Разработка управленческих решений

Управленческий цикл может быть условно представлен в виде двух основных этапов: выработка решения и организация его испол­нения. Это деление достаточно условно, но оно необходимо для более тщательного анализа различных по своей природе управленческих операций. В первом случае речь идет о познании, исследовании про­блемы и формулировании полученных выводов в виде решения, во втором — об организации деятельности исполнителей по его осущест­влению. Очень часто оба этапа управленческого цикла почти слива­ются, происходят одновременно, например при принятии оператив­ных решений, в условиях ограниченного времени, в чрезвычайных ситуациях. И все же в учебных целях необходимо отграничить их как самостоятельные проблемы.

Разработка управленческих решений — этот этап административ­ного процесса (и функция) выполняет структурообразующую роль в государственно-служебной деятельности, занимает в ней централь ное, иерархически главное место, определяет как результативные па­раметры, так и процессуальное содержание госуправления.

Осуществление этой функции, собственно технология выработки решения, включает несколько последовательных стадий:

1) определение проблемы и формулирование цели;. 2) разработка вариантов решения;

3) их оценка и обоснование выбора лучшего в конкретных усло­виях;

4) принятие (утверждение) решения.

Первая из указанных стадий связана, как правило, с изучением управленческой ситуации. Изменения в ней обусловливают возникно­вение проблем, а новая проблемная ситуация — объективную предпо­сылку необходимости принятия решения.

Осуществление этой функции предполагает выбор модели приня­тия решений. Наиболее распространенными являются рациональная и инкрементальная (от англ. 1псегётеп1 — увеличение, прибавление). Впрочем, названия довольно условны и заимствованы из западной литературы по менеджменту[85].

Рациональная модель состоит из ряда решений, которые необхо­димо принять для того, чтобы государственный (муниципальный) ор­ган управления выполнил поставленные (взятые) цели.

Ниже дается схема, на которой изображен цикл процесса приня­тия решений. Это — адаптация рациональной модели, как она приме­няется для разрешения проблем в сфере государственного управления и коммерческой деятельности.

Обратная связь, анализ и оценка

Практическая реализация выбранного решения

*

Выбор нужного решения

Работа начинается с того, что формулируют задачу или вопрос, которые требуется рассмотреть. На этой стадии надо решить: заняться этой проблемой либо ничего не предпринимать. Если проблемой ре­шено заниматься, нужно ее четко очертить и вполне понять ее харак­тер. Анализ, основанный на частичном понимании проблемы, скорее всего будет ошибочным, не предотвратит неопределенность ситуации. Вопросы социальной жизни состоят- из многих переменных, и этим обусловлено, что там трудно составить правильное представление о причинно-следственных связях. Поэтому неудивительно (особенно если добавляется политический аспект), что некоторые проблемы ос­мысливаются и переосмысливаются.

Здесь важны два момента: выбор методов изучения проблемной ситуации и сбор соответствующей информации.

Если решается лишь профессиональный круг вопросов, то это по­зволяет исходить из анализа ведомственной информации. В данном случае методы будут обычными: анализ статистики, документов, ре­зультатов работы. Путем логического анализа определяют, хуже или лучше положение дел за оцениваемый период, тем самым подготавли­вают информацию для внутриорганизационных административных ре­шений..

Если предстоит принимать более сложное решение — политиче­ское, политико-административное, внешнее, то важно учитывать, что населению практически безразличны ведомственные показатели. Сле­довательно, в центре внимания должна быть оценка реального влия­ния госуправленческого органа на ситуацию, на развитие, изменения в объекте управления.

1. В качестве памятки (задания-сигнала) сотрудникам информа­ционного подразделения можно рекомендовать следующее:

— используя имеющиеся факты, проведите первоначальный ана­лиз ситуации. Выделите показатели, свидетельствующие об изменении (ухудшении) ситуации;

— свои выводы при обработке информации основывайте не на простом «фотографировании» действительности, фактов, а выясните, в результате чего появились изменения (ухудшения) параметров: или
как последствие управляющего воздействия, или сработал механизм саморегулирования объекта, или повлиял какой-либо другой государ­ственный, общественный институт, или идет какой-либо стихийный
процесс и т. д.;

постарайтесь определить источник изменений, тот элемент (сумму элементов) в управляющем воздействии, который обусловил новые параметры. Это может быть качество цели (непривлекатель­ность, непонятность и др.) либо качество правового акта, управленче­ского решения, которое не учло интересы, возможности исполните­ лей, либо качество используемых социальных технологий (их рутин­ность, неэффективность), либо издержки в привлечении ресурсов и др. Это поможет понять сущность и причины проблемы. Любая по­пытка устранить явление без познания его сущности будет малоэф­фективной: неразрушенный механизм возникновения проблемы вызовет новые причинно-следственные зависимости, причем, возможно, еще более негативного характера;

— в итоге первичной обработки информации обозначьте разрыв между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта и на этой основе определите проблему как решающий участок действий.

Основная задача структурирования проблемы — не только избе­жать неправильных решений, а научиться задавать правильные вопро­сы, чтобы решить именно ту проблему, которую следует решать;

— для более углубленного изучения проблемной ситуации со­ставьте перечень необходимого дополнительного материала. При этом изучите информацию, отражающую потребности и ожидания граждан, их обращения к органам управления в данном регионе (ведомстве);

— обозначьте управляемые переменные — т. е. ситуации, охватыва­емые данной проблемой, которыми может управлять ЦПР: как коли­чественные, так и качественные.

— выделите неуправляемые (количественные и качественные) пе­ременные — т. е. ситуации, охватываемые данной проблемой, которы­ми не может управлять ЦПР, но которые совместно с управляемыми могут влиять на результат выбора (решение). На этом основании под­готовьте предложения по вовлечению в управленческое решение тех
организаций (ведомств), которые регулируют (контролируют) неуправ­ляемые ситуации в качестве соисполнителей;

— в итоге вторичной обработки информации (с учетом дополнительных фактов) составьте описание ситуации и желаемую цель.

При определении целей предстоящей деятельности, путей реше­ния сложных социальных проблем требуются совершенные методы анализа. В частности, построение дерева целей: выявите все проблемы как очевидные и подразумеваемые, расставьте их поочередно в соот­ветствии со сложностью решения. Установите отправные моменты для разрешения срочных проблем. Проведите анализ главной пробле­мы (информации, условий для ее решения). Предлагайте разрешать главные проблемы прежде всего;

— для окончательной идентификации проблемы передайте описание ситуации и выводы специалисту (на внутреннюю экспертизу), не имеющему непосредственное отношение к рассматриваемой ситуации,
с тем ^ чтобы установить, чего не хватает для анализа;

— исследуйте дополнительные факты и информацию, которую затребовал эксперт. Внесите соответствующие поправки в описание проблемной ситуации, целей и задач;

— передайте подготовленное Заключение информационного под­разделения в центр аналитического обеспечения. /

Итак, информация должна быть органичной системой поддержки Принятия решений. Ее успешно могут создать сотрудники информа­ционного отдела (управления) при условии компетентности и преодоления производственных издержек, когда нужная информация бывает недоступной, а получаемая — ненужной.

Когда пользуются рациональной моделью, то лицо, принимающее решение (ЛПР), должно наметить возможный путь решения пробле­мы. Здесь ему необходима поддержка аналитиков. Их включенность в процесс принятия решения составляет вторую стадию.

2. Аналитический "центр (отдел, управление) выполняет функцию выработки альтернатив и анализа предварительных решений. Его со­трудникам можно сформулировать следующие задачи-сигналы:

— в процессе генерирования альтернатив их разрабатывается не менее трех, но не более семи;

— используйте групповое обсуждение, такие приемы, как «мозго­вая атака», «оценка по косвенным признакам» и др., с тем чтобы по­лучить максимальное количество идей о преимуществах и недостатках
всех альтернатив с разных точек зрения;

— управленческому решению присуща тесная взаимосвязь цели, задач и средств их осуществления. Информации, на основе которой уясняются цели, как правило, здесь недостаточно. Изучите данные
о ресурсах и возможностях управляющей системы;

— определите (уточните) предварительно головного исполнителя и соисполнителей, проанализируйте их опыт и эффективность реше­ния в прошлом аналогичных проблем;

— проанализируйте предстоящие социальные и организационные изменения в системе управления. Изучите общественное мнение о действенности тех или иных средств управляющего воздействия — используемых ранее при решении схожих проблем;

— сконструируйте возможные альтернативные варианты решения. Сложные задачи управления требуют одновременного учета самых разнообразных факторов: экономических, политических, правовых, психологических и т.д. В данном случае следует отвлечься от изуче­ния незначительных и анализировать воздействие только наиболее су­щественных из них.

В процессе выработки вариантов сложных управленческих реше­ний целесообразно применение метода моделирования. Он дает воз­можность получить некий идеальный вариант будущего решения без учета имеющихся ограничений, т. е. такой, который позволил бы наи­более эффективно выполнить поставленные задачи. Идеальная модель помогает увидеть все социальные, технологические, ресурсные аспек­ты решения проблемы. Подвергаясь последующей обработке с учетом противодействующих факторов, она создает основу для определения соответствующих действий, направленных на достижение намеченной цели. Как правило, если какая-то часть проблемы может быть решена в ближайшее время, то другие вопросы из-за ограниченных возмож­ностей требуют поэтапной работы, рассчитанной на перспективу. Од нако и они постоянно должны быть в поле зрения соответствующих органов управления;

— обсудите в группах (коллективах) построенные модели, с тем чтобы выявить (учесть) противодействующие факторы решения проб­лемы, прогнозировать возможные результаты каждой альтернативы —аргументировать критерии выбора;

— исключите несущественные преимущества и недостатки из об­суждения альтернатив. Остановитесь на минимальном количестве ва­риантов.

Здесь уместно задаться вопросом: всегда ли возможно определить все варианты решения проблемы? Если да, то в состоянии ли субъект принятия решения сопоставить все предложенные альтернативы и из­брать оптимальную? На практике «пространство» решений все же ог­раничено ресурсами времени, людей, средств;

— поскольку социальные проблемы должны решаться в интересах общества в целом, то выработка решений общезначимых проблем требует, с одной стороны, тщательного учета всего спектра мнений и предложений, существующих в обществе, с другой — профессио­нальной экспертной оценки возможных решений, опирающихся на
соответствующее теоретическое знание и практический опыт, учиты­вающих общественные связи, состояние общественного сознания, культурные И исторические традиции.

Общественная экспертиза решений — важная составляющая в го­сударственном управлении. В годы культовой идеологии, грубых авто­ритарно-бюрократических методов управленческая экспертиза вообще не проводилась. Если что-то и подвергалось экспертизе, так это тех­нические проекты и изделия. В отдельных случаях, когда экспертиза использовалась как элемент управленческой деятельности в целях большей обоснованности управления, то замыкалась лишь в рамках субъектов госуправления, а точнее, в его подсистемах, отраслевых или функциональных, и имела ведомственный характер, а значит, теряла объективность. Сегодня положение данного дела кардинально изме­нилось не везде, еще предстоит юридически узаконить социальный и правовой статус экспертизы управленческих решений, передать ее обществу, его научным учреждениям, союзам и ассоциациям специа­листов. Экспертиза мыслится как явление, которое формируется за пределами субъекта управления.

Внутреннюю экспертизу альтернатив проводят (и тем самым огра­ничивают их количество) юридическая и социальная службы (отделы, управления), соотнося различные варианты проектов решений с дей­ствующими правовыми актами, ценностными ориентациями своей ор­ганизации, опытом прошлых лет (прошлых решений).

3. Следующей (третьей) стадией в процессе выработки управлен­ческих решений является оценка руководством отобранных, обоснованных альтернатив и выбор лучшего варианта. Подчеркнем, лучшего _не вообще, а только применительно к данной конкретной ситуации.

Выбор имеет прежде всего объективное основание: наличие разно­образных состояний внешней и внутренней среды, с которыми стал­кивается система, т.е. совокупности свойств, отношений и связей, с которыми система вступает во взаимодействие.

Ситуация, характеризующая состояние среды управляемого объек­та и управляющей системы, может быть спокойная или угрожающая; знакомая или незнакомая; враждебная или благоприятная; ожидаемая или неожидаемая; управляемая или неуправляемая; сложно структури­рованная или неструктурированная, неопределенная.

Пожалуй, основное, что характеризует проблемы, которые пред­стоит решать в XXI в. будь то политика, экономика, наука, любая другая сфера — это сложность и неопределенность.

Ситуация неопределенности может возникнуть в отношении либо цели (желания субъекта), либо средства, либо того и другого вместе; когда условия решения проблемы не полностью определены; отсутст­вует достаточная информация о тех ограничениях, которым решение подвержено; наконец, внутренним состоянием субъекта управления (состоянием ума руководителя). Неопределенность может носить объ­ективный характер, как постоянная изменчивость объекта, его связей, поведения, гибкость переориентации. В целом неопределенность си­туации можно интерпретировать как неоднозначность субъективной оценки об объекте управления или как сложность, выражаемую через функцию числа переменных, факторов, связей, необходимо учитывае­мых при принятии решений. Очень непросто бывает сделать выбор в ситуации риска — возможной опасности или неудачи,

Рискованная проблемная ситуация является разновидностью неоп­ределенной, когда наступление ожидаемых событий (деяний) связано с возмбжностью потерь, вызванных реализаций выбранной в условиях неопределенности альтернативы.

Выбор управленческого решения в условиях неопределенности и риска должен основываться на количественной и качественной оценке вероятности достижения предполагаемого результата, неудачи или отклонения от цели.

Выбор предпочтительного варианта зачастую определяется поли­тическими соображениями, ив силу этого должен соответствовать ценностям, привносимым политиками в этот процесс. Однако когда предпочтительный вариант выбран, он ложится в основу «политики» в этом вопросе.

Какими же критериями определяется лучший вариант, рациона­лизм решения?

В зависимости от характера и особенностей решаемой задачи мо­гут применяться самые разнообразные критерии его оценки. Наибо лее распространенными из них являются: степень и вероятность дос­тижения искомого результата, вероятная продолжительность реализа­ции решения, различные возможные негативные его последствия. Основой для оценки разработанных вариантов и отбора лучшего слу­жит масштабность работы, которую предстоит выполнить, а также связанные с нею расходы, затраты. Бюджет государственного органа должен представлять собой полную картину того, что организация на­деется в конце концов осуществить своими силами и средствами. При этом в бюджете необходимо предусмотреть: фактические удельные за­траты по объему предполагаемой деятельности, расходы на контроль, на проверку эффективности расходования средств (в том числе — на­сколько честно расходуются!), на проверку отчетов об объеме выпол­ненных работ, на убеждение общественности в том, что управленцы работают честно и эффективно. Главным критерием всегда должно быть реальное достижение социально значимых результатов, наиболь­шее соответствие принятого решения задаче охраны законных прав и интересов граждан. «Ущемление отдельных интересов, неизбежное при решении некоторых вопросов, каждый раз следует рассматривать как меру вынужденную и нежелательную. Поэтому критерий мини­мальности ущемления интересов граждан и их объединений должен быть одним из основных при принятии управленческого решения»[86].

Выбору наиболее обоснованного варианта будущего решения спо­собствует использование четырех правил системного подхода, соглас­но которым в данной ситуации необходимо: точно знать реальные возможности системы; изучить вероятные негативные и позитивные последствия решения; уяснить, с какими затратами связан ожидаемый результат; определить целесообразность принятия этого решения. Не­смотря на кажущуюся простоту указанных правил, в них содержится чрезвычайно продуктивный подход к выработке решений. При соблю­дении таких правил активность субъекта управления определяется не числом принятых им решений, а умением системно оценить всю со­вокупность действующих здесь факторов[87]. Необходимыми процеду­рами в процессе выработки решения является обсуждение и согласо­вание его проектов с заинтересованными общественными института­ми и государственными ведомствами.

При планировании и разработке проектов общезначимых решений очень важно выяснить, все ли считают, что их интересы учтены: это поможет создать более совершенный проект и заручиться поддержкой общественного мнения при принятии спорных решений. Вот почему центру (лицу) принятия решения целесообразно вовлечь «блок влия­ния» — группы, имеющие интерес в принятии того или иного реше­ния, но формально не включенные в механизм. Они могут оказывать влияние и на порядок сбора и обработки информации, и на акт выбо­ра альтернатив, и на стадии согласования (обсуждения) подготовлен­ного проекта решения, таким образом корректируя исход решения. Возможна и экспериментальная проверка либо предварительная пуб­ликация содержания проекта решения.

Предварительная проработка служит гарантией повышения обос­нованности управленческих актов. Следует, однако, иметь в виду, что излишние «этажи» согласования и волевые поправки могут затянуть принятие решения (акта) и исказить его замысел. Гораздо более проч­ной гарантией обоснованности решения выступает его обсуждение с теми исполнителями, которым оно адресовано.

Главная задача процедуры согласования — воплотить достаточный потенциал управляющих воздействий. Положительный опыт такого плана представляет, к примеру, система подготовки решений в Япо­нии (ранги-сэй), предусматривающая многократное согласование под­готавливаемых решений на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых работников и кончая высшими руководителями, утвер­ждающими решение. Если в подготовке решения задействованы мно­гие, то и исполняться оно будет с большей заинтересованностью и ответственностью.

Рациональным элементом в системе согласования политических решений на самом высоком уровне государственного управления яв­ляется институт контрасигнатуры (позднелат. сотгазщпашге — мини­стерская скрепа, подпись), предусматривающий подписание пре­мьер-министром или уполномоченными министрами нормативных ак­тов главы государства или парламента как обязательное условие, придающее этим актам юридическую силу. Такая процедура закрепле­на в государственном праве ряда государств с установившейся парла­ментской и полупрезидентской (смешанной) формой правления (на­пример, в Италии, Франции и др.). Во Франции контрасигнатура ста­ла обязательной после введения в 1962г. прямых выборов президента и означала, что президентские указы и декреты не могут применяться без контрасигнатуры премьер-министра. В то же время важнейшие декреты премьер-министра, в свою очередь, должны иметь контрасиг-натуру соответствующих министров как выражение их согласия с дан­ным декретом. В России такая практика существовала до революции, есть смысл в ее восстановлении в полном объеме.

4. Принятие (утверждение) решений — этот акт (стадия) придает им обязательный характер.

Как уже отмечалось, полномочия субъекта управления на приня­тие тех или иных решений обычно закреплены действующими зако нами, подзаконными актами, уставами и т. д. Вместе с тем надо учи­тывать, что сложные решения готовятся, как правило, коллективами, и руководителю приходится применять достаточно широкий арсенал средств воздействия на ход и результаты этой работы. Здесь использу­ются и методы убеждения, и морально-материальное стимулирование, и административные средства формирования дисциплины труда и от­ветственности у сотрудников. Главное же состоит в том, чтобы из­бранные методы и средства мобилизовывали творческий и деловой потенциал работников, обеспечивали разнообразие исходных точек зрения, свободное обсуждение всех положений, статей (пунктов) ре­шения, атмосферу гласности и профессиональной компетенции.

Управленческое решение как результат деятельности есть в то же время источник дальнейших социальных и организационно-админист­ративных действий. ЦЦР (ЛПР), утвердив решение, передает его ис­полнителям.

Наука и практика административного управления говорит, что проведение в жизнь «политики» по тому или иному вопросу, вопло­щение в действие принятых решений редко проходит безукоризненно, в связи с чем необходимо каждый раз рассматривать практические последствия «политики». Для этого нужно получить информацию с помощью «обратной связи» и дать аналитическую оценку.

Из-за того что государственные (муниципальные) органы власти и управления действуют в сложной и меняющейся обстановке, пре­творение политики, решающей определенные проблемы, может спо­собствовать возникновению новых проблем, в свою очередь, требую­щих решения: этим и обусловлена цикличность процесса выработки политического курса.

Критика «рациональной модели». По мнению тех, кто ее изучал, аналитический центр не ищет оптимального решения, руководствуясь сомнениями в том, что кажущееся сегодня оптимальным останется таковым и Завтра, ибо реальность чрезвычайно сложна и возможности предвидения ограничены.

• Другая причина отсутствия интереса к поиску оптимального ре­шения в том, что собранная информация об объекте управления бы­стро перестает быть актуальной, ибо управляемые социальные систе­мы суть саморегулируемые и претерпевают изменения, которые вовсе не являются результатом управляющего воздействия.

• Причина и в том, что лишь небольшая группа выявленных (и невыявленных) факторов находится под контролем субъекта реше­ния. Неучтенные и неконтролируемые факторы (неуправляемые пе­ременные) реально влияют на возможности, а значит, и качество ре­шений.

Выше уже отмечалось, что хотя рациональная модель исходит из того, что ЛПР действуют рационально, политики привносят _в процесс свои ценности, политический курс и приоритеты, и это, «конечно, не проходит бесследно. Аналитики могут представить, ска­жем, 10 доводоа за то, чтобы действовать одним образом, и 15 — за то, чтобы другим, но в четырех случаях из пяти может быть только один вопрос, который будет решающим для исхода всего дела.

• Точно так же и должностные лица могут не обладать широким кругозором, богатым воображением, или не иметь времени для того, чтобы наметить все возможные варианты и оценить их последствия.

• Профессиональный служащий может не захотеть предложить вариант своему руководителю, зная, что он для него идеологически неприемлем.

• Намеченный к проведению курс должен опираться на правиль­но понятую причинно-следственную связь. Однако в процессе ис­полнения решения между причиной и следствием возникают новые промежуточные звенья. Например, предположим, что если мы пред­примем действие, которое обозначим А, то произойдет то, что мы
обозначим буквой Б; но если произойдет Б, случится то, что мы обо­значим буквой В. Чем длиннее «причинно-следственная цепь», тем вероятнее, что в ней обнаружится слабое звено или новое, непредви­денное, звено и новые связи вместо результата В дадут новый, ска­жем, Е. К примеру, неожиданно для местных органов власти (не
только для них) политическое руководство страны приняло решение о единой ставке налога с физических лиц. Это привлекло внимание населения к расходам местных органов власти. Активные организа­ции жителей ряда муниципальных образований потребовали отчета главы районной управы. В результате расточительные члены совета и глава администрации лишились своих мест по итогам голосования избирателей. В такой ситуации напрашивается вывод о целесообраз­ности сокращения причинно-следственной цепи, минимизации числа промежуточных звеньев.

Итак, органы управления, опасаясь, что придется иметь дело с не­известной ситуацией, могут не проявлять готовность использовать ра­циональную модель принятия решений, разрабатывать прогнозы, мо­делировать события, искать оптимальный вариант, выбирать новатор­ский радикальный путь решения задач.

Вот почему органы управления чаще используют Концепцию огра­ниченной рациональности, альтернативную модель принятия реше­ний — инкрементализм.

Инкрементализм — это ступенька вверх, шаг вперед по сравнению с нынешним положением.

Лица, принимающие решения в контексте данной модели, стре­мятся к тому, чтобы их решения были максимально практичными. Выше мы в общем говорили, что мешает рациональному решению и действию: не хватает организационных, интеллектуальных способ ностей, времени, а это значит, что действующий из самых лучших по­буждений служащий будет довольствоваться «удовлетворительным уровнем» своей работы, стремясь, главное, не навлечь на себя гнев начальства. Значит, суть инкрементальной стратегии — «кое-как, с грехом пополам, но довести дело до конца». До сих пор мы говори­ли о том, что инкрементализм как метод принятия решений исполь­зуют из-за того, что нет возможности применить рациональную мо­дель. Но есть исследователи, которые положительно оценивают такой подход к процессу принятия решений. Аргументы приводятся следую­щие[88]:

1) возможно, что правильнее не намечать цели слишком четко и определенно;

2) «прыжки в неизвестное» опасны, и поэтому благоразумнее бу­дет посоветовать ограниченно менять нынешнее положение;

3) на практике маловероятно, чтобы проблемы разрешались сра­зу. Лучше избрать поэтапный, шаговый, подход;

4) в силу того, что с каждой политической проблемой связан целый ряд органов и интересов, их столкновение делает успех рацио­нального подхода маловероятным;

5) хотя пользуясь рациональным подходом, можно выработать наилучшую политику, широкого согласия с ней можно и не достичь.
Возможно, что компромисс — лучшая альтернатива.

Итак, инкрементализм принимается как «тактика малых шагов». Для большего сравнения двух моделей покажем на схеме, как исполь­зуются оба подхода к процессу принятия решений, для того чтобы от нынешнего положения дел перейти к положению, которое для нас желательное.

Рациональная модель

Инкрементальная модель

 

 

 

Успех Неудача

Ситуация, которая желательна Момент принятия решения

 

Сторонники рациональной модели стараются продвинуться к же­лательному положению в один стратегический ход (план, проект). Од­нако, с учетом рассмотренных нами проблем, при этом вполне можно «промахнуться мимо цели» и в действительности попасть в непредска­зуемую ситуацию.

Инкрементальная модель показывает, как ряд небольших последо­вательных шагов может дать возможность лицам, принимающим ре­шения, постепенно продвигаться в направлении желаемого положе­ния дел, умело поворачивая по-новому ситуацию (или приспосабли­ваясь к новой ситуации) на каждом этапе.

Целесообразно заметить, что в жизни многие факторы влияют на выбор модели (методологии, концепции) принятия решений, опреде­ляют эффективность той или иной или сочетания, сведения воедино обеих моделей.

В заключение необходимо подчеркнуть: представляется более зна­чимым, чтобы органы управления, должностные лица, принимая ре­шения, руководствовались такими принципами, как:

— гармонизация человека с природой;

— удовлетворение основных материальных и духовных потребностей людей;

— опора на собственные наличные ресурсы;

— избрание альтернативных решений социально-экономического и иного рода общественных проблем, свойственных историческому,
культурному, экологическому контексту страны.

Собственно, в каждом государственном органе годами вырабаты­ваются и используются модели разработки принятия решений, одни из них становятся типичными, другие представляют ее упрощенный вариант. Вот, к примеру, типичная модель разработки решений непо­средственно в министерствах и ведомствах выглядит следующим обра­зом.

1. Получение задачи.

2. Определение головного исполнителя и соискателей.

3. Анализ проблемной ситуации, постановка целей и задач.

4. Подготовка предложений в проект решения соисполнителями.

5. Разработка проекта решения головной организацией.

6. Доклад проекта решения руководителю.

7. Доработка проекта решения головным исполнителем.

8. Согласование проекта решения с соисполнителями и группами интересов.

9. Рассмотрение проекта решения на коллегии или совещании.

10. Подготовка распорядительного документа по реализации ре­шения.

 

В работе органов госуправления часто бывают ситуации, когд_а требуется принять решение быстро. В таком случае используется уп­рощенная модель.

1. Получение задачи.

2. Оценка обстановки, обсуждение проблемы с руководителями заинтересованных организаций и экспертами.

3. Принятие решения.

4: Издание соответствующего нормативного документа.

Итак, на всех стадиях принятия решений выделяются три вида уп­равленческой деятельности: аналитическая, в процессе которой на ос­нове многофакторного анализа исследуется ситуация, требующая раз­решения, формулируются альтернативы, готовятся проекты решений с привлечением специалистов в той или иной области общественных отношений, делается прогноз развития ситуации. Причем на уровне «входа» аналитического обеспечения — стратегическая.цель, и она уже не подлежит обсуждению; политическая, в процессе которой ин­формация по проблеме и подготовленные проекты решения рассмат­риваются субъектом принятия решений, происходит выбор на основе социально-политических приоритетов, ценностей, историко-полити-ческих традиций в руководстве и управлении, и решение принимается в установленном процессуальном порядке в качестве закона, поста­новления, просто волеизъявления; организационно-административная, в процессе которой задействуется управленческий потенциал, форми­руются группы, коллективы, организуется их работа по выработке и принятию решений.

Управленческое решение как результат деятельности есть в то же время источник дальнейших социальных и организационно-админист­ративных действий. ЦПР (ЛПР), утвердив решение, передает его ис­полнителям.