации, международные и национальные ассоциации, коммерческие организации. —истема элементов творческого коммерческого проекта.  онцептуальна€ направленность и замысел создателей. ÷иклы функционировани€ творческогопроекта.

∆изненный цикл проекта. Ћюбой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. —тадии жизненного цикла проекта могут различатьс€ в зависимости от сферы де€тельности и прин€той системы организации работ. ќднако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершени€ работ по проекту. Ёто может показатьс€ очевидным, но пон€тие жизненного цикла проекта €вл€етс€ одним из важнейших дл€ менеджера, поскольку именно текуща€ стади€ определ€ет задачи и виды де€тельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства. –уководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Ќапример, в проектах по разработке программного обеспечени€ часто выдел€ютс€ такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационна€ поддержка. ќднако, наиболее традиционным €вл€етс€ разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

‘ормулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. ѕроекты инициируютс€ в силу возникновени€ потребностей, которые нужно удовлетворить. ќднако, в услови€х дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключени€. ѕриходитс€ делать выбор. ќдни проекты выбираютс€, другие отвергаютс€. –ешени€ принимаютс€ исход€ из наличи€ ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворени€ одних потребностей и игнорировани€ других, сравнительной эффективности проектов. –ешени€ по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагаетс€ проект, поскольку крупные проекты определ€ют направление де€тельности на будущее (иногда на годы) и св€зывают имеющиес€ финансовые и трудовые ресурсы. ƒл€ сравнительного анализа проектов на данном этапе примен€ютс€ методы проектного анализа, включающие в себ€ финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. —истемы дл€ планировани€ и управлени€ проектами на этой стадии как правило используютс€ в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливатьс€ на данных методах в этой книге.

ѕланирование. ѕланирование в том или ином виде производитс€ в течении всего срока реализации проекта. ¬ самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатываетс€ неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуетс€ выполнить в случае реализации проекта. –ешение о выборе проекта в значительной степени основываетс€ на оценках предварительного плана. ‘ормальное и детальное планирование проекта начинаетс€ после прин€ти€ решени€ о его реализации. ќпредел€ютс€ ключевые точки (вехи) проекта, формулируютс€ задачи (работы) и их взаимна€ зависимость. »менно на этом этапе используютс€ системы дл€ управлени€ проектами, предоставл€ющие руководителю проекта набор средств дл€ разработки формального плана: средства построени€ иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы √антта, средства назначени€ и гистограммы загрузки ресурсов.  ак правило план проекта не остаетс€ неизменным, и по мере осуществлени€ проекта подвергаетс€ посто€нной корректировке с учетом текущей ситуации.

ќсуществление. ѕосле утверждени€ формального плана на менеджера ложитьс€ задача по его реализации. ѕо мере осуществлени€ проекта руководители об€заны посто€нно контролировать ход работ.  онтроль заключаетс€ в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми.   сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонени€ между плановыми и фактическими показател€ми случаютс€ всегда. ѕоэтому, задачей менеджера €вл€етс€ анализ возможного вли€ни€ отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Ќапример, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонени€, может быть прин€то решение об ускорении выполнени€ определенных критических задач, за счет выделени€ на них большего объема ресурсов.

«авершение. ѕроект закачиваетс€ когда достигнуты поставленные перед ним цели. »ногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случа€х, когда принимаетс€ решение прекратить проект до его завершени€ по графику.  ак бы то ни было, но когда проект заканчиваетс€, его руководитель должен выполнить р€д меропри€тий, завершающих проект.  онкретный характер этих об€занностей зависит от характера самого проекта. ≈сли в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его дл€ нового применени€. ¬ случае подр€дных проектов надо определить, удовлетвор€ют ли результаты услови€м подр€да или контракта.

 

Ћекци€ 3.3. ѕривлечение и аккумулирование финансовых средств из различных источников - 2 ч. аудиторной работы

ѕлан лекции:

 

1. ‘андрейзинг. ¬иды фандрейзинга. Ётапы проведени€ фандрейзинга. ќрганизационное и техническое обеспечение фандрейзинга. ѕланирование фандрейзинговой кампании.

2. »нформационное обеспечение фандрейзинга. ¬иды и размеры возможных субсидий. —пециальные фандрейзинговые меропри€ти€. ‘андрейзинг по почте и по телефону. —понсорский пакет.

3. јнализ эффективности фандрейзинга.

—одержание:

1. ‘андрейзинг. ¬иды фандрейзинга. Ётапы проведени€ фандрейзинга. ќрганизационное и техническое обеспечение фандрейзинга. ѕланирование фандрейзинговой кампании.

 

‘андрейзинг от английского fundraising (fund raising, FR в —Ўј) Ч привлечение и акумулирование средств из различных источников на реализацию проектов и программ. ‘андрейзинг одна из комплексных технологий современного менеджмента, управленческой де€тельности в услови€х рыночной экономики. ‘андрейзинг следует отличать от поиска и привлечени€ инвестиций. ¬ обоих случа€х предпринимаютс€ конкретные усили€ по привлечению интереса к разработанным проектам и программам в расчете на то, что государственные органы, бизнес, другие организации, учреждени€, физические лица вложат свои средства и ресурсы в реализацию этих проектов. ¬ р€де отечественных публикаций получило распространение использование этого термина в написании Ђфандрейзингї.

÷елью инвесторов €вл€етс€ извлечение прибыли, которую они непосредственно получат в результате вложени€ своих средств в предлагаемые их вниманию проекты и программы. ‘андрейзинг же обычно св€зан с поиском средств под некоммерческие проекты, которые в принципе не могут быть реализованы в коммерческом режиме. –ечь идет о поддержке социально значимых проектов и программ преимущественно в некоммерческой (non profit) сфере, когда участники реализации таких проектов извлекают не прибыль, а некоторые выгоды социальноэкономического, политического, коммуникативного и т. п. планов. ¬ качестве примера можно привести реализацию политических, конфессиональных, социальных целей, дополнительные возможности рекламы, формирование и продвижение позитивного имиджа и репутации, известности и узнаваемости, расширение контактов, выстраивание позитивных отношений с общественностью и органами власти и т. д.

‘андрейзингом называетс€ де€тельность по привлечению и аккумулированию оборотных средств, необходимых дл€ реализации проектов и программ некоммерческого характера.  ажда€ фандрейзингова€ кампани€ имеет строго определенные задачи, в соответствии с которыми выдел€ютс€ два основных вида фандрейзинга: проектный и оперативный. ѕроектный фандрейзинг имеет целью привлечение необходимых средств под реализацию проектов и программ. ќн €вл€етс€ наиболее удобной формой привлечени€ и аккумулировани€ средств, как дл€ организаторов проекта, так и дл€ финансирующей стороны. Ёто объ€сн€етс€ наличием четко определенных целей использовани€ средств, возможностью привлечени€ значительных финансовых источников при низких расходах на фандрейзинг, а также получением конкретных выгод от участи€ в осуществлении социально-значимых проектов и программ.

ќперативный фандрейзинг св€зан с привлечением средств на покрытие текущих расходов организаций и учреждений, занимающихс€ де€тельностью, которую невозможно осуществить в коммерческом режиме. ќперативный фандрейзинг €вл€етс€ менее эффективной формой привлечени€ средств, так как поступающие средства не имеют целевого назначени€ и аккумулируютс€ в текущем бюджете организации. ќни могут идти на выплату заработной платы, покрытие коммунальных и материальных расходов, вследствие чего снижаетс€ заинтересованность вкладчиков в подобном финансировании. ¬ обоих случа€х фандрейзинг предполагает наличие или выстраивание общности интересов иногда достаточно широкого круга социальных субъектов: органов государственной власти, бизнес-структур, общественных организаций, инициативных групп, отдельных граждан. ‘андрейзинг €вл€етс€ социальной технологией формировани€ и развити€ многовекторного социального партнерства. Ќеслучайно в —Ўј дл€ обозначени€ этой де€тельности нередко используетс€ аббревиатура FR, которую можно раскрывать не только как fund raising, но и как friend raising (Ђрост друзейї).

 

2. »нформационное обеспечение фандрейзинга. ¬иды и размеры возможных субсидий. —пециальные фандрейзинговые меропри€ти€. ‘андрейзинг по почте и по телефону. —понсорский пакет.

 

ќсуществление де€тельности по привлечению и аккумулированию финансовых средств (фандрейзинга) предполагает ее организационное и техническое обеспечение. ѕроблема нехватки средств дл€ Ќ ќ - проблема интернациональна€. √лавным условием, обеспечивающим успех фандрейзинга €вл€етс€ привлекательность проекта, программы или учреждени€ культуры в целом. ѕрежде чем заниматьс€ фандрейзингом, имеет смысл задатьс€ вопросом: Ђ то и почему должен давать вам деньги?ї.

‘андрейзинг программы, проекта или учреждени€ культуры неотделимы от их полномасштабных Public Relations, формировани€ и продвижени€ их привлекательного имиджа. Ёто включает в себ€ не только разработку фирменного стил€, информационного, оформительского дизайна, интерьера, но, самое главное - формирование корпоративной культуры, стил€ поведени€ персонала, включа€ технический персонал (билетеры, охранники, уборщицы и т.д.).

¬ последнее врем€ дл€ проведени€ фандрейзинговой кампании все чаще привлекаютс€ специальные профессионалы или даже организации (некоммерческие общественные организации, фонды) на договорной основе. “ехническое обеспечение включает в себ€ оборудование приемного офиса, в котором можно было бы осуществл€ть необходимые контакты, а также необходимую оргтехнику - слишком многое в успехе дела зависит от оформлени€ и внешнего вида документов и информационных материалов, оперативной св€зи. ќсобенно следует подчеркнуть роль компьютера, наличие которого - без преувеличени€ - можно назвать главным техническим условием осуществлени€ фандрейзинга. “олько на базе современного персонального компьютера можно обеспечить единое обеспечение следующих важнейших разнородных технологических условий и задач фандрейзинга: порождение и редактирование большого количества текстов: обращений, переписки, организационных документов и т.д.  омпьютер позвол€ет легко и быстро получать на основе базовых макетов всех этих материалов их различные модификации; »спользование новейших информационных технологий и средств св€зи, таких как электронна€ почта, мульти-медиа, которое предполагает наличие хорошей компьютерной базы; —овременна€ полиграфи€, построение различных оригинал-макетов документов и материалов, с использованием различных шрифтов, таблиц, схем и другого иллюстративного материала также возможны только при использовании компьютеров; —оздание и ведение информационных баз данных о реальных и потенциальных донорах, степени и эффективности их вт€гивани€ в благотворительную или спонсорскую де€тельность, разумеетс€, можно вести и вручную (в тетрад€х, блокнотах, на карточках), но и нагл€дность, и оперативность работы с ними возрастают на пор€дки с использованием компьютерной технологии; ”чет и контроль хода сбора средств, архивирование необходимых сведений (особенно - в едином формате и сети с бухгалтерией), анализ результативности и экономичности фандрейзинга - оперативность и эффективность этих операций, с очевидностью, возрастают при использовании персонального компьютера.

ѕланирование фандрейзинговой кампании. ѕланирование фандрейзинга организации должно опиратьс€ на общую стратегию развити€ данной фирмы. Ёто может обща€ маркетингова€ стратеги€, но может быть и специальна€ стратеги€ фандрейзинга.

 

Ётапы фандрейзинга —оставл€ющие этапа
1. ѕланирование –азработка содержательной программы привлечени€ средств; ќпределение расходов организации культуры на предсто€щий период; ¬ыбор видов фандрейзинга.
2. –еализаци€ ¬ыбор методов проведени€ фандрейзинга; ”становление ответственности за проведение фандрейзинга; ¬ыделение средств на реализацию фандрейзинга.
3.  онтроль ќсуществление контрол€ за ходом реализации фандрейзинга;  орректировка планов с учетом произошедших изменений.
4. јнализ ќпределение эффективности этапа планировани€; јнализ эффективности этапа реализации; ќценка эффективности конечных результатов.

ѕланированию проведени€ конкретной кампании фандрейзинга должна предшествовать разработка собственно содержательной программы или проекта, под которые будут привлекатьс€ средства. “акую программу организаторы фандрейзинга должны иметь на руках за 4-6 мес€цев до начала фандрейзинговой кампании. Ёто необходимо дл€ тщательной подготовки кампании. –ечь идет о подготовке всех необходимых информационных материалов (обращений, предложений, описаний проекта и т.д.), а также дл€ оценки перспективности фандрейзинга, определени€ круга возможных доноров, баланса расходов и возможных поступлений.

ќптимальный срок дл€ начала фандрейзинговой кампании - 6-9 мес€цев до главного итогового меропри€ти€ проекта, под который ищутс€ средства. Ќачинать их искать за мес€ц до срока - несерьезно. —редства под большие масштабные проекты надо начинать искать за год-полтора, а то и больше.

ќпределение круга доноров. ¬ принципе, этот круг совпадает с рассмотренными ранее источниками финансировани€ учреждений культуры. ќтличие заключаетс€ лишь в том, что при планировании фандрейзинга эти источники должны быть представлены в виде перечн€ юридических и физических лиц - адресатов запросов на поддержку. ѕоэтому, в самом общем виде, можно говорить о четырех основных группах доноров и жертвователей средств: государственные и межгосударственные организации и инстанции (отечественные и зарубежные); коммерческа€ сфера, включа€ банковскую, промышленную, торговую, сферу услуг; некоммерческа€ сфера, прежде всего благотворительные фонды (отечественные, зарубежные, международные);

частные лица.

ќпредел€€сь по каждой из основных групп применительно к конкретной фандрейзинговой кампании, не следует гнатьс€ за количеством, распыл€€ силы и средства. Ћучше сконцентрироватьс€ на главных, потенциально наиболее перспективных донорах. »ногда отдачи только от одного донора оказываетс€ вполне достаточно дл€ того, чтобы оправдать все усили€ по привлечению средств. Ѕаланс расходов и возможных поступлений зависит от масштабов кампании фандрейзинга и круга возможных доноров, с которыми будет вестись работа.

»нформационное обеспечение фандрейзинга. »нформационное обеспечение фандрейзиговой де€тельностивключает в себ€ подготовку информационной базы данных (сведений о донорах, с которыми будет вестись работа), необходимых информационных и рекламных материалов, а также задание системы учета.—ведени€ о донорах (информационна€ база данных) должна содержать необходимую информацию о всех потенциальных донорах и жертвовател€х, отобранных дл€ работы по упоминавшимс€ основным четырем группам (государственные организации, коммерческие организации, некоммерческие организации и частные лица). ѕо каждой из четырех групп (категорий) необходимо составить перечни адресатов.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-23; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 690 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ћюди избавились бы от половины своих непри€тностей, если бы договорились о значении слов. © –ене ƒекарт
==> читать все изречени€...

2271 - | 2071 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.026 с.