Четыре основных вопроса. Какие это вопросы? Они следующие: где, что, когда и как.
Где находятся истинные причины конфликта? Что делать? Когда приступать к действиям? Как вести себя?
Схема эскалации конфликта. Оставлять конфликт без внимания — все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, может, и не случиться, но уж если он возникнет, тут хлопот не оберешься.
Вообще аналогия между конфликтом и пожаром более глубока: 1) и тот и другой легче предотвратить, чем погасить; 2) в обоих случаях фактор времени может стать решающим, ибо и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием.
Те же два признака роднят конфликт и болезнь.
Эскалация конфликта происходит по схеме, показанной на рис. 5.4.
Общеколлективный конфликт
Межгрупповой конфликт
Межличностный конфликт
Рис. 5.4
Подобная эскалация объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.
При разрастании (эскалации) конфликта дело лишь усложняется. Исходный конфликт обрастает новыми факторами, отражающими интересы других участников и противоречия между ними. При этом напряжение нарастает, как снежный ком.
Руководитель не должен дожидаться разрастания конфликта. Тем более что бездействие, позиция невмешательства расценивается в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие. И то и другое не способствует авторитету руководителя.
Первый этап разрешения конфликта: определить, где его истинные причины. Такие причины иногда тщательно скрывают или даже не осознают.
Например, заботой о деле, принципиальностью часто маскируют корыстные интересы, задетое самолюбие, обиды (в том числе и давние), желание избавиться от неугодного и занять его место. Эта маскировка нужна потому, что никто не хочет выглядеть склочником, — ведь окружающие дорожат спокойной атмосферой в коллективе.
Подмена мотивов может происходить вначале для «внешнего употребления», для объяснения своей позиции окружающим, но затем и сам инициатор конфликта верит в то, что ему более приятно.
Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, как и вообще в случаях неблаговидных поступков: кроме истинной (неблаговидной) причины придумывается некая «благородная» причина, якобы движущая человеком.
Таким образом, первая задача руководителя — отыскать, где спрятано зерно конфликта — является весьма непростой.
Несколько облегчает эту задачу такой подход: попытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструктивные составляющие и личностно-эмоциональные.
Помогает обнаружению скрытых участников конфликта ответ на вопрос: кому это выгодно?
Внешним признаком вовлеченности человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт является его поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слушать встречные доводы.
В случае конструктивного конфликта участники сдержаннее в проявлении эмоций, большее значение придается логике, фактам, аргументам. Излишняя горячность участника в конструктивном конфликте может служить указанием на то, что конструктивная составляющая для него является, возможно, лишь ширмой для достижения своих личных интересов.
В качестве иллюстрации к сказанному выше приведем пример из практики.
Опытные рабочие стали отказываться заниматься наставничеством. Руководство обвинило их в рваческих настроениях, в нежелании создавать себе конкурентов, в намерении закрепить свое исключительное положение.
Однако в действительности оказалось, что у рабочих были на то другие причины: поступление необходимых комплектующих деталей было неритмичным, и производство находилось на грани их нехватки. Поэтому рабочие считали, что сначала нужно обеспечить поступление комплектующих, а потом уже увеличивать количество рабочих мест. Когда вопрос с комплектующими был решен, наставничество перестало быть проблемой.
Первоначальная версия была выгодна лицам, ответственным за обеспечение рабочих мест всем необходимым, ибо уводила их от ответственности. Но одновременно уводила и от разрешения конфликта, способствовала его усложнению, обрастанию новыми составляющими.
Здесь конфликтная ситуация была в неудовлетворенности работающих обеспечением рабочих мест. Отказ от наставничества — лишь ее проявление. Инцидентом могло стать любое неосторожно сказанное руководителем слово или что-нибудь еще.
К сожалению, многие наши руководители подходят к разрешению конфликтов поверхностно, не решаясь (или не догадываясь) заглянуть в глубь явления, понять его причины. Поскольку при этом остаются неутраненными причины конфликтов, они возникают снова и снова, порожденные одной и той же неустраненной конфликтной ситуацией.
Что делать. Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Вероятно, самый сложный момент — не поддаться соблазну искать ошибки прежде всего у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта — ближайшей или отдаленной.
Если это достижение ближайшей цели, то чаще всего необходимы некоторые практические действия: принять или отменить свое решение (если можно), извиниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги.
Сложность здесь состоит в том, что если нет реальных путей к удовлетворению претензий, придется обосновать свой отказ.
Цель инициаторов конфликта может быть и отдаленной, требующей немалого времени для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия труда и отдыха, отступить от привычных порядков и сложившихся структур и т.д.
Такого рода преобразования требуют и многих последовательных шагов. Но самое главное, чтобы первый шаг был сделан без промедления: он покажет инициаторам конфликта, что «лед тронулся». Бездействие руководства, даже сдабриваемое обещаниями, лишь раздражает людей.
Если руководитель добивается изменения отношения подчиненного к своим обязанностям, то решающее звено в этом конфликте — убедить его, что это не прихоть начальника, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.
Есть еще одна разновидность конфликтов, выражающаяся в негативной эмоциональной реакции на происходящее. Когда ничего уже изменить нельзя, конфликты такого рода не имеют смысла. Но пострадавший внутренне никак не может с этим примириться и постоянно возвращается к тому или иному событию, создавая напряженность в отношениях с окружающими. Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, ибо только на эмоциональном уровне можно исчерпать конфликт подобного рода.
Нередко возникают конфликты, в основе которых — мнимые противоречия между их участниками. Такое случается в основном из-за какого-либо небольшого инцидента или реплики руководителя в адрес «не вовремя подвернувшегося под руку» подчиненного. Разрешение ситуации достигается откровенной беседой и проявлением доброжелательного отношения к подчиненному.
Когда приступать к действиям. Он касается в большей степени «горизонтальных» конфликтов, в которых руководитель не участвует.
Мы уже говорили, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию, боясь либо быть втянутыми в конфликт, либо надеясь, что все как-нибудь само собой разрешится.
Бывают ситуации, когда в самом деле третий — лишний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о конфликте, может помочь восстановлению нормальных отношений уже тем, что создаст условия для примирения сторон (например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом).
Как себя вести. Вобщении с конфликтующими соблюдайте правила, изложенные ниже.
• Проявляйте выдержку; учитывая, что в конфликтах «прорывается» наболевшее, ведите дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его.
• Внимательно выслушивайте обращающихся к вам, давайте им высказаться до конца (возможность выговориться, «поплакаться» дает терапевтический эффект).
• Не спешите с выводами и обещаниями, не «рубите с плеча»; только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливайте ситуацию и принимайте соответствующие меры.
• Не переоценивайте степень своей информированности, помните, что эффективность коммуникации снизу вверх (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем всего лишь 10 %.
Предупреждение конфликтов
Искусство руководить и управлять. Работа руководителя в значительной степени заключается в разрешении постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не всегда дело доходит до конфликта, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить. Именно вэтом и состоит искусство руководства, управления людьми.
К конфликтам разной природы и отношение должно быть неодинаковым.
Что касается деструктивных конфликтов, порождаемых неумелыми действиями во взаимоотношениях, то их должно быть как можно меньше.
Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен оставаться безучастным.
Рекомендуемые меры. Мероприятия по профилактике конфликтов зависят от описанных выше причин возникновения конфликтов.
1. Работа по улучшению условий труда, совершенствование его оплаты, улучшение организации производства, бытовых условий работающих.
Учитывая сложность этих вопросов и время, необходимое для их разрешения, следует постоянно (но ненавязчиво) информировать подчиненных о принимаемых мерах. Что не все зависит непосредственно от руководителя, люди поймут. Но чего они не захотят понять — нежелания руководства заниматься этими проблемами.
2. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства.
3. Соблюдение служебной этики.
Здесь уместно напомнить то, о чем нельзя забывать.
• Управление людьми начинается с управления собой.
• Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения — это уже предконфликтная ситуация.
• Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость.
• Интерес к подчиненному, как к личности, совершенно необходим для успешной работы с ним; индивидуальный подход — кратчайший путь к взаимопониманию.
• Утаивание необходимой информации создает напряженность в коллективе.
4. Оправдывать ожидания подчиненных.
Чего ждут подчиненные от руководителя? Прежде всего, знания дела и умения наладить работу с учетом видения перспектив. Во вторую очередь — достойной оплаты своего труда, вежливости и уважения к себе.
Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя мужчины.
Женщины же на первое место ставят вежливое отношение к себе. Они хотят, чтобы в них видели женщину, то есть существо, нуждающееся в поддержке. Таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания.
С ростом образовательного и культурного уровня работников они вправе ожидать, что и стиль руководства- будет более демократичным.
Все это нелишне помнить руководителю, желающему избежать трудностей управления людьми, снизить конфликтность делового общения.
КОНФЛИКТНЫЕ ЛИЧНОСТИ
Природу побеждают, только повинуясь ее законам.
Ф. Бэкон
Чего не понимают, тем не владеют.
И. Гете
Немало конфликтов возникает из-за сложности характера некоторых людей.
Из числа конфликтных личностей можно вьделить шесть характерных типов. Каждый из них мы обозначим одним (для краткости) словом.
«Демонстративные» характеризуются стремлением быть всегда в центре внимания, пользоваться успехом. Даже при отсутствии каких-либо оснований могут пойти на конфликт, чтобы хотя бы таким способом оставаться на виду.
«Ригидные» («ригидный» — негибкий, непластичный): люди, принадлежащие к этому типу, отличаются честолюбием, завышенной самооценкой, нежеланием и неумением считаться с мнением окружающих.
Раз и навсегда сложившееся мнение ригидной личности неминуемо приходит в противоречие с изменяющейся обстановкой и вызывает конфликт с окружающими. Это люди, для которых «если факты нас не устраивают — тем хуже для фактов». Поведение их отличается бесцеремонностью, переходящей в грубость.
«Неуправляемые» отличаются импульсивностью, непродуманностью, непредсказуемостью поведения, отсутствием самоконтроля. Поведение — агрессивное, вызывающее.
«Сверхточные» — это добросовестные работники, особо скрупулезные, подходящие ко всему (начиная с себя) с позиций повышенных требований. Всякого, кто не удовлетворяет этим требованиям (а таких большинство), подвергают резкой критике.
Характеризуются чрезмерной тревожностью, проявляющейся, в частности, в подозрительности. Отличаются повышенной чувствительностью к оценкам со стороны окружающих, особенно руководителей. Все эти особенности нередко обусловливают неустроенность в личной жизни.
«Рационалисты» — расчетливые люди, готовые к конфликту в любой момент, когда есть реальная возможность достичь за счет этого личных (карьеристских или меркантильных) целей. Долгое время могут исполнять роль беспрекословного подчиненного, до тех пор, пока не «закачается кресло» под начальником. Тут-то рационалист и проявит себя, первым предав руководителя.
«Безвольные»: отсутствие твердых убеждений и принципов может сделать безвольного человека орудием в руках лица, под влиянием которого тот оказался. Опасность таких людей в том, что чаще всего они имеют репутацию добрых людей, от них не ждут никакого подвоха. Поэтому и выступление подобного человека в качестве инициатора конфликта воспринимается коллективом так: «его устами глаголит истина».
В отличие от первых четырех типов этот тип (как и предыдущий) «ситуативен», то есть проявляет себя только в определенной ситуации. В данном случае — это наличие негативного влияния. Представители остальных типов идут на конфликт сами.
Первые пять типов конфликтных личностей при всех отличиях имеют и нечто общее.
Это болезненное честолюбие и привычка не отказываться от своих желаний. Для «демонстративных»,
«ригидных», «неуправляемых» и «сверхточных» личностей конфликтность скорее их беда, нежели вина. Таков психологический склад этих людей. Большинство из них страдают различными комплексами, главным образом комплексом неполноценности.
Зная об этом, руководители не всегда «поднимают перчатку* вызова на конфликт, бросаемую со стороны таких личностей. Бывает, что сотрудник в возбужденном состоянии надерзил, хлопнул дверью, а руководитель (кадровик) лишь махнул рукой: «Что с него взять — больной человек!».
Сам руководитель не должен быть конфликтной личностью. Недопустимо использовать свое начальственное положение для снятия внутреннего напряжения, изживания комплекса неполноценности, удовлетворения болезненного самолюбия.
5 8. САМОПРОВЕРКА. ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ, КАК ПРЕДУПРЕЖДАТЬ КОНФЛИКТЫ
И УПРАВЛЯТЬ ИМИ
Кроссворд
По вертикали:
2. Стечение обстоятельств, являющееся поводом для конфликта.
3. Вид конфликтогена, проявляющегося в излишней уверенности в своей правоте.
7. Вид кофликтогена, реализуемого в восторженных рассказах о своих истинных или мнимых успехах.
8. Агрессивность, проявляющаяся как реакция на сложившиеся обстоятельства.
9.Способ снятия агрессивности, состоящий в том, чтобы
выговориться, «поплакаться». 12. Для разрешения конфликта главное — это... конфликтную
ситуацию. 15. Слова, действия (или бездействие), способные привести к
конфликту.
18. Формулировка конфликтной ситуации должна подсказывать, что надо...
19. Необходимо задавать себе вопросы... пока не докопаешься до первопричины конфликта.
По горизонтали:
1.Формулируя конфликтную ситуацию, постарайтесь обойтись... слов.
3. Открытое противостояние людей.
4. Способ погасить агрессивность, приемлемый преимущественно для рационалистов.
5. Пути снятия агрессии, построенные на двигательной активности.
6. Чтобы обеспечить бесконфликтность общения, надо делать как можно больше... посылов.
9. Конфликтоген: люди, которые его допускали, в первом псалме Давида осуждались наряду с безбожниками и грешниками.
10. Проявление превосходства с оттенком доброжелательности.
11. Закономерность... конфликтогенов.
13. Формулировать конфликтную ситуацию лучше всего... словами.
14. Один из типов конфликтогенов — проявление...
16. Наиболее распространенный тип конфликтогенов — стремление к...
17. Агрессия, проявляющаяся как черта личности.
20. Одно из правил бесконфликтногообщения—проявить к собеседнику.
21. Накопившиеся противоречия, содержащие причину конфликта, — это... ситуация.
22. Источник конфликтогенов, состоящих в том, что некто добивается чего-то для себя за счет других.
Кроссворд
По вертикали:
1.Типконфликтных личностей, характеризующихся стремлением быть всегда в центре внимания.
2. Конфликты, в которых участвуют лица, находящиеся один у другого в подчинении.
4. Конфликты, приносящие пользу организации.
5. Неудобный... работы — одна из причин конструктивных конфликтов.
6.Простои, "вынужденные отпуска, штурмовщина — проявления...
7. Одна из причин конфликтов — низкий уровень...
8. Вертикальные конфликты составляют до... процентов всех производственных конфликтов.
11. Конфликты, в которых имеются и вертикальная и горизонтальная составляющие.
12. Отсутствие четкости в... обязанностей как источник конфликтов.
13. Руководитель не должен быть... личностью.
По горизонтали:
1. Конструктивные конфликты должны разрешаться прежде всего в... сфере.
3. Конфликты, порождаемые необъективными причинами.
5. Конфликты, участники которых не находятся в подчинении один у другого.
7. Конфликты, приносящие вред организации.
9. Конфликты, порождаемые объективными причинами.
10. Документы, с помощью которых реализуется постулат управления: «Управлять лучше с помощью принципов, а не приказов».
14. В школе верховой езды не... наездника, удержавшегося на вздыбившейся лошади.
15. Одна из важнейших причин конструктивных конфликтов — плохая... труда.
16. Позитивное разрешение конструктивных конфликтов способствует... производства и управления.
Глава 6.
ТЕХНИКИ ДЕЛОВЫХ КОНТАКТОВ
Умение вести разговор — это талант.
Стендаль
6.1. ОСОБЕННОСТИ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ
Вторая попытка почти всегда бесполезна.
Конфуций
