Организационная культура и ее роль в формировании дееспособного коллектива государственного органа

13.2.1. Понятие организационной культуры

Организационная культура понимается как характеристика систе­мы взаимоотношений, связывающей индивидов, принадлежащих к определенной группе, персоналу и через это — к общей культуре данной организации. Каковы бы ни были отношения по службе, по вертикали и горизонтали взаимодействия персонала, они не могут быть бескультурными, поскольку все, что предпринимается в сфере управляющего воздействия на людей, прямо относится к культуре. Иной вопрос — какова характеристика этой культуры, каков ее уро­вень. Можно принудить человека к какому-то действию, но можно увлечь его идеей этого действия, мобилизовать его через стимулирова­ние и убеждение.

Осознание организационной культуры как способа управленческой деятельности требует подчеркнуть, что она имеет предпосылки в кол­лективном «самосознании», архетипы которого влияют на организацион­ное поведение. В подсознании руководителей управления (политических и административных должностных лиц, специалистов всех категорий, менеджеров, работников технического обеспечения) выстраиваются все основные идеи и модели участия в управленческой деятельности, опре­деляющие эффективность работы государственной организации. Уровень организационной культуры во многом, если не в основном свя­зан с тем, как организована деятельность персонала, какова степень включенности в нее творчества служащих и каков его результат, како­во самочувствие человека, занятого управленческим трудом, и каково влияние результатов его труда на самочувствие других людей, какими нормами и ценностями руководствуются служащие и каковы резуль­таты, производимые ими, — все это производное организационной культуры государственного учреждения и профессиональной культуры служащих как составной ее части. Итак, организационная культура государственного учреждения — это сложная система, компонентами которой являются:

— ценности, носителями которых являются члены коллектива, и прежде всего служащие;

— нормы, правила, традиции, которым они следуют;

— взаимо(со)действие, которое они выстраивают и поддерживают;

— результаты деятельности, производимые ими;

— определенный образ жизни членов данной организации.
Рассмотрим эти составляющие подробнее.

13.22

13.23 Ценности государственных служащих

Чиновники часто оказываются в таком положении, когда прихо­дится проявлять предпочтение или решать одни назревшие проблемы раньше других. Каких ориентиров должны придерживаться чиновники в этих случаях: должны ли они руководствоваться какими-то общими правилами или своей интуицией? Наверное, ответ связан с тем, каких ценностей придерживаются государственное учреждение и чиновники, конкретные лица, принимающие решения. Разумеется, широкие обоб­щения вряд ли возможны, поскольку государственные учреждения имеют дело с огромным разнообразием проблем, решений, инструк­ций, видов деятельности. Законы часто относятся к совершенно кон­кретным организациям (например, к местному самоуправлению или природоресурсам) и могут быть применены только к конкретным ор­ганам. Различные организационные нормы разрабатываются конкрет­ными учреждениями и, следовательно, меняются в зависимости от того, какое учреждение их разработало. Учреждения, группы учрежде­ний развивают свою собственную культуру, свои нормы и ценности, что оказывает влияние на «конечный продукт» этих учреждений.

Дифференцированность государственной сферы означает, что в работе государственных учреждений существуют значительные ва­риации, и поэтому невозможно сформулировать некие общие прави­ла. Ценности, свойственные государственным учреждениям, могут от­части рассматриваться как производные от ценностей общества в це­лом. Однако можно выявить некоторые идеи, положенные в основу управленческих теорий.

Доминирующие ценности как фактор организационной культуры. Ценности — это набор наиболее важных предпочтений, принимаемых членами организации и задающих людям ориентиры их поведения _и действий.

В свое время известный социолог Питирим Сорокин утверждал, что «именно ценность служит основой и фундаментом всякой куль­туры»¹[59]

Основу культуры государственной службы составляют ценности, имеющие долговременное значение, они не сводятся к количественным показателям, а характеризуют в большей степени качественно, задают смысл деятельности госслужащих. Их значение острее всего проявля­ется в критические моменты, когда особую роль играет моральный фактор.

Ведущую роль в культуре органов управления играют организаци­онные ценности, т. е. предметы, явления и процессы, направленные на обеспечение деятельности госслужащих и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации: коммуникабельность, профессионализм, культура делового общения, гласность, система принятых на государственной службе представлений, норм поведения, ритуалов.

Ценности субъективного характера, или ценностные ориентации, которых придерживается госслужащий в своей деятельности, — одна из ведущих категорий организационной культуры. Идейно-политиче­ские цели, нравственные приоритеты ориентируют служащего на то, какое поведение в организации является допустимым или недопусти­мым. Ценности, ценностные ориентации трансформируются в принци­пы государственного служащего и отражают факт его высокой граж­данской и профессиональной зрелости.

Честность и некоррумпированность. К сожалению, Россию относят к числу стран, в которых существует высокий уровень политической и управленческой коррупции, к которой отношение у власть предер­жащих и у многих потребителей государственных услуг весьма снис­ходительное.

Всем понятно, что коррупция — источник дестабилизации госу­дарственной власти. Сегодня между тем формы и разновидности кор­рупции усложнились и сделались трудно фиксируемыми. Это пригла­шение к круизу, подарки к юбилею, прикрепление к элитным санато­риям и поликлиникам, большие гонорары за консультации, издание книг и т. д. К тому же нужно учесть и то, что в системе власти задей­ствовано большое число низкооплачиваемых служащих, которые стре­мятся компенсировать низкую заработную плату путем использования служебного положения. Именно потому власть привлекательна даже на нижних этажах аппарата, где служащие непосредственно соприка­саются с гражданами и принимают решения повседневно либо гото­вят проекты решений. Вот почему проблема административной этики касается не только руководителей различных уровней, это проблема государственных и муниципальных служащих вообще.

Поскольку от государственных учреждений в принципе требуется предоставление услуг соответственно принципу равноправия граждан, значит, ценностной ориентацией государственного (муниципального) служащего в его публичном администрировании является равенство прав при предоставлении им услуг, а точнее — императив справедливо­сти. Действительно, трудно установить, как равенство будет выглядеть в каждом конкретном случае. К примеру, в одних районах Москвы списки лиц, стоящих в очереди на сложные хирургические операции, значительно длиннее, чем в других. Это объясняется децентрализо-ванностью управления здравоохранения. Люди, находящиеся в одина­ковых обстоятельствах, но живущие в разных регионах страны, натал­киваются на неодинаковый уровень обслуживания. Учитывая это, имеет смысл дополнить понятие «равенство прав», которое предпола­гает некую стандартизированность (одинаковость) понятием «справед­ливость», гораздо более тесно связанное с честностью в выполнении тех или иных законов, норм и правил.

Взаимное доверие как ценность можно понять таким образом: если государственное учреждение сравнить с «большой деревней», где каж­дый знает каждого (или почти каждого), то взаимное доверие — это «валюта», при помощи которой ее жители ведут дела между собой.

Нейтральность как условие объективности, рациональности при принятии решений. Собственные убеждения, политические пристра­стия есть у каждого чиновника. На их основе он может давать советы политическим деятелям, но не занимать чью-либо позицию, отодви­гать собственные убеждения в сторону в интересах профессионально­го решения, общего блага. Таким образом, нейтральность означает, что чиновник может иметь дело с любым политическим деятелем.

Профессиональная честь и неподкупность. Кодекс административ­ной этики включает такие качества, как служение обществу, государ­ственному, а не частному, корыстному интересу, беспристрастность и гордость за хорошо выполненную работу, толерантность (лояль­ность) и правозаконность в отношениях с людьми, ответственность и надежность. В знак высшего одобрения о служащем говорят, что у него чистые руки, что с ним «в разведку можно идти» и т. д.

Более всего дезорганизует коллектив, создает коммуникационные повреждения разрыв в ценностях, конфликт ценностей, наблюдаю­щийся в государственных учреждениях, присущий отдельным его ра­ботникам. Например, глава одной из районных управ, представляя программу и регламент органа местного самоуправления, сделал заяв ление, что он действует в соответствии с законом, всегда проявляет заботу о населении, несет ответственность за нужды, чаяния и реше­ния людей, стимулирует их активное участие. Однако в этом же рай­оне местный чиновник страдал предубеждениями (национальными, религиозными), испытывал недоверие к мигрантам, решая вопросы их регистрации, трудовой занятости, искусственно волокитил, требуя взятки, или вообще решал не в их пользу. Ясно, что общество ожида­ет от представителей публичной власти совершенно иного поведения. Каждая государственная (муниципальная) организация сталкивается с парадоксом: средства, используемые в управлении для достижения поставленных публично значимых целей, не всегда облегчают эффек­тивное достижение этих целей. Средства вовлекают людей, у которых могут быть свои цели и ценности, не всегда совпадающие с целями и ценностями тех, кто управляет ими.

Известно, например, что наибольшее признание у госслужащих получают ценности объективного организационного характера, свя­занные с функциональным предназначением госслужбы: наличие пра­вовой основы деятельности, четкое разграничение полномочий, про­фессиональная компетентность, гласность и демократичность в про­цессе принятия публично значимых решений и взаимодействия с общественностью. Но при этом одни сотрудники органов власти молча мирятся с такими проявлениями низкой организационной культуры, как слабость правовой базы, бюрократизм, карьеризм, кор­рупция, другие активно борются с этим, а третьи причастны к подоб­ным аномалиям. 35% опрошенных госслужащих оценивают гласность как «очень важную» составляющую управления, а каждый десятый считает, что гласность не имеет никакого отношения к процессу при­нятия решений и продолжает рассматривать государственный орган управления как некое «закрытое» для гражданского общества учреж­дение.

Не способствует формированию целостного коллектива конфликт поколений, он заметен во многих организациях и напрямую связан с противоречиями в ценностных ориентациях людей. Старшему поко­лению руководителей и служащих чаще, чем молодым присуще ре­ликтовое, бюрократическое мышление, желание навязать обществу строго определенные модели поведения, кем-то признанные правиль­ными. Отсюда попытки мелочной регламентации всех сторон общест­венной, а нередко и частной жизни граждан.

Дело не в какой-то изначальной зловредности, ущербности этой группы служащих. Аппарат вызревал в лоне административной систе­мы и несет на себе все ее пороки. Перестройка деятельности аппарата происходит, но далеко не всегда в нужном направлении. Слишком глубоко «внедрен» стереотип, что органы управления — это такие «надобщественные» структуры, призванные «управлять» населением. Молодежь, пришедшая в сферу государственного (муниципально­го) управления, — активная, прагматичная, ориентирована на дости­жение целей. Она сравнительно мало обращает внимания на правила, традиции, процедуры, ограничения. Ее вдохновляет дух развития, рос­та, возможность быстрой карьеры. Получив современное профессио­нальное образование, молодые специалисты в большинстве своем вла­деют основами экономики, права, политики, знают о социальной психологии и т. д., знакомы с теорией и практикой зарубежного соци­ального менеджмента, знают иностранные языки, компьютер.

Если в одной организации сталкиваются усталость, бездействие геронтократии (власть старых людей — термин древних греков) и ак­тивность, дерзание (порой до дерзости) юности — конфликт может получить заряд разрушительной силы. Уместно здесь вспомнить вы­сказывание Фрэнсиса Бэкона: «Достоинства каждого возраста могут исправить недостатки другого».

Впрочем, понятие «поколение» далеко не всегда имеет возрастное «содержание». Встречаются и старцы душой молодые, а маловозраст­ные — старые душой.

Какие симптомы позволяют судить о профессионально-нравствен­ном старении должностных лиц, служащих в органах власти? Пере­числим те, что должны быть под контролем организации:

— ослабление готовности к переменам, трудности с внедрением новых методов, технологий, боязнь идти на риск;

— тенденция к сохранению привилегий, рост их числа;

— предпочтение узкой специализации;

— протекционизм;

— ориентация на получение краткосрочных прибылей;

— рост потребительских расходов;

— негативное отношение к добропорядочным творческим работ­никам.

Эти и другие симптомы усталости и старения коллектива, отдель­ных его членов — вполне возможны в жизни организации, лишь бы они не накапливались до критической массы. Тогда разрушение мо­жет коснуться не только культуры коллектива, но самого бытия, су­ществования организации.

Таким образом, мы вводим очень динамичную переменную вели­чину — людей. Они в различной мере могут идентифицировать себя с целями организации. Одни могут быть лояльными к ним до опреде­ленной степени, другие же поддерживают их только при успешном ходе дел. Для третьих мотивировкой служит только размер материаль­ного вознаграждения, а моральное удовлетворение черпается вне ра­боты — в семье, среди друзей. Такие ситуации порождают сбои в ра­боте государственных органов и вместо ожидаемого целедостижения имеют место результаты, парализующие рациональную и эффектив­ную деятельность учреждения.

13.2.3. Нормы, правила, традиции, определяющие поведение сотрудников и взаимоотношения в государственных организациях

Организационная культура, как известно, проявляется, материали­зуется в организационном поведении, отношениях госслужащих. Можно сказать, что организационное поведение — это определенный уровень гармонического сочетания профессионализма, исполнитель­ности и нравственности госслужащих, проявляется в'их поведении в коллективе, в системе управленческих отношений при обеспечении полномочий государственных органов в соответствии с действующим законодательством.

Что обычно нарушает гармонию в системе отношений?

Конфликт субординации (субординация: лат: зиЬ — под + опНпа-по — приведение в порядок; служебное подчинение младшего стар­шему, исполнение правил служебной дисциплины).

Субординация, иерархическая подчиненность обеспечивает устой­чивость, подконтрольность отношений и строится по типу линейного построения организационной структуры государственного органа. Так как структура административных отношений включает несколько уровней внутриорганизационного управления, то каждое должностное лицо является одновременно и субъектом и объектом этих отноше­ний. Так, госслужащие зависят от политических чиновников, подкон­трольны им. Вместе с тем каждый административный руководитель, используя властные полномочия, оказывает огромное влияние на пер­сонал организации, своих подчиненных. Где же те границы, пересече­ние которых превращает административный порядок в администра­тивный произвол, колеблющий устои организации?

Конечно, человеку ориентироваться в переплетении «личного» и «публичного» чрезвычайно трудно. Как служащий-подчиненный (норме, инструкции, руководителю) он всего лишь функционер, а как независимый управленец, принимающий самостоятельно решения, он — творческая личность, индивид. Понять себя как функцию и как личность он может только со всеми коллегами. Понимание должно быть совместным. Как этого добиться — вот в чем вопрос.

«Зона допустимого» — термин, который означает, что чиновник может осуществлять свои полномочия в направлении «вверх», «вниз», «вбок» в определенных, установленных правовыми нормами и прави­лами (традициями, этикой) организации пределах, за границами кото­рых можно ожидать неповиновения, неуважения, сопротивления, санкции.

Психологические факторы организационного поведения. Существует связь между рабочей атмосферой и эмоциональным контекстом. Всем довольный работник не всегда самый производительный. Но и «на­гретый» до стрессового состояния человек не способен отдаваться ра­боте. Есть оптимальный уровень напряжения, определить и устано­вить его — задача руководителя и не только руководителя — всего коллектива. Наблюдения показали, что из 100 человек нормально мо­гут работать в условиях, угрожающих их достоинству, самоуважению, психическому равновесию, только три человека.

Социальная ответственность служащих, встреча с трудными, порой невыполнимыми задачами, понукания со стороны вышестоящего на­чальства, обязанность всегда поддерживать бодрый имидж, принимать безошибочные решения, вести себя жестко и оперативно и требовать того же от всех остальных, постоянное ощущение нехватки ресурсов — все это составляющие управленческой деятельности. Служащие часто испытывают стрессы, сомнения, когда приходится все время менять направление под очень сильным давлением, принимать решения, чув­ствуя, что для этих решений нет достаточных оснований, а для их вы­полнения — ресурсов. Одновременно опытные профессионалы оказы­ваются под давлением «культа молодости». На старших позициях те­перь не редкость 28-летние. Но и эти «крутые парни» в 35 лет уже попадают туда, куда раньше попадали 60-летние — к психиатру. По­нятно, что в этих условиях часть управленческого персонала теряет же­лание и способность к настоящему долгосрочному обновлению, выпол­нению своей функциональной роли.

Каждый человек старается приспособить поведение к тому, что, по его понятиям, необходимо на занимаемом им посту. На языке со­циологов это называется «игрой определенной роли».

Осложняют отношения не только иерархия, но и то, что каждый государственный служащий играет несколько функциональных ролей. Совокупность тех организационных ролей, которые выполняет руко­водитель и тем самым реализует свою деятельность, можно объеди­нить в три крупных блока межличностных ролей: 1) «лицо организа­ции». Выполняя ее, руководитель представляет организацию в офици­альных сферах, служит своеобразным символом организации; 2) «связной» — ее реализация предполагает взаимодействие с коллега­ми в организации и людьми вне ее, развертывание внешних контак­тов; 3) «лидер» — предполагается, что в этой роли руководитель осу­ществляет ориентацию подчиненных: общается с ними, мотивирует, руководит, подбирает персонал. Следующие три роли объединены в информационный блок. Одна из этих ролей — «монитор», т. е. че­ловек, принимающий и накапливающий информацию, используя для этого разнообразные каналы ее поступления. Другая информационная роль — «передатчик», она связана с распространением информации в организационных структурах. В этот же блок входит и роль «представителя». Ее реализация связана с передачей информации людям, находящимся за пределами организации.

Подобно тому, как актеры получают роли, государственные служа­щие должны входить в те функции, которые уже заранее определены, и если функции не совпадают с их характеристиками, в чем-то меня­ются, чтобы справиться со своей ролевой функцией или привнести в нее что-то свое. Роли обычно не указываются в должностных инст­рукциях. И тем не менее государственным служащим приходится вы­полнять несколько ролевых функций — то как «лидеру» группы, то как стороннему наблюдателю без права решающего голоса. Именно перегрузка ролевыми функциями чаще, чем перегрузка на работе, ве­дет к стрессам, требует особых качеств, таких как выдержанность ха­рактера, умение адаптироваться, чувство юмора тоже не лишнее. По­жалуй, часто бывает и другая ситуация: госслужащие выполняют дву­смысленные или неопределенные роли, не знают, чего от них ждут, за что им придется отвечать. Неопределенность, неурегулированность ролевой структуры управления создает напряженность.

Специалист высокого класса часто подвержен стрессам; Распола­гая свободой действий, специалисты иногда слишком много берут на себя, пытаясь достичь трудных целей. Добавочную нагрузку создают роли, которые он играет вне организации (как ученый, педагог, обще­ственный или политический деятель и т.д.) — на все это требуется больше времени и сил, чем располагает человек. Работающий с про­фессионалами руководитель должен уметь разглядеть симптомы пере­грузки или ролевого конфликта и вовремя предотвратить нервный срыв. Заметив признаки перегрузки, нужно помочь работнику распо­ложить решаемые им задачи в приоритетном порядке так, чтобы его внимание одновременно было сосредоточено лишь на нескольких проблемах, или освободить его от какой-либо конфликтной роли, или предложить ему участие в конференции подальше от своего учрежде­ния, или рекомендовать отпуск. Есть и другие организационные ре­сурсы, которые можно привлечь в помощь перегруженному специали­сту.

«Инкубация». В слаженном коллективе придают определенное зна­чение так называемому процессу инкубации. Здесь имеется в виду подсознательная работа мозга над порученной проблемой, к решению которой вскоре необходимо приступить. Практическая рекомендация выглядит здесь следующим образом: если подчиненный получает не обычное поручение, а задание, требующее умственных усилий, хоро­шо было бы ознакомить его с этим заданием заблаговременно, чтобы оно находилось в его памяти в течение определенного времени, до того как он приступит к его выполнению. На практике этот метод способствует преодолению трудностей, связанных с реализацией но­вой проблемы.

Часто начальник оказывается перед необходимостью создания но­вых постоянных или временных трудовых коллективов либо реоргани­зации существующих. В этом отношении необходимо иметь в виду проблему неформальных групп. Социологи считают, что члены фор­мальных организационных единиц работают более слаженно, если эти единицы совпадают с неформальными группами, т. е. возникшими са­мопроизвольно на основе товарищества и общих интересов. В фор­мальной группе, совпадающей с неформальной, легче осуществляется координация действий, более сильной является мотивация, чем там, где формальный коллектив состоит из чуждых и равнодушных друг к другу людей. Практическая рекомендация: при формировании рабо­чих групп не следует упускать из виду самопроизвольно возникшие неформальные группы и без особой необходимости разбивать их.

С этой проблемой связаны и так называемые группы принадлеж­ности.

Можно сказать, что в нормальных условиях работник хотел бы оказаться в составе той группы, которая является для него группой принадлежности. Следовательно, если допустить, что работник нахо­дится в организационной единице А, а его группой принадлежности является единица Б, то он будет недоволен своим местом до тех пор, пока не окажется в составе единицы Б. Поэтому руководителю следу­ет, опираясь на рекомендации эксперта-психолога, так распределить свой персонал, чтобы каждый работник мог оказаться в том коллек­тиве, который по тем или иным причинам больше ему соответствует, ближе ему или представляет для него группу принадлежности.

Рассмотрим вопрос о назначении руководителей основных подраз­делений. Поскольку лучшую работу обеспечивает совпадение струк­турной единицы с неформальной группой, целесообразно, чтобы ру­ководителями таких коллективов становились лидеры неформальных групп. Не следует, разумеется, трактовать в качестве категорических рекомендаций желательность сохранения неформальных групп, так же как и проблему поиска кандидатов на самый низовой уровень управ­ления среди лидеров неформальных групп лишь потому, что им легче добиться необходимого послушания. Ведь встречаются лидеры, добив­шиеся популярности демагогией и дурным примером. Такие выходят из общего русла общественной жизни и легко распознаются. В боль­шинстве случаев возникают позитивные неформальные группы, раз­рушение которых ухудшает рабочую атмосферу, и об этом следует помнить.

Такой вывод можно сделать, наблюдая за людьми в процессе ра­боты и отмечая, как они ее выполняют. Одни проявляют инициативу и с энтузиазмом встречают новую задачу, заряжая им окружаюших, Другие недовольны новым поручением, жалуются и убивают в ДРУ¹¹¹* желание работать. Третьи доведут задачу до конца, но будут ждать пока им укажут, что делать дальше, вместо того, чтобы самим начать новое дело.

В любой организации найдутся один-два человека, которые в лю­бом случае не согласятся с мнением большинства. Всегда найдется несколько человек не столь плохих, чтобы быть уволенными, но и не столь примерных, чтобы быть полезными членами организации. Всег­да найдутся и те, кто плетет интриги, стремясь выгадать за счет дру­гих.

Взаимодействие позволяет руководителю понять, почему плохо идет работа — из-за непонимания, незнания, отсутствия мотивации или непригодности работника к службе.

Один из способов оценить работу — проинформировать коллектив о достигнутых успехах каждого, рассматривать как вариант связи со­общение о чрезвычайном происшествии, информацию о новой полез­ной инициативе, чтобы она не осталась незамеченной. Начальник мо­жет ввести регулярную процедуру подобных сообщений, с тем чтобы побудить всех сотрудников рассказать о положительных или негатив­ных примерах (своих и коллег). Ввести в практику ежедневный или еженедельный обзор на оперативных совещаниях, добиться, чтобы информация стала наглядной, использовать СМИ и т.д.

В формировании коллектива целесообразно использовать уже на­копленный государственными учреждениями опыт групповой работы, такой опыт позволяет планировать влияние, оказываемое старшими, опытными сотрудниками на молодых коллег, перемешать людей так, чтобы нерадивый оказался в паре с энтузиастом, который может вес­ти его за собой, жалобщики были изолированы от остальных, чтобы своим пессимизмом не портили настроение в коллективе, группа спо­собна ослабить удручающее влияние их жалоб.

И главное, групповая работа создает атмосферу высокого уровня диалогичности и процессуальной осознанности, позволяет государст­венным служащим практически осваивать и внедрять новые формы коммуникации в контексте групповой динамики, корпоративной культуры. Работа в специальных исследовательских группах позволяет, в частности, установить, сколько времени можно сэкономить за счет сокращения объема низкоквалифицированной работы, повысить твор­ческий потенциал организации, создавая благоприятные условия для новаторов государственной службы.

На практике преобладают все же более неформальные служебные отношения, а формальные отношения используются для урегулирова­ния возникающих споров.

Каждая профессия или занятие, исполняемое в течение длитель­ного времени, накладывают на человека определенный отпечаток. Не­которые называют это явление профессиональной деформацией: Руково­дитель, особенно в органах управления, не воздействует на машины, он работает только с людьми. Для того чтобы не потеряться в водово­роте текущей работы и желая упростить и облегчить ее, он привыкает пользоваться стереотипами, иногда даже не отдавая себе в этом отче­та. Почти все руководители имеют представление о различных стерео­типах, т. е. наборе черт, характеризующих лодыря, чрезмерно усердно­го человека, льстеца и т. д.

Большой риск, связанный с использованием стереотипов, вытека­ет из устойчивости первого впечатления. А ведь люди меняются, и, даже играя одну и ту же роль, они раскрываются с разных сторон. Человеческие черты, образуя сложную субстанцию, находятся в по­стоянном движении. Если руководитель не будет учитывать необходи­мость текущего корректирования своих мнений о людях, то он ока­жется консервативным, приписывая этим людям определенные стереотипы. Его суждения будут ошибочными, и, что хуже всего, он совершенно неожиданно для себя не раз будет озадачен поведением подчиненных.

Случайность оценки по первому впечатлению усиливается тем об­стоятельством, что моральное и физическое состояние оценивающего накладывает отпечаток на оценку. Известно, что на оценку влияют окружающие явления. Положительной или отрицательной будет оцен­ка — зависит от сплетения переживаний оценивающего в последнее время, а иногда и за последние часы. Многие практики отмечают, од­нако, что, несмотря на мнение о ложности первого впечатления, ос­нованные на нем выводы часто оказываются правильными. Это в большинстве случаев происходит по понятной причине: руководи­тель замечает следствие созданной им ситуации.

Например, новый работник произвел на руководителя прекрас­ное впечатление при первой встрече (а произошло это, как обычно бывает в подобных ситуациях, в результате случайного стечения обстоятельств). Веря первому впечатлению, руководитель начинает относиться к этому человеку доброжелательно и даже одаривает его небольшим кредитом доверия. Эту атмосферу чувствует как новый работник, так и окружающие, что облегчает ему акклиматизацию в новой среде. Все это положительно отражается на начальных ре­зультатах работы, и таким образом первое впечатление подтвержда­ется. И наоборот: если кто-то произвел на руководителя отрицатель­ное впечатление и тем самым возбудил к себе некоторую неприязнь, недоброжелательное отношение, то и подчиненный и окружающие быстро почувствуют это. В атмосфере неприязни и недоверия новый работник становится робким и неуверенным, особенно в начальный период работы.

Следовательно, руководитель, уверовав в первое впечатление, сам порождает явления, внешне возникающие объективно и независимо от него.

Можно обратить внимание на то, что у человека, переведенного на другое рабочее место, например на более высокую должность, мо­гут проявиться черты, о которых до этого никто не подозревал: из доброжелательного коллеги он может преобразиться в грубого само­уверенного руководителя. Если речь идет о личных чертах какого-то человека, то они представляются в разном свете при их оценке руко­водителем этого человека или его подчиненным, ибо он играет одно­временно две разные роли. Мы, очевидно, совершим ошибку, если, изменив кому-то роль (посредством повышения, перевода на другую работу), предположим, что он останется таким же, каким был до это­го. Люди под влиянием изменений, происходящих в их жизненных условиях, меняют свои роли. Руководители чаще других людей видят подчиненных (иногда в течение многих лет) в одной и той же роли.

13.2.4. Отношения в коллективе и проблемы, их осложняющие

Проблема эта столь многогранна, что заслуживает специального монографического исследования. Остановимся лишь на некоторых ас­пектах, имеющих методологическую значимость.

Известно, что наряду с биологическим генетическим кодом, кото­рый закрепляется и передается от поколения к поколению через био­логические программы, у человека существует еще одна кодирующая система — социокод, программа социального поведения, отношений и деятельности, зафиксированная в особой знаковой форме. С помо­щью коммуникативных связей происходит усвоение субъектом управ­ленческих норм, традиций, необходимых ему в деятельности. Социо­код как бы накладывается на генетические программы человека. Со­стыковка программ зависит, вероятно, от многих относительных и личностных качеств, условий, характера, потребностей, интересов, т. е. возможностей и способностей субъекта. Очевидно, формирование субъекта управления как профессионала происходит весь период ста­новления его как личности. В течение жизни ценности (конкретные интересы и потребности) могут изменяться, чаще всего при столкно­вении своих личностных возможностей с требованиями, которые предъявляются процессом служения в государственном органе.

Старая культура управления была основана на простом принципе: служащий прилежен и послушен, а взамен ему обеспечено надежное место и достойный доход. Теперь сохранность места не гарантируется. Перед каждым сокращением штатов проводится кампания уверения всех, что оставшимся будет гарантирована безопасность. На самом деле в таком коллективе царят беспокойство, страх, чувство вины или ненависти. Работники все время боятся, что их уволят, и вместе с тем думают о том, как бы уйти.

Что на самом деле требуется? Надо быть реалистичными: государ­ство сегодня не возьмет на себя планирование жизненного пути своих работников. Но в каждой государственной организации должны соз­даваться общекультурные условия, чтобы служащие сами могли опре­делить, как их творческий потенциал совмещается с базовыми функ­циями государственного органа. Современные государственные орга­ны должны внедрять новые формы сотрудничества, партнерские отношения в автономных подразделениях, прямые контакты работни­ков с заказчиками-клиентами, пространство для принятия самостоя­тельных решений. Для того чтобы заниматься интеллектуальной управленческой деятельностью, управленец должен вырваться из сво­его «менеджериального гетто», расширить кругозор и приобрести со­циальную компетентность. И организация должна ему в этом помочь.

Существуют два принципиально различных подхода к пониманию роли организации и места человека в ней. Две философии, или систе­мы руководящих принципов, — философия договора (контракта) и философия общей судьбы.

Философия контракта лежит в основе модели системы управления переходного периода (становление организации как единой команды). В основе контрактной системы лежит идея соглашения руководства с группой работников (отдельным сотрудником) о том, что последние обязаны предоставить определенное количество труда в обмен за оп­ределенную плату. Руководство защищает интересы организации с по­мощью системы контроля, считая, что гарантия занятости хотя и яв­ляется стимулом, но этот стимул не всегда побуждает госслужащих работать лучше. Более того, часть руководителей расценивают ее как отнюдь не последнюю причину падения производительности труда менеджеров государственной и муниципальной службы.

Философия общей судьбы (общего роста) — это стратегическая уста­новка на то, что все члены организации, сотрудники заинтересованы в общем успехе, связаны идеей обязательности друг перед другом, об­щего долга — выступают как единая команда. Каждый сотрудник при том уверен, что его интересы не будут забыты, если организация добьется успеха. Работники организации, в основе которой лежит эта философия:

— понимают проблемы организации;

— готовы принять более широкую ответственность, помогая пре­одолеть препятствия;

— быстро откликаются на предоставляющиеся возможности;

— уверены, что их личные интересы неразрывно связаны с успе­хами организации других лиц.

Такая стратегическая линия в формировании организации воспи­тывает у сотрудников верность своей организации. Идентифицирование себя с коллективом побуждает служащих при принятии решении оценивать альтернативные варианты решений и действий с точки зре­ния их последствий для этой организации.

Феномен верности своей организации выполняет очень важную функцию — ориентирования действий и решений сотрудников (целеполагание) и регулирования.

Конечно, верность своей организации создает определенные труд­ности, которые нельзя недооценивать. Главная из них заключается в том, что верность своей организации не позволяет работникам реа­листично сопоставить свои ценности с более широким их набором, не относящимся к данной организации. Это же обстоятельство нередко мешает сотрудникам одного отдела в правильном свете видеть ценно­сти всей организации. Служащие должны научиться понимать, какие действия могут подорвать доверие к их ведомству, чтобы избегать их.

Философия общей судьбы представляется мощным идейно-орга­низационным инструментом укрепления стабильного положения госу­дарственных органов, социальной защиты служащих в борьбе с част­ными, порой необоснованными реорганизациями министерств и ве­домств.

Исследования показывают, что более всего ущемлены в правовом отношении, чувствуют шаткость своего положения в условиях органи­зационных перестроек две группы госслужащих: те, кто имеет стаж работы менее одного года, т. е. в основном молодые специалисты го­сударственного и муниципального управления, и те, кто находится на высших государственных должностях, т. е. самые опытные специали­сты, но подошедшие к «критической» возрастной черте. Думается, что профессионалы, специалисты госслужбы должны быть уверены в зав­трашнем дне, не опасаясь за свою профессиональную востребован­ность. Этот акт и объясняет то, что в последние годы все чаще ста­вится вопрос о переходе госслужащих на пожизненный найм на госу­дарственную службу. Всех или какие-то категории служащих перевести на пожизненный найм? Какие принципы, технологии, про­цедуры подобного отбора можно использовать? Эти вопросы требуют безотлагательного решения.

В чем состоит идея новой независимости государственного служа­щего? Предполагается, что работник управления сам отслеживает из­менения в социально-экономической среде, объекте управления.

Проведение месячника обмена личным опытом имеет политиче­ский смысл. Суть акции в том, чтобы прервать рабочую рутину и дать работникам возможность осмыслить свое положение в государствен­ной организации, используя самих себя как критерий и масштаб, ос­мысливая решения, которые индивиды принимают, в контексте своей личной жизни.

Государственный служащий (муниципальный) приобретает проти­воречивый статус зависимого «независимого». Ему ставят новые зада­чи, а как их выполнять — он решает сам. Необходимо инструментализировать эту самостоятельность (независимость) служащего на пользу гражданам и государству (государственному органу). Тогда управленец оказывается в новых условиях: он не только работает, но и оценивает свою работу. В этом суть дела. Тогда он отождествляет интересы и успехи своей организации со своими собственными.

Эта новая культура управления существенно меняет горизонталь­но-вертикальные отношения в управлении.

Новая культура предполагает:

— все должности по службе имеют одинаковую общественную и служебную значимость;

— отношения между подразделениями и их штатами понимаются как отношения партнерские, с акцентом на взаимодействие, а не кон­куренцию в борьбе за ресурсы, престиж (имидж);

— принимая на службу новых работников, руководители и кадро­вая служба смотрят не только на их профессиональные качества и опыт, но и на то, совместимы ли они с культурой данного органа,
коллектива. Эта культура трудно уловима, но она всегда присутствует. Выражается она не в фактах и цифрах, а скорее в некоторой эмоцио­нально-психологической атмосфере. Она — повседневная реальность, но меньше всего ее осознают таковой сами носители культуры.

13.2.5. О праве подчиненных на ошибку

Данная тема имеет большое практическое значение и в то же вре­мя вызывает немало недоразумений, поэтому следует рассмотреть ее подробнее.

Если речь идет о сущности права на допущение ошибок, то заслу­живает внимания следующий взгляд: руководитель должен представ­лять, какова возможность ошибки в области деятельности подчинен­ного, и поставить перед собой вопрос, какой процент ошибок может и даже должен допустить работник, вполне заслуживающий звания хорошего и квалифицированного специалиста. Руководитель должен ответить на этот вопрос и проинформировать об этом подчиненного. Если процент ошибок подчиненного не будет превышать процента, имеющего место в деятельности добросовестных и квалифицирован­ных специалистов, то эти ошибки будут не осуждаться и считаться допустимым явлением.

Подобное отношение к ошибкам, по-видимому, не только соот­ветствует принципу справедливости (трудно требовать больше того, что может выполнить добросовестный работник и специалист), но и чрезвычайно полезно для современных учреждений (что имеет ре­шающее значение для теоретиков управления). Не следует забывать о том, что в связи с прогрессом во всех областях человеческой дея­тельности никогда опасность рутины и косности в деятельности учре­ждений не была столь велика и распространена в широком масштабе, как сегодня. Каков самый сильный аргумент подчиненного, упрекаемого в допущении ошибки? Заявление, что он не чувствует за собой вины, поскольку действовал в соответствии с предписаниями, приня­тыми в учреждении, обычаями и сложившимися традициями. И на­сколько слабее окажется позиция работника, вынужденного признать­ся, что, допустив ошибку, за которую его привлекают к ответственно­сти, он отступил от твердо установленного порядка, так как захотел использовать новый метод. Работник, знающий границу допустимого риска, может смело экспериментировать. Если на «счету» у него име­ются «сэкономленные ошибки», то в рамках этой «экономии» он мо­жет без личного риска применять новые способы Действий, дающие, по его мнению, больший эффект по сравнению со старыми методами. При других обстоятельствах ему пришлось бы экспериментировать на свой страх, нередко рискуя авторитетом. Не следует рассчитывать, что на это решатся многие. Следовательно, если не принимать во внима­ние общий результат деятельности подчиненных, а наказывать за каж­дую совершенную ошибку, то в итоге появятся рутинеры, перестра­ховщики, безынициативные работники.

13.2.6. Оценочные показатели

Важным моментом при доведении заданий до подчиненного явля­ется одновременное сообщение ему тех показателей, по которым он сможет себя контролировать. Не всегда можно предусмотреть основ­ной круг показателей в должностной инструкции, ибо часто возника­ют ситуации, когда показатели необходимо приспособить соответст­венно к текущим задачам. Если работник не имеет четко установлен­ных показателей, согласно которым будет оцениваться его работа, то, естественно, он постарается ограничить круг своей инициативы и деятельности, чтобы уменьшить возможность подвергнуться нарека­ниям.

Руководитель, который в своей деятельности недооценивает значе­ние показателей, часто прикрывается аргументом, что якобы работа его подчиненных не поддается измерению. Для опровержения этого мнения воспользуемся логическим методом приведения к абсурду, так как последовательные выводы из него действительно приводят к не­лепости. Если работа не поддается измерению, то не может быть оце­нена, ведь оценка — это сравнение, а сравнение — измерение, а из­мерение — использование измерителя, показателя. Следовательно, из отсутствия оценок вытекает, что ни один руководящий работник ум­ственного труда не знает, как трудятся его сотрудники. А ведь это со­вершенно неверно. Каждый руководитель прекрасно знает, кто из его сотрудников хорошо справляется с работой и каким образом, а кто неудовлетворительно. Отсюда неверно положение, что нет показате­лей для оценки работы подчиненных. Более того, их деятельность оценивается постоянно, почти на каждом шагу.

 

Не нужно приводить доводы для убеждения руководителей в том, что показатели существуют. Мыслящий руководитель понимает это сам и не следует ошибочному взгляду о «неизмеримости умственного труда». Однако необходимо найти такие показатели, которыми можно с успехом пользоваться на практике. Они должны быть ясными, чет­кими, проверяемыми, ибо без этого показатели бессмысленны и не могут функционировать.

По существу, показатели — это нормы, требования, а каждая норма многофункциональна. Некритический подход к разработке соответст­вующих показателей может принести больше вреда, чем пользы.

Социологические показатели. Как правило, показатели оценивают продукцию в самом широком смысле этого слова, включая также «продукцию» интеллектуальную. В то же время почти никогда не учи­тывается затрата самых ценных и наиболее сложных «машин», какими являются люди. Руководитель, который допускает ослабление в кол­лективе чувства сплоченности, уменьшение доверия к руководству, словом, снижение моральных основ за счет какого-то временного ус­пеха, наносит вред деятельности учреждения. При нынешнем уровне развития общественных наук и методов исследования такие ценности, как состояние коллектива, могут быть в значительной степени изме­рены. Следует видеть отличие между выполнением плановых заданий учреждением посредством повышения или сохранения уровня инте­грации коллектива и реализацией плана за счет ухудшения человече­ских отношений из-за использования неправильных методов поведе­ния по отношению к трудовым коллективам. Существует еще один аспект проблемы, который можно назвать персональным аспектом ру­ководителя. Грубое-давление на подчиненных и принуждение к рабо­те сверх их сил, сопровождаемое постоянным и мелочным контролем, во многих случаях приводит к повышению производительности труда на относительно короткий период (полгода, год или даже два). Одна­ко одновременно с ростом производительности труда в этот период в коллективе, создается нежелательное, враждебное отношение к руко­водству, снижающее уровень интеграции в трудовом коллективе; уве­личивается текучесть кадров, ослабляется мотивация. Все это «мате­риализуется» в форме снижения производительности труда через ка­кое-то время, когда, возможно, этот руководитель как «деловой» и «энергичный» человек будет переведен на более высокий пост. Вновь назначенный руководитель коллектива пожнет все плоды тако­го поведения своего предшественника. Какие бы он ни применял ме­тоды, он непременно окажется руководителем «слабым» (хотя, в сущности, он лучше предшественника), так как достижение прежних эф­фективных успехов будет невозможно.

13.2.7. Руководитель-разрушитель

Отличие темы, к которой мы приступаем, от предыдущих (где были сформулированы те или иные недостатки в работе руководите­ля) состоит в том, что в предыдущих темах вопрос о полной непри­годности руководителя не стоял. Отмечая различные недостатки, ко­торые в определенных ситуациях снижают ценность работы руководи­теля, мы одновременно позитивно оценивали и многие остальные стороны его деятельности.

Теперь же следует рассмотреть тип плохого руководителя, который посредством неправильных действий разрушает руководимое им учре­ждение. При этом не имеется в виду ничего, чем могла бы заинтере­соваться прокуратура. Начальник-разрушитель действует в соответст­вии с законами, более того, он иногда пользуется авторитетом и ува­жением на протяжении своей нередко долгой карьеры зачастую до последнего дня.,

Характерной чертой такого руководителя является то, что он соз­дает вокруг себя как бы вакуум. Делается это с помощью принадлежа­щих руководителю правовых средств. Он захватывает в свои руки ре­шение всех вопросов, не принимая во внимание благополучие воз­главляемого учреждения. Его основная идея — собственная выгода. Он аккумулирует всю информацию, не допуская к ней других, так как монополия на информацию выгодна. Никому из подчиненных он не дает самостоятельности, так как самостоятельный подчиненный — это актуальная либо, по крайней мере, потенциальная конкуренция, а та­кой руководитель должен быть «незаменимым». Он отпугивает от уч­реждения способных людей, окружая себя посредственными работни­ками, чтобы иметь возможность выделяться среди них и играть роль человека, без которого учреждение пропадет.

Слабый персонал, которым окружил себя такой руководитель, де­морализован, так как понимает, что удержаться на месте может не благодаря хорошей работе, а благодаря приспособленчеству и угодни­честву перед начальством. Так создается своеобразный заколдованный круг: деморализованный руководителем персонал, в свою очередь, по­средством прислужничества деморализует его.

Руководитель-разрушитель не может существовать вне определен­ной системы иерархической структуры. В любой профессии могут оказаться люди с тенденцией делать карьеру, не считаясь с интереса­ми других людей. Если они этого не делают, то лишь из-за отсутствия возможностей, которые предоставляет только весьма обюрократив­шееся учреждение, облегчающее концентрацию всей важной инфор­мации (особенно идущей в вышестоящую инстанцию) в одних руках. Когда такой «феодал» уходит на пенсию, трудно бывает найти, кому можно доверить руководство учреждением, так основательно «истреб­лял» он всех потенциальных преемников. Конечно, в описании руко водителя-разрушителя его образ представлен в чистом виде, на прак­тике такой тип встречается редко.

В связи с вышепоставленной проблемой возникает следующий во­прос. Если люди, занимающие высокое положение в организацион­ной иерархии, в определенном отношении с точки зрения их интере­сов поставлены (или поставили себя сами) в лучшие условия, чем люди, занимающие подчиненное положение, то ситуация такого рода, почти неразрывно связанная с иерархическими структурами, не может быть признана ненормальной. С какого же момента в этом случае возникает патология, последним проявлением которой становится ру­ководитель-разрушитель? На наш взгляд, таким моментом является тот, когда подчиненные почувствовали отклонение от нормального положения и осознали в этом ущерб для общества.

Можно упомянуть еще об одном типе разрушения, который на­правлен против самого руководителя. Иногда бывает (к счастью, до­вольно редко), что молодой или достаточно зрелый руководитель хо­рошо справляется со все более сложными задачами на каждом после­довательном уровне повышения по службе. Однако после последнего повышения он начинает совершать недопустимые промахи, приводя­щие к срыву в работе. В таких случаях принято говорить, что человек не дорос до данной должности: в психике человека, в образе его мышления могут таиться предпосылки недостатков, не проявляющие­ся до определенного времени.

Можно дать людям, находящимся в расцвете их профессиональ­ной карьеры, следующие советы: проверьте, нет ли в вашем рюкзаке бомбы с часовым механизмом, которая может при определенных об­стоятельствах взорваться. Каждый руководитель, понимающий, что с течением времени его служебные задачи будут все сложнее и серьез­нее, а положение — еще солиднее, должен внимательно изучать свой­ства своей личности, чтобы вскрыть и ликвидировать определенные черты до того, как возникнут обстоятельства, когда эти черты окажут разрушительное влияние. Тогда бороться с ними будет уже поздно.

.-13.2.8. Вывод

Таким образом, организационная культура — это интегрирован­ный показатель, характеризующий определенное учреждение, это итог внутренних процессов. Она является переменной величиной, подвер­жена управляющему воздействию и сама выступает регулятором орга­низационного поведения. Ядром организационной культуры призна­ется интегрированный набор базовых представлений, которые данная группа изобрела, случайно открыла, позаимствовала или достигла иным путем в.результате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно эф­фективно послужили организации, чтобы быть призванными, действующими и достойными закрепления и передачи новым поколениям ||_ленов организации.

Вопросы для размышления и самоконтроля

1. Как вы понимаете природу и специфику профессиональной куль­туры управления?

2. Что такое организационная культура, ее составляющие?

3. Осмыслите приоритетность ценностей, ценностных ориентации для работника государственного аппарата.

4. Охарактеризуйте явление профессиональной деформации.

5. «Философия общей судьбы»: каково ваше понимание и отношение _к данному феномену?

6. Какие можно использовать оценочные показатели управленческой деятельности для формирования сплоченности коллектива и повышения эффективности в работе?