Виды управленческих решений

Термин «управленческое решение» используется в теории гос­управления как родовое: для обозначения всех управленческих актов социальных субъектов. Однако, руководствуясь учебно-познаватель­ными целями,,их можно классифицировать.

Для типологии и классификации управленческих решений выби­раются различные основания (признаки, критерии).

По своей сущности — т. е. целенаправленности, социальной зна­чимости, масштабу управляющего воздействия на общество, его раз­личных сфер, решения можно охарактеризовать как политические (политико-управленческие) и административные (административ­но-управленческие).

Политические — определяющие разэитие основных сфер общест­венной жизни, имеющие общую социальную значимость. Политиче­ские решения имеют следующие признаки: они общезначимы, каса­ются судеб, интересов многих людей; в процессе их подготовки участ­вуют не всегда единомышленники, но и оппоненты, имеющие несхожие цели, исповедующие различные ценности, обладающие раз­ной силой влияния; они всегда коллективны; направлены на гармо­низацию (сближение) ценностей, задач, целей и средств; основывают­ся на обсуждении различных альтернатив, с которыми отождествляют себя конкурирующие группы; в итоге свидетельствуют о реальном распределении власти, влияния и силы групп, участвующих в приня­тии политических решений.

Правом и обязанностью принимать политико-управленческие ре­шения наделены представительные органы в рамках своей компетен­ции, а также правительство и министерства как политико-админист­ративные органы исполнительной власти. Однако эти решения разли­чаются по их юридической силе, субъектам принятия, срокам действия, степени обязательности исполнения (нормативности) и т. д. Соответственно выделяются разнообразные виды политико-управлен­ческих решений.

К общеполитическим правовым решениям относятся Конституция и законы, принимаемые законодательным органом государственной власти и имеющие первичное и общеобязательное значение для всех иных решений и действий; программные документы Президента, Правительства, решения высших органов государственной власти, со­держащие концепции общественно-политического развития, поста­новку общих целей и концентрированные оценки ситуации. Особую политическую значимость имеют федеральный бюджет, принимаемые правительственными структурами решения о распределении нацио­нальных ресурсов: они оказывают существенное влияние на общена­циональный уровень экономики как в государственном, так и в част­ном секторе.

Разновидностью политических решений являются акты федераль­ных и региональных отраслевых и функциональных органов управле­ния. Выполнение содержащихся в них требований обязательно для организаций и лиц, относящихся к сфере полномочий органов, при­нимающих данные решения: их можно характеризовать как админист­ративно-политические.

Большую группу политических решений составляют решения представительных органов местного самоуправления. Решения, при­нимаемые территориальными органами, относятся чаше всего к числу политических: комплексные программы, проекты и т.д. С их помо­щью регулируется жизнедеятельность местного сообщества, решаются вопросы экономического, социального и культурного развития муни­ципального образования, обеспечивается выполнение актов государст­венных органов власти.

Политические решения можно различать по методу (модели) при­нятия решения, характеру процесса выбора альтернативных вариантов (проектов): демократические, когда выбор осуществляется согласно мнению большинства, при этом в процесс подготовки решения вовле­каются различные социально-политические силы; консенсусные, когда выбор делается на основе достигнутого согласия; компромиссные, ко­гда выбор осуществляется с учетом определенного сочетания интересов отдельных социальных слоев, включая группы интересов и давле-_ния (лобби).

Административно -управленческие решения определяют способы непосредственного (прямого) оперативного воздействия на управляе­мый объект. Они основаны на полномочиях, праве руководителя, ав­торитете власти субъекта управления, на принципе обязательного и точного их выполнения подчиненными. Они имеют свое функцио­нальное назначение, не противоречат политическим решениям, а, скорее, дополняют их, ибо всякий административный акт (директива, приказ, распоряжение и др.) — подзаконный и выступает комплекс­ным проявлением практического использования закономерностей, раз­вития объекта управления в сочетании с умением руководителей пользоваться предоставляемыми полномочиями в становлении, функ­ционировании и развитии субъектно-объектных отношений. Научное административное решение не имеет ничего общего с обюрокрачен­ным администрированием, с субъективизмом и волюнтаризмом, нару­шением прав и свобод человека.

Административно-управленческие решения целесообразно разде­лить на две группы. К первой относятся те, что связаны только с ор­ганизацией работы непосредственно в аппаратах органов государст­венного управления. Это так называемые внутриорганизационные ре­шения. Они могут быть направлены на улучшение планирования, контроля, профессиональной подготовки кадров и т. д. Вторую группу составляют управленческие решения, обеспечивающие взаимодейст­вие с внешней средой,.определяющие основные направления гос-управленческой деятельности. Такие решения условно можно назвать внешними, лучше — публичными, именно они чаще всего дополняют политическое содержание, принимаются во имя их исполнения.

По основаниям принятия административно-управленческие реше­ния также подразделяются на две группы. Одна группа включает в себя решения, принимаемые во исполнение установлений вышестоя­щих субъектов управления, — исполнительные решения; другая — со­держит решения, принимаемые по собственной инициативе субъекта управления на основе выявленных им проблем и самостоятельной по­становки задач по их преодолению. Конечно, данное разделение весь­ма условно. Известно, что при направлении в подчиненные органы распоряжений общего характера вышестоящий субъект управления не всегда может учесть особенности местных условий. Уже сам этот мо­мент предполагает необходимость проявления инициативы со сторо­ны исполнителя. Как правило, решения вышестоящих органов имеют большую юридическую силу и указывают ориентиры стратегического, установочного характера. Преобладание же инициативных, самостоя­тельных решений является непременным условием демократизации управления.

Критерием для классификации управленческих решений является масштабность выполняемых посредством этих решений задач. В дан­ном случае решения могут быть подразделены на стратегические (ориентирующие, установочные), тактические (частные, оперативные), ситуационные.

Стратегическое решение соответствует значимым социальным по­требностям и регламентирует деятельность социальных субъектов в течение длительного периода. Их подготовка и принятие — дело высшего руководства. Это, в частности, нормативные директивы, пер­спективные планы работы государственных органов и т. д. В силу сво­его характера стратегическое решение вызывает последствия, прояв­ляющиеся не только в близком будущем, но и в отдаленной перспек­тиве. Осуществление его может поднять госуправленческую систему на новый, более высокий, уровень развития, а может, наоборот, де­формировать ее, привести к тяжким и даже фатальным последствиям. Самый существенный момент стратегии (как науки и искусства руко­водить развитием общества, общественными отношениями и процес­сами) — способствовать достижению более высокого уровня качества жизни людей.

Развитие социальных систем имеет вероятностный характер. Даже самый совершенный прогноз не в состоянии однозначно предвидеть конкретный ход событий. Именно это обстоятельство обусловливает необходимость тактических решений, принимаемых в русле единой стратегии. Оперативные решения направлены на выполнение неот­ложных задач повседневного управления силами и средствами управ­ляющей системы. В эту группу входят, например, решения, связанные с организацией выполнения комплексных программ, других решений вышестоящих органов или собственной организации, с регламентиро­ванием управленческих процессов предварительно заданными пара­метрами, коррекцией управленческого процесса в случае необходимо­сти (в соответствии с изменениями в ситуации, достигнутым уровнем решения вопроса, а также с учетом ресурсов).

В условиях риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности акцент делается на конкретное ситуационное реше­ние — это, как правило, способ управления непрограммируемой, не­структурированной, непредсказуемой средой, когда требуется быстрое реагирование. При этом может использоваться так называемый «ме­тод ветвей», когда предпринимаются конкретные шаги, рассчитанные более на разумную достаточность, чем на максимальный эффект. Сложную проблему стараются разделить на этапы ее решения, кон­кретные задачи, и это позволяет последовательно (по возможности) приближаться к решению главной проблемы. Постепенные, «малые», шаги позволяют при осложнениях или возникновении препятствий возвращаться на старые позиции и пытаться найти новые пути И средства решения проблемы, избегая при этом излишне рискованных вариантов.

Вид и содержание управленческих решений зависят от сферы го­сударственной деятельности и от иерархического уровня, на котором _они должны выполняться. Чем ниже уровень, тем больше места зани-доает ситуационное управление, чем выше — тем более упор делается на стратегическое планирование. Осуществление полномочий терри­ториально-властными структурами нередко выходит за рамки просто­го ситуативного управления, ибо их решения принимаются в условиях многофакторности самой социальной системы.

По степени уникальности управленческие решения можно разде­лить на: творческие, незапрограммированные, новаторские; стандарт­ные, запрограммированные; простые, бинарные (да или нет), повсе­дневно-рутинные.

Решение незапрограммированное связано с ситуацией, когда у ЛПР нет приемлемых альтернатив, когда приходится предпринимать дейст­вия в новой или неопределенной проблемной ситуации или в про­блемной ситуации с неизвестными факторами воздействия и нет воз­можности положиться на готовое решение. В этом случае для приня­тия решения рекомендуется использовать структурированный подход к принятию решений, разнообразные вспомогательные наглядные ме­тоды и методологии разработки управленческих решений, релевант­ные проблемной ситуации (методологию «мягких систем», системную технологию вмешательства, организационное развитие и др.).

Решение запрограммированное — то, что неоднократно принима­лось ЛПР в подобных проблемных ситуациях, когда можно сказать, что есть программа решения проблемы и ЛПР знает, что надо делать, имеет готовый рецепт решения проблемы. Стандартные решения ха­рактерны для стабильной ситуации, если организация из года в год решает повторяющиеся задачи, имеет относительно устойчивую среду, простые информационные и производственные связи, определенные цели. При этом, конечно, готовые рецепты иметь полезно, но, с дру­гой стороны, всегда существует опасность того, что готовый рецепт окажется неправильным, так как ситуация может измениться с тех пор, как в последний раз решалась подобная проблема.

По способу принятия управленческие решения различаются как коллективные (коллегиальные) и индивидуальные.

В современных условиях управление социальными системами все больше развивается в сторону коллегиальности. Это соответствует тре­бованиям усложняющихся условий социально-политической ситуа­ций, с одной стороны, и внутренней логике развития форм управле­ния — с другой.

Степень важности решения может определяться уровнем, на кото­ром оно принимается. Речь идет не о том, на каком уровне оно было подписано (это может быть чисто формальный момент), а о том, где решение по существу обсуждалось и разрабатывалось. Решение может подписываться на самом высоком уровне, тогда как реальный выбор производится в действительности лицом, стоящим значительно ниже на иерархической лестнице. Бывают явления обратного порядка. При рискованных ситуациях должностные лица, обладая правом подписи, стараются прикрыться вышестоящей инстанцией. Процесс принятия решения нередко связан с появлением стрессового состояния (бессон­ными ночами, общей раздражительностью и т. д.). Неудивительно, что многие люди уклоняются от принятия решений при любой возможно­сти. Впрочем, когда человек избегает принимать решение, то тем са­мым он уже сделал выбор, только без тщательного анализа ситуации. Иногда это один из путей разрешения напряженных ситуаций, при­чем зачастую не самый худший (если не знаешь, как разрешить про­блемную ситуацию, лучше не вмешиваться в нее). Боязнь взять на себя ответственность и ошибиться — одна из причин, побуждающих ЛПР вовлекать экспертов или в целом коллектив в процесс принятия решения.

Коллективные решения имеют несомненные достоинства, ибо уве­личивают управленческий потенциал. Впрочем, они могут иметь и не­достатки. Нужно предусмотреть следующее: группа затрачивает на принятие решения больше времени, чем одно лицо; отдельные члены коллектива в силу занятости иного рода, по другим причинам недос­таточно активны; группа может принять решение, которое не сообра­зуется с целями организации, ибо люди зачастую руководствуются личными интересами или интересами представляемых ими партий, групп лобби, которые приходят в столкновение с комплексными це­лями организации, группа может недостаточно знать стратегические цели организации; когда на определенном уровне складываются тра­диции коллективного принятия решений, отступать от них бывает не­легко, а ситуация может диктовать последнее; справедливо и обрат­ное. Там, где раньше решение принималось единолично, члены орга­низации с недоверием воспринимают заявку на их активное участие в этом процессе; отсутствие взаимопонимания между членами группы может лишить ее способности принять решение; как свидетельствуют психологи, уровень риска, предпочитаемый группой, выше среднего риска, допускаемого индивидом[81]. Существует несколько гипотез, объ­ясняющих этот феномен: разделение ответственности за исход риско­ванных действий между членами коллектива, стремление следовать за лидером в выборе решения, нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т. п.; порой группа, состоящая из образованных и ком патентных личностей, принимает менее оптимальное решение, чем одно лицо. Массу примеров этого дает Н. Паркинсон[82]. Здесь действу­ет эффект «группового мышления», когда люди стремятся к единству (через единомыслие) и придают больше значения сохранению хоро­шей атмосферы, чем реалистической оценке возможных вариантов действия. Это затрудняет рациональный анализ аргументов «за» и «против» (рго соntrа), снижает качество решения. Одновременно с этим в группе появляется негативное отношение к возможности другого мнения, спонтанно появляются лица, выполняющие роль «стража благонадежности, лояльности». Таким образом, конформизм, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм — это возможные черты, ослабляющие «групповое мышление» и коллектив­ное.решение.

В основе классификации управленческих решений могут быть ме­тоды выбора, позволяющие отличать рациональные решения от ин­туитивных.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, на основе как знаний, так и опыта ЛПР, выводится из анализа совокупности аксиом, результирующих его ут­верждений и предпочтений ЛПР. Такой подход предполагает наличие определенных постулатов рациональности. Следуя им, а также требо­ваниям логики, ЛПР ведет поиск наилучшего решения. Выбор страте­гии основан на максимизации ожидаемой полезности, причем вероят­ности исходов могут «вычисляться» как объективно, так и субъектив­но. Тип рационального решения основывается на точном соблюдении всех установленных процедур принятия решений, стандартов и нор­мативных документов, использовании количественных (математиче­ских, статистических) методов, разработке альтернативных вариантов и выборе наиболее приемлемого решения в конкретной ситуации. При всем том следует отметить, что в реальной управленческой прак­тике рациональная модель принятия решения не всегда осуществима, имеются границы рациональности, связанные с природой человеческо­го мышления, социальными нормами и объективными обстоятель­ствами.

В процессе принятия управленческих решений нельзя принижать роль интуиции. Порой она бывает просто необходима в условиях не­определенности проблемной ситуации или при принятии быстрых адекватных решений, ибо даже выверенное рациональное решение может обернуться потерей, если принято слишком поздно. К тому же не всегда формально математический инструментарий помогает ос­мыслить проблемную ситуацию.

Интуиция (позднелат. intuitio — пристально смотрю) — способ­ность постижения истины путем прямого ее усмотрения без обоснова­ния с помощью доказательств[83].

Интуитивное мышление — «шестое чувство», «озарение ума» — вовсе не мистично, оно воспроизводит годы опыта, опирается на прежние знания, на зафиксированную мозгом информацию. Не всег­да эта информация становится достоянием сознания и может быть описана точными словами или другими логическими формами, т. е. речь идет о сигналах, воспринимаемых подсознанием. Здесь важен сам акт существования информации, ее наличия в мозге человека, принимающего решение, ибо только в этом случае возможен акт при­нятия решения на интуитивном уровне.

Интуитивное решение предполагает определенную профессиональ­ную подготовку, умение охватить все стороны вопроса, быстро анали­зировать материал большой сложности, систематизировать его, выде­лить существенное. Здесь нужен широкий кругозор и интеллект Л ПР.

Но в управлении мало найти интуитивное решение. Нужно еще убедить в его оптимальности (допустимости) тех, кому предстоит его принять или одобрить выбор. Во всех случаях, когда решение касает­ся социальных, экономических и других интересов людей, управленец обязан исключить возможные ошибки и помнить: интуиция — это в некотором роде обычный, здравый смысл, а он может подсказывать стереотипы, консервативный опыт; интуитивные догадки — не всегда есть «озарение» ума. Подобные случаи надолго сохраняются в памяти людей. Реже в мемуарах и архивах анализируются ошибочные интуи­тивные решения, однако они также бывают. Вообще, интуиция в управлении без интеллекта и ответственности сулит много бед.

А потому интуицию следует не противопоставлять логике, а до­полнять, сохранять «равновесие» между интуитивными ощущениями и ясными доводами, не отвергать «с порога» первые, но подвергать их трезвому анализу, логическому, математическому доказательству. Можно говорить о логике интуиции и даже учить(ся) ее применению. «Эврика», случайное открытие по плечу лишь подготовленным людям.

Одним из ключевых моментов в анализе проблем принятия реше­ний является то, что ЛПР всегда стремится выбрать не просто реше­ние, а хорошее. Оценочный фактор как основание для классификации решений позволяет различать допустимые, эффективные и оптималь­ные решения.

Допустимое — если оно удовлетворяет поставленным целям и ог­раничениям: ресурсным, правовым, временным, этическим и т. п.

Эффективное — характеризуется степенью достижения цели, соот­несенной с затратами на ее достижение.

Психологическая теория принятия управленческих решений пред­лагает критерием для классификации решений индивидуальные качест­ва ЛПР.

Рассматривая решение как психологическую проблему, как твор­ческий акт выбора, можно выделить решения волевые, эмоциональные, эмпирические, аналитические.

Волевые — демонстрируют способность ЛПР к выбору цели деятель­ности и внутренним усилиям, необходимым для ее осуществления, т. е. волю. Акт выбора сопровождается переживанием «я должен», «надо», если есть борьба мотивов. Главное заключается в осознании ценност­ной характеристики принимаемого решения, ее соответствия принци­пам и нормам субъекта.

Волевые решения неизбежны в управленческой практике в ситуа­циях, когда необходимо сделать быстрый выбор и взять на себя ответ­ственность, при конфликтности интересов, в условиях повышенного риска и неопределенности.

Вместе с тем, если ЛПР демонстрирует увлеченность волевыми решениями, манкирует мнение коллектива, специалистов, научных экспертов в данном случае имеет место волюнтаризм — социально-по­литическая практика ЛПР, не считающегося с объективными закона­ми исторического процесса, руководствующегося субъективными же­ланиями и произвольными решениями[84].

Эмоциональные решения свидетельствуют о том, что ЛПР при актевыбора отдает предпочтение волнующим его чувствам, симпатиям, пе­реживаниям («я хочу»). /

Эмпирические решения основываются на опыте, наблюдении (в от­личие от эксперимента, логического анализа и т.п.). Для эмпиризма в политике, управлении, науке характерны умаление роли теоретиче­ских обобщений и аналитики, недооценка (непонимание) общих це­лей и перспектив.

Психологи предупреждают, что «включение» индивидуальных, личностных качеств как постоянной составляющей процесса приня­тия решений сопряжено со многими своеобразными «ловушками», психологическими «уклонами», способными исказить сам процесс и его результат.

— Так, ЛПР иногда находит и воспринимает только ту информа­цию, которая согласуется с его собственными идеями («подтверждаю­щий уклон»).

— Люди порой поддаются «эффекту доступности» и судят с лег­костью о вероятности (неизбежности) какого-либо события, так как их память удержала несколько подобных случаев.

— Установлено, что когда люди хотят наступления определенно­го события, то они верят, что это произойдет с большей вероятно­стью, чем событие, которое им не выгодно. Желаемое принимается за действительное — предрасположенность к этому определяеть тенден­цию верить, что приятные события более вероятны, чем неприятные
(«эффект оптимизма»). Конечно, оптимизм — прекрасная черта чело­века, но только в том случае, если он не искажает процесс принятия решений. Ответственные решения должны основываться на реальных предположениях о вероятностях, а не только на одном оптимизме. Игнорирование серьезных нежелательных последствий может привес­ти к печальным результатам.

— Учитывать нужно и так называемый «эффект психологического сопротивления», сущность которого состоит в том, что человек вос­стает против ограничений свободы выбора (товаров, действий, лю­дей-партнеров и т. д.). ЛПР руководствуется эмоциональным состоя­нием, чувственным восприятием («эффект эмоций») и выбирает чаще всего тех людей, которые ему нравятся, даже если это связано с воз­можными потерями при прочих равных условиях. Скука, усталость и другие психологические факторы также нередко оказывают влияние на выбор, принятие решения.

— Ограниченный объем оперативной памяти часто вынуждает людей обращаться к стратегии, минимизирующей внутреннее напря­жение («эффект минимальной рациональности»), т. е. субъект рас­сматривает не все возможные альтернативы, а только те, которые ка­жутся ему подходящими (достаточными). ЛПР необязательно стре­мится к максимальному уровню успеха (по этому поводу говорят, что если в стоге сена ищут иголку, то необязательно самую острую, а дос­таточно острую, чтобы шить).

Тему о психологических уклонах можно было бы продолжать и дальше. Однако, памятуя о том, что это — предмет специальной дисциплины «Социология и психология управления», ограничимся сказанным, тем более что его достаточно для следующего вывода: мы все должны воспитывать в себе способности находить и проверять факты, которые не согласуются с нашими предположениями, пред­почтениями, эмоциональными восприятиями, и стремиться к приня­тию аналитических решений.

Аналитические — не противопоставляются указанным типам реше­ний. Акт выбора ЛПР может быть связан с волей, эмоциями, уваже­нием к эмпирическому опыту и т. д., но акцент при этом делается на аналитике, доказательности. Аналитика в государственном управле­нии — это самостоятельное направление деятельности, функция, не­обходимая составляющая профессионализма государственных служа­щих.

Для классификации управленческих решений могут быть приняты иные, не перечисленные выше критерии. Так, с учетом времени дей­ствия решений различают: решения, рассчитанные на определенный пе­риод (установочный приказ, план на год, полгода, квартал); решения, срок действия которых заранее не устанавливается, и они действуют до тех пор, пока на отменяются или изменяются (например, инструк­ции); решения, прекращающие свое действие по мере их исполнения, они обычно принимаются в случаях, когда предусмотреть заранее кон­кретный срок их действия не представляется возможным.

По юридическим свойствам можно различать решения норматив­ные и ненормативные (для индивидуального адресата или случая). В свою очередь, нормативные решения подразделяются на императив­ные, т. е. содержащие строго обязательные предписания, и диспозитивные, т. е. определяющие лишь общие правила поведения.

И конечно, по характеру охватываемых управлением объектов раз­личают решения в сфере экономики, той или иной отрасли народного хозяйства, культуры и т. д.

Классификация управленческих решений носит во многом услов­ный характер. Каждое решение в комплексной характеристике может быть отнесено к целому ряду групп, типов решений так же, как каж­дый из критериев, имеющий самостоятельное прикладное значение, обеспечивает охват всей совокупности групповых управленческих ре­шений, дает возможность в конечном счете определить специфику процесса выработки каждой группы решений.

Независимо от того, к какому классу, группе относится то или иное управленческое решение, оно должно соответствовать следую­щим требованиям: прежде всего оно должно быть в достаточной сте­пени научно обоснованным, отражать объективные закономерности об­щественного развития, вытекать из анализа полной и достоверной ин­формации системного.подхода к обоснованию целей, задач, ресурсов.

— Обязательным требованием является законность управленче­ского решения, понимаемая как строгая направленность на реализа­цию положений закона, деятельность в рамках закона и предостав­ленных данному органу соответствующих полномочий.

— Важным требованием является вариантность решения, воз­можность выбора оптимальной альтернативы. Это не противоречит закону, поскольку он предполагает всестороннюю оценку субъектом управления конкретной обстановки и самостоятельное принятие им в рамках и на основе закона одного из нескольких возможных вари­
антов решения.

— Условием эффективной управленческой деятельности и требо­ванием, предъявляемым к каждому решению, выступает его своевре­менность. Соблюдение данного требования 'предполагает обязательное обоснование целесообразности каждого решения с учетом реальных потребностей, оценки новизны целей и задач, выяснения ожидаемых последствий. Формальное же отношение либо игнорирование указан­ного требования приводят к бессмысленному росту невыполненных бумажных предписаний, дезорганизует управление.

Выполнение этих объективных требований зависит от компетент­ности, т. е. знаний, опыта, квалификации работников, подготавливаю­щих и принимающих решение, их умения ориентироваться в разнооб­разных управленческих ситуациях, правильно оценивать обстановку. Эти субъективные моменты не менее значимы, чем объективные ус­ловия. Как уже указывалось, на качество решений могут влиять пред­взятость, перестраховка, ведомственная ограниченность, стремление избежать ответственности, что влечет за собой принятие непоследова­тельных, половинчатых решений или неприятие их вообще.