Фиксируйте полученную информацию

Сведения, получаемые во время бесед, стремитель­но улетучиваются из памяти. Поэтому рекомендуется делать пометки по ходу делового разговора, а по окон­чании его результаты записать (цифры, факты, фами­лии, телефоны) в блокноте.

Особенно быстро теряется информация, получен­ная по телефону: отсутствие зрительного образа не спо­собствует запоминанию.

Поэтому, поднимая телефонную трубку, деловой человек обычно имеет под рукой лист бумаги для за-Пксп информации.

10. Прекращайте разговор сразу после достижения намеченной цели.

Человек лучше запоминает то, что слышал в начале беседы, а делает то, что услышал в конце.

Наилучший результат беседы, если вы побуждали собеседника к действию, — он приступает к исполне­нию вашего поручения сразу же. Здесь можно ожидать и большей точности исполнения, поскольку у него све­жи в памяти все детали ваших наставлений.

Если вы, завершая беседу, решите дружески побол­тать о чем-либо, то этим снизите эффект своих усилий. Ведь в памяти собеседника сотрутся многие детали раз­говора.

Непринужденный обмен мнениями «за жизнь» луч­ше перенести на начало беседы для создания благо­приятной атмосферы (в соответствии с задачами пер­вой части беседы — правило 5).

Запреты

Многое зависит от вашего поведения, от манеры разговаривать.

Ниже даны советы, или 12 «не», которые помогут вам не допускать часто встречающихся ошибок.

• Не сидите на краешке стула: это создает впечат­ление, что вы хотите поскорее отделаться от собесед­ника.

• Не ерзайте на стуле: ерзанье свидетельствует о ва­шей неуверенности и нерешительности.

• Не тяните время: затягивание разговора воспри­нимается как нежелание обсуждать более важные во­просы.

• Не спешите: лучше отказаться от разговора совсем, нежели не до конца обсудить вопрос. Спешка всегда оценивается негативно.

• Не формулируйте вопросы так, чтобы они наво­дили на прямой однозначный ответ или вывод.

• Не употребляйте слово «я» излишне часто: это со­здает неблагоприятное впечатление.

• Не смотрите на собеседника свысока, ведите раз­говор на паритетных началах.

• Не горячитесь: горячность часто не привносит теп­лоты в отношения между людьми.

• Не играйте роль прорицателя и умника.

• Не делайте выводов за собеседника.

Не давайте скоропалительных обещаний. Может случиться так, что по объективным обстоятельствам выполнить их не представится возможным.

• Не обсуждайте вопросы, к которым вы не готовы.

 

ВИДЫ ДЕЛОВЫХ КОНТАКТОВ И ИХ СПЕЦИФИКА

К совершенству ведут мелочи, а совершенство — то, в чем мелочей нет.

Микеланджело

Прием на работу

Наиболее часто повторяемые ошибки. Многие буду­щие конфликты закладываются при первой беседе ру­ководителя с претендентом на должность.

1. Руководитель нередко приукрашивает условия, в ко­торых предстоит трудиться новичку.

Это как бы защита руководителем «чести мунди­ра», ведь в явных неурядицах есть и определенная доля его вины. Случается, что он делает так и наме­ренно, когда требуется срочно заполнить вакансию, а иных претендентов нет.

В результате решение поступить на работу ее соис­кателем принимается в предположении условий, не адекватных реальным. Столкнувшись же с действитель­ностью, новичок может испытать глубокое разочаро­вание и счесть себя обманутым.

2. Обещание будущему работнику каких-либо нереаль­ных благ.

Не следует забывать, насколько большое значение по­ступающий на работу придает этим обещаниям. Их невы­полнение создаст конфликтную ситуацию — человек счи­тает, что его обманули, причем вполне сознательно.

Наиболее щедро обещания раздаются, когда крайне необходимо взять человека, заполнить «прореху» в кад­рах. Однако никогда не лишне помнить, что по выдан­ным векселям придется платить: или сдержать свое обещание, или оказаться в состоянии конфликта с обманутым.

Лучше всего в подобных случаях, не скрывая име­ющихся трудностей, показать все реальные выгоды и достоинства предлагаемой работы: подчеркнуть ее при­влекательные элементы, возможность роста и повы­шения квалификации, выгодные моменты в условиях труда, благоприятный морально-психологический кли­мат в коллективе, наличие баз отдыха, профилакто­риев, детских учреждений, имеющиеся льготы и т.п. То есть показать реальное положение, обещать полную поддержку и необходимую помощь, особенно на пер­вых порах.

3. Неоказание помощи новичку в плане адаптации'.

Нередко, будучи предоставленным самому себе, ра­ботник, не зная особенностей и порядков в новой для себя организации, набивает себе «шишки» уже в первый день работы. Бывает, что новичка пытается взять под свою опеку кто-то из работников, плохо относящихся к руководителю. И вот уже первой ин­формацией (а первая информация в силу «эффекта порядка» (см. параграф 4.5) запоминается лучше все­го!) для новичка становится уничижительная крити­ка начальника, правильно оценить которую новичок еще не в силах.

Исследования текучести кадров показывают, что мно­гим из увольняющихся мысль об уходе с работы при­шла именно в первый, полный разочарований, рабо­чий день на новом месте. Социологами обнаружена связь между продолжительностью работы в организации и тем, как прошел первый рабочий день работника.

Поэтому руководителю целесообразно прикрепить к работнику на первое время кого-либо из сотрудников, благожелательно настроенных, кому такое поручение не в тягость. Он поможет новичку адаптироваться в коллективе и будет способствовать созданию у него по­зитивных впечатлений от нового места работы.

Другие ошибки. Их,конечно, множество. Перечис­лим те, которые имеют место при приеме на работу и, в частности, в собеседовании с претендентами на ту или иную должность:

1) отсутствует перечень качеств работника, необхо­димых для успешного исполнения им обязанностей;

2) превалирование внешних данных кандидата над восприятием его ответов на задаваемые вопросы;

3) руководитель «влюбляется» в человека, который умеет красиво говорить;

4) готовность уважать кандидата за хорошие оценки в учебном заведении, хотя тот мог пройти лишь лег­кие курсы или «купить» диплом (влияние «эффекта ореола», см. параграф 4.5);

5) настороженное отношение к мужчинам с длин­ными волосами или, наоборот, со слишком короткой стрижкой (см. параграф 4.6);

6) повышенный интерес к привлекательным лицам противоположного пола («эффект проекции»);

7) наложение одних качеств кандидата на другие, что оказывает влияние на восприятие его облика в це­лом («эффект ореола» или «эффект неудачника»);

8) красноречие приравнивается к способности кан­дидата руководить («эффект ореола»);

9) формальная и короткая беседа с соискателем: взгляд мельком на его заявление, документы и на са­мого человека. Первоначальная его оценка усваивает­ся, а все, противоречащее ей, затем отсеивается;

10) нетерпимость к негативным качествам кандида­та не позволяет оценить его положительные качества («эффект неудачника»);

11) излишняя вера словам кандидата. Зачастую пред­почтительнее его протестировать, тем более если кан­дидат — молодой специалист;

12) недопустимая спешка: нужно заполнить вакант­ное место без промедления, руководитель пренебрега­ет негативной информацией, надеясь «доучить» пре­тендента в процессе работы;

13) несоблюдение единых требований к соискате­лям: одного кандидата тестируют, долго проверяют, а другого принимают «не глядя».

Предостережения. Они адресуются работодателям.

• Каким бы ни было впечатление от некоторых вы­явленных сразу же черт характера кандидата, им не стоит придавать главенствующее значение, если они не скажутся на результатах будущей работы или кли­мате в коллективе.

• Нередко недостатки кандидата компенсируются положительными его качествами, если учитывать в комплексе все требования, предъявляемые к претен­денту на должность.

• Если претендент не удовлетворяет представлени­ям руководителя о том, какой ему нужен сотрудник, не рекомендуется, тем не менее, отказывать тому сра­зу же, в первой беседе. Во-первых, лучших претенден­тов может и не оказаться. Во-вторых, такой «от ворот поворот» порождает антипатию к данной организации. Солидные фирмы заботятся о своем имидже, о впе­чатлении, какое они производят.

Рекомендации работодателям и поступающим на ра­боту. Руководитель в беседе с претендентом на долж­ность обязан 1) оценить его деловые и личные каче­ства; 2) разговорить собеседника с помощью вопросов открытого типа; 3) обеспечить правдивость и досто­верность ответов кандидата.

Руководителю надо обязательно уяснить для себя следующее: 1) почему тот пришел именно в эту орга­низацию; 2) почему ушел (или желает уйти) с преж­него места работы; 3) чего ждет от новой работы.

Помехами в беседе могут быть присутствие посто­ронних, разговоры по телефону, вызовы к вышестоя­щему руководителю, беспорядок в комнате (кабине­те), переход опроса к допросу. В результате необходимая информация не будет получена.

Анализ показывает, что соискатели сплошь и рядом допускают одни и те же ошибки. Что мы им рекомен­дуем? Воспользоваться нашими советами, изложенны­ми ниже.

1. Учитывайте все вышесказанное об особенностях поведения работодателей при проведении ими собе­седований с претендентами на ту или иную долж­ность.

Чтобы не стать жертвой вследствие приукрашива­ния работы нанимателем, переведите обсуждение в другую плоскость: «Да, в этой работе много привлека­тельного. Но ведь ничего идеального не бывает. Какие имеются, на ваш взгляд, негативные моменты в этой работе?».

Собеседник вынужден будет сказать и об этой сто­роне дела. Подобный вопрос, с одной стороны, пе­реводит ваши отношения в позицию «Коллеги», а с другой — становится, как правило, полной неожи­данностью для работодателя, и он скажет больше, чем хотел сказать.

2. Неопределенным обещаниям (без указания конк­ретных сроков, названия должности, суммы денежно­го вознаграждения и т.п.) не верьте. Их чаще всего не выполняют: сам обещающий не очень в это верит.

3. Очень важно именно первое впечатление. Поэто­му следует в полной мере вооружиться средствами воз­действия, описанными в главах 2 и 4.

Напомним, что основа будущих отношений закла­дывается в первые 15—30 секунд общения.

Однажды провели такой эксперимент: на психоло­гическом тренинге общения каждый участник группы выступил в роли подсудимого, которому предоставили возможность сказать последнее слово с просьбой о по­миловании. Остальные были «присяжными заседате­лями», выносящими вердикт: виновен или невиновен.

Оказалось, что решение «присяжные заседатели» при­няли в течение именно первых 10—15 секунд. Вся осталь­ная речь «подсудимого» практически не имела значения.

Впечатление, созданное в первую минуту разгово­ра, может оказаться решающим. Подсознательно ве­дущий беседу будет строить ее так, чтобы ее ход под­твердил первое его впечатление. Например, вопрос к претенденту, недавно окончившему вуз, какие пред­меты ему нравились более других, свидетельствует о благорасположении нанимателя, ведь он позволяет посетителю раскрыться с лучшей стороны. Тот мо­жет указать предметы, имеющие прямое отношение к искомой работе, что, несомненно, добавит ему шансов поступить в эту организацию. Кроме того, вос-

поминание о студенческих годах обычно «оживляет» посетителя, исчезает скованность, он становится более непосредственным, что также способствует по­ложительному исходу дела. Наоборот, один из пер­вых вопросов к претендентке, не далековато ли она живет, уже настораживает. Удаленность места рабо­ты от дома, немаловажное обстоятельство для жен­щины, нередко становится побудительной причиной сменить его.

 

Поручение задания

От того, насколько четко и понятно будет сформу­лировано поручение, зависит и качество его исполне­ния.

Чего следует избегать? Не давать поручения впопы­хах; не передавать поручение через третьих лиц; не поручать дело первому попавшемуся под руку.

Поручения должны быть хорошо продуманными.

Нечеткость постановки задачи вредит и работе, и авторитету руководителя.

Есть позитивные приемы, которые желательно сис­тематически использовать:

• по возможности сочетать устную информацию с письменной (письменная информация действует на порядок эффективнее устной);

• тактично проконтролировать, правильно ли под­чиненный понял задание (например, вопросом: «Что собираетесь предпринять?»);

• фиксировать сроки, ответственных исполнителей, форму исполнения работы и отчета о ней.

Получивший задание, может проверить, правильно ли он все понял: «Итак, я должен сделать...»

Приемы общения с потенциальными исполнителя­ми разнятся в зависимости от их типажа.

«Незаменимый»: универсал, соглашается на все — подменять, замещать, представлять. Чаще всего делает не только свою работу. Горд, что все может.

Уговаривать не надо — может обидеться. Обращение к нему: «Надо!». Понимает с полуслова, иногда даже сам работает на опережение.

«Себялюбец»: на первом месте у него — собственное «Я». Берется за дело только тогда, когда можно про­явить себя. Любит общественную работу.

Его надо держать в рамках. Из тщеславия справится с любым делом.

«Деловой»: отличительная черта — практицизм. Мо­жет достигать конечного результата любыми средства­ми. Все подчиняет пользе. Но не способен соотносить задачи своего участка работы с общими задачами. Аб­страктное мышление считает философствованием.

За ним «глаз» не нужен, но обязательно надо ста­вить цели, разъяснять их, воспитывать привычку смот­реть вперед, оглядываться назад и посматривать по сто­ронам.

Обращаться к нему лучше так: «Эту работу необхо­димо сделать побыстрее — до 15-го числа. Но эта рабо­та важна не для отчета, а чтобы застолбить новое на­правление. Тут дров можно наломать...»

«Игрун»: интерес к деятельности избирателен, ра­бота должна ему нравится. Он быстро загорается, но так же быстро и остывает.

Время от времени его необходимо «встряхивать». Обращение к нему: «Слушайте внимательно: работа поручена вам, за ее выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите через... В противном случае будете иметь неприятности, премию не по­лучите».

«Энергичный»: ему важна не работа, а самообозначе­ние. На рабочем месте бывает редко. Весь в обществен­ных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Представляет свой отдел в контактах с другими.

Хорошо реагирует на слова: «Себя не щадите. Замо­тались совсем. И там, и здесь. Но выглядите хорошо. Мы уже здесь по вас соскучились. И не согласитесь ли вы нам немного помочь? Надо наладить внешние свя­зи с другими отделами. Ведь вы всех знаете, и вас все знают».

«Моралист»: держится властно, любит всех поучать. Воспитанию не поддается, с ним надо быть очень ос­торожным. Лучше держать его в роли консультанта.

Обращаться к нему следует очень уважительно: «Будь­те любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту работу? Ваш большой опыт...» (лучше обращаться ми­нут за 10—15 до обеденного перерыва. Но не с утра, иначе будете выслушивать его советы до обеда).

«Архивариус»: все делает по инструкции. У него спра­шивайте совета по поводу неясностей в документах. Поручите оформление документов. Желательно не по­ручать ничего нового, так как засушит на корню. Спо­койно можно доверить папки с входящими и исходя­щими документами. Для него такая работа имеет и масштабность, и смысл. Иначе он себя не мыслит.

Обращение: «Эти документы так к вам и просятся. Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы нам никто не предъявил претензий».

«Скептик»: начинает выполнять любое задание толь­ко после второго или третьего напоминания. Смысла в выполнении задания не видит. К нему индивидуаль­ный подход безнадежен, обратной связи не дождетесь.

«Творец»: все делает играючи, все ему интересно, работает умело, красиво. Уязвим, раним, не умеет и не хочет подлаживаться к установленному порядку, уважает открытость в отношениях и честность.

Нуждается в доброжелательной поддержке и при­знании. Предостерегая его от ошибок и некоторой наив­ности, необходимо наладить с ним творческое взаи­модействие на всех стадиях работы — от получения задания до оценки конечного результата.

Обращаясь к «творцу», подчеркивайте его деловые качества: «Хотим поручить вам одно важное дело, да и многотрудное. А вы ведь не боитесь никаких трудностей. Только вы можете это сделать наиболее качественно».

В случае важного и срочного задания: «Хочу пору­чить вам... Обращайтесь ко мне в любое время. Уверен в успехе».

Демонстрация предпочтения: «Я поручаю вам важ­ное задание, которое не хотел бы передавать никому другому». Однако злоупотреблять этим нельзя.

При колебании «творца» и его желании отказаться от работы: «Вы человек инициативный и ответствен­ный. Кому, как не вам, браться за это дело?».

При опасении «творца», что он не уложится в срок: «Не волнуйтесь. Все будет в полном порядке. Вы смо­жете! Сделаете и сами удивитесь».

Обратная связь достигается особенно быстро при переходе от одного задания к другому: «Вы отлично справились с предыдущим заданием. Рад за вас. А те­перь хотел бы поручить вам еще одну работу — по­сложнее, но и поинтереснее».

Изучите круг его деловых интересов. Нельзя с ходу отвергать или высмеивать его идею. Скажите, что хо­рошая идея должна отлежаться, дождаться своего часа.

В экстренных случаях: «Хочу поручить вам эту рабо­ту. К сожалению, обстоятельства складываются так, что сделать ее, кроме вас, некому. Вы можете, конечно, и отказаться, но, думаю, этого делать не стоит. Сегодня вы нас выручите, а завтра мы поможем вам. Дело боль­шой важности. Свою помощь вам обещаю».

Не жалейте времени на «нежное» обращение с «твор­цом». Лицо фирмы определяют именно «творцы».

 

Увольнение

Когда уже подписан приказ об увольнении сотруд­ника (то есть нет никаких сомнений в том, что он уйдет), многие руководители, работники кадровых служб не желают тратить время на беседу с этим чело­веком: для них он «отрезанный ломоть».

И напрасно: беседа с увольняющимся (особенно если он хороший работник) весьма полезна для них самих.

Непривычное для сотрудника положение — он еще на работе, но уже независим от руководителей; он тре­вожится за будущее, но подчеркнуто раскован. Это по­ложение способствует большей открытости, взвешен­ным оценкам. С ним стоит завести серьезный разговор.

Цель такого разговора — выяснение двух вопросов: какова истинная причина ухода и как он оценивает покидаемое им место работы (отношения в коллекти­ве, проблемы, претензии к руководству и т.п.).

Истинную причину увольнения нередко скрывают до последнего момента, чтобы не навлечь на себя не­приятностей. Однако знать ее очень важно: она может дать информацию о действительном положении дел и глубинных процессах, происходящих в коллективе. Эффективно управлять без объективной информации невозможно. Вот данные исследований: эффективность коммуникаций «снизу вверх» (от подчиненных к руко­водителям) составляет в среднем 10 %, «сверху вниз»— 25 %. А вот «по горизонтали» она составляет 90 % (в курилке человек намного откровеннее, нежели в об­щении с руководителем).

Наиболее благоприятное время для беседы с уволь­няющимся — утро последнего дня его работы: все фор­мальности закончены, расчет произведен, осталось толь­ко выдать трудовую книжку. Можно поговорить не спеша.

Если разговор не получится — увольняющийся не «раскроется», это тоже полезная информация для ру­ководителя: значит, степень отчуждения работника от непосредственного начальника чрезвычайно высока, а это уже серьезный повод, чтобы задуматься о стиле своей работы.

Но в большинстве случаев удается получить весьма конкретную и полезную информацию. Вот некоторые ответы увольняющихся в подобных беседах:

«Если бы начальник так со мной разговаривал хотя бы иногда, я, наверное, и не думал об уходе»; «У нас многие недовольны тем, что...»; «Спасибо, что цените мое мнение. Могу сказать, что, если вы не предприме­те нужных мер, в ближайшее время подадут заявления об увольнении и другие»; «Пока начальником будет... ни один уважающий себя человек не задержится здесь надолго»; «Наше начальство ни в грош не ставит лю­дей, за процентами не видит человека!».

Да, могут быть и довольно резкие, нелицеприятные высказывания, в том числе и задевающие самолюбие руководителя. Но приходится терпеть. Иным путем чрез­вычайно важную для себя информацию администра­тор не получит.

Работа руководителя — не для слабонервных: вме­сто нежелания видеть опасности — неминуемое пора­жение завтра, так что приходится вовремя вскрывать назревающие конфликты, чтобы избежать неприятно­стей в будущем.

Нюансы собеседования

Намеки: они целесообразны при обмене мнения­ми с наблюдательными и тактичными людьми, ко­торые ценят ваше расположение, но не хотят услы­шать нечто неблагоприятное, опасаясь скандала. Не полностью высказанная мысль может быть понята по догадке.