Действия в конфликтных ситуациях

Четыре основных вопроса. Какие это вопросы? Они следующие: где, что, когда и как.

Где находятся истинные причины конфликта? Что делать? Когда приступать к действиям? Как вести себя?

Схема эскалации конфликта. Оставлять конфликт без внимания — все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, может, и не случиться, но уж если он возникнет, тут хлопот не оберешься.

Вообще аналогия между конфликтом и пожаром более глубока: 1) и тот и другой легче предотвратить, чем погасить; 2) в обоих случаях фактор времени мо­жет стать решающим, ибо и конфликт, и пожар страш­ны своим разрастанием.

Те же два признака роднят конфликт и болезнь.

Эскалация конфликта происходит по схеме, пока­занной на рис. 5.4.

Общеколлективный конфликт

 

Межгрупповой конфликт

 

Межличностный конфликт

 

Рис. 5.4

Подобная эскалация объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.

При разрастании (эскалации) конфликта дело лишь усложняется. Исходный конфликт обрастает новыми факторами, отражающими интересы других участников и противоречия между ними. При этом напряже­ние нарастает, как снежный ком.

Руководитель не должен дожидаться разрастания конфликта. Тем более что бездействие, позиция не­вмешательства расценивается в коллективе как равно­душие, а то и как малодушие. И то и другое не способ­ствует авторитету руководителя.

Первый этап разрешения конфликта: определить, где его истинные причины. Такие причины иногда тщатель­но скрывают или даже не осознают.

Например, заботой о деле, принципиальностью ча­сто маскируют корыстные интересы, задетое самолю­бие, обиды (в том числе и давние), желание избавить­ся от неугодного и занять его место. Эта маскировка нужна потому, что никто не хочет выглядеть склочни­ком, — ведь окружающие дорожат спокойной атмо­сферой в коллективе.

Подмена мотивов может происходить вначале для «внешнего употребления», для объяснения своей по­зиции окружающим, но затем и сам инициатор кон­фликта верит в то, что ему более приятно.

Здесь срабатывает психологический механизм само­защиты, как и вообще в случаях неблаговидных по­ступков: кроме истинной (неблаговидной) причины придумывается некая «благородная» причина, якобы движущая человеком.

Таким образом, первая задача руководителя — отыс­кать, где спрятано зерно конфликта — является весь­ма непростой.

Несколько облегчает эту задачу такой подход: по­пытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструктивные составляющие и личностно-эмоциональные.

Помогает обнаружению скрытых участников конф­ликта ответ на вопрос: кому это выгодно?

Внешним признаком вовлеченности человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт яв­ляется его поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слу­шать встречные доводы.

В случае конструктивного конфликта участники сдер­жаннее в проявлении эмоций, большее значение при­дается логике, фактам, аргументам. Излишняя горяч­ность участника в конструктивном конфликте может служить указанием на то, что конструктивная состав­ляющая для него является, возможно, лишь ширмой для достижения своих личных интересов.

В качестве иллюстрации к сказанному выше приве­дем пример из практики.

Опытные рабочие стали отказываться заниматься наставничеством. Руководство обвинило их в рваческих настроениях, в нежелании создавать себе конкурен­тов, в намерении закрепить свое исключительное поло­жение.

Однако в действительности оказалось, что у рабо­чих были на то другие причины: поступление необхо­димых комплектующих деталей было неритмичным, и производство находилось на грани их нехватки. Поэто­му рабочие считали, что сначала нужно обеспечить поступление комплектующих, а потом уже увеличи­вать количество рабочих мест. Когда вопрос с комп­лектующими был решен, наставничество перестало быть проблемой.

Первоначальная версия была выгодна лицам, от­ветственным за обеспечение рабочих мест всем необ­ходимым, ибо уводила их от ответственности. Но од­новременно уводила и от разрешения конфликта, способствовала его усложнению, обрастанию новыми составляющими.

Здесь конфликтная ситуация была в неудовлетворен­ности работающих обеспечением рабочих мест. Отказ от наставничества — лишь ее проявление. Инцидентом могло стать любое неосторожно сказанное руководите­лем слово или что-нибудь еще.

К сожалению, многие наши руководители подходят к разрешению конфликтов поверхностно, не решаясь (или не догадываясь) заглянуть в глубь явления, по­нять его причины. Поскольку при этом остаются неутраненными причины конфликтов, они возникают снова и снова, порожденные одной и той же неустраненной конфликтной ситуацией.

Что делать. Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Вероятно, самый сложный момент — не поддаться соблазну искать ошибки прежде всего у дру­гих, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта — ближайшей или отдаленной.

Если это достижение ближайшей цели, то чаще всего необходимы некоторые практические действия: при­нять или отменить свое решение (если можно), изви­ниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги.

Сложность здесь состоит в том, что если нет реальных путей к удовлетворению претензий, придется обосно­вать свой отказ.

Цель инициаторов конфликта может быть и отда­ленной, требующей немалого времени для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразде­ления, улучшить условия труда и отдыха, отступить от привычных порядков и сложившихся структур и т.д.

Такого рода преобразования требуют и многих по­следовательных шагов. Но самое главное, чтобы пер­вый шаг был сделан без промедления: он покажет ини­циаторам конфликта, что «лед тронулся». Бездействие руководства, даже сдабриваемое обещаниями, лишь раз­дражает людей.

Если руководитель добивается изменения отноше­ния подчиненного к своим обязанностям, то реша­ющее звено в этом конфликте — убедить его, что это не прихоть начальника, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.

Есть еще одна разновидность конфликтов, выража­ющаяся в негативной эмоциональной реакции на про­исходящее. Когда ничего уже изменить нельзя, кон­фликты такого рода не имеют смысла. Но пострадавший внутренне никак не может с этим примириться и по­стоянно возвращается к тому или иному событию, со­здавая напряженность в отношениях с окружающими. Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, ибо только на эмоциональном уровне можно исчерпать кон­фликт подобного рода.

Нередко возникают конфликты, в основе которых — мнимые противоречия между их участниками. Такое случается в основном из-за какого-либо небольшого инцидента или реплики руководителя в адрес «не во­время подвернувшегося под руку» подчиненного. Раз­решение ситуации достигается откровенной беседой и проявлением доброжелательного отношения к подчи­ненному.

Когда приступать к действиям. Он касается в боль­шей степени «горизонтальных» конфликтов, в кото­рых руководитель не участвует.

Мы уже говорили, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную пози­цию, боясь либо быть втянутыми в конфликт, либо надеясь, что все как-нибудь само собой разрешится.

Бывают ситуации, когда в самом деле третий — лиш­ний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о кон­фликте, может помочь восстановлению нормальных отношений уже тем, что создаст условия для прими­рения сторон (например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом).

Как себя вести. Вобщении с конфликтующими со­блюдайте правила, изложенные ниже.

• Проявляйте выдержку; учитывая, что в конфлик­тах «прорывается» наболевшее, ведите дело с макси­мальным тактом и осторожностью, чтобы не дать во­влечь себя в конфликт или усугубить его.

• Внимательно выслушивайте обращающихся к вам, давайте им высказаться до конца (возможность вы­говориться, «поплакаться» дает терапевтический эф­фект).

• Не спешите с выводами и обещаниями, не «руби­те с плеча»; только выслушав другую сторону, прове­рив все факты и утверждения, осмысливайте ситуа­цию и принимайте соответствующие меры.

• Не переоценивайте степень своей информирован­ности, помните, что эффективность коммуникации снизу вверх (от подчиненных к руководителям) состав­ляет в среднем всего лишь 10 %.

Предупреждение конфликтов

Искусство руководить и управлять. Работа руково­дителя в значительной степени заключается в разре­шении постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не всегда дело доходит до конфликта, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить. Именно вэтом и состоит искусство руководства, управ­ления людьми.

К конфликтам разной природы и отношение долж­но быть неодинаковым.

Что касается деструктивных конфликтов, порожда­емых неумелыми действиями во взаимоотношениях, то их должно быть как можно меньше.

Там, где без конфликта не решить наболевшие во­просы, руководитель не должен оставаться безучастным.

Рекомендуемые меры. Мероприятия по профилак­тике конфликтов зависят от описанных выше причин возникновения конфликтов.

1. Работа по улучшению условий труда, совершенство­вание его оплаты, улучшение организации производства, бытовых условий работающих.

Учитывая сложность этих вопросов и время, необ­ходимое для их разрешения, следует постоянно (но ненавязчиво) информировать подчиненных о прини­маемых мерах. Что не все зависит непосредственно от руководителя, люди поймут. Но чего они не захотят понять — нежелания руководства заниматься этими проблемами.

2. Строгое следование не только духу, но и букве трудо­вого законодательства.

3. Соблюдение служебной этики.

Здесь уместно напомнить то, о чем нельзя забывать.

• Управление людьми начинается с управления собой.

• Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения — это уже предконфликтная ситуация.

• Ничто не ценится так дорого и не стоит так деше­во, как вежливость.

• Интерес к подчиненному, как к личности, со­вершенно необходим для успешной работы с ним; индивидуальный подход — кратчайший путь к взаи­мопониманию.

• Утаивание необходимой информации создает на­пряженность в коллективе.

4. Оправдывать ожидания подчиненных.

Чего ждут подчиненные от руководителя? Прежде всего, знания дела и умения наладить работу с учетом видения перспектив. Во вторую очередь — достойной оплаты своего труда, вежливости и уважения к себе.

Именно в таком порядке чаще всего называют жела­емые качества руководителя мужчины.

Женщины же на первое место ставят вежливое отно­шение к себе. Они хотят, чтобы в них видели женщину, то есть существо, нуждающееся в поддержке. Таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем муж­чины, реагируют на поощрения и наказания.

С ростом образовательного и культурного уровня ра­ботников они вправе ожидать, что и стиль руковод­ства- будет более демократичным.

Все это нелишне помнить руководителю, желающе­му избежать трудностей управления людьми, снизить конфликтность делового общения.

 

КОНФЛИКТНЫЕ ЛИЧНОСТИ

Природу побеждают, только повинуясь ее законам.

Ф. Бэкон

Чего не понимают, тем не владеют.

И. Гете

Немало конфликтов возникает из-за сложности ха­рактера некоторых людей.

Из числа конфликтных личностей можно вьделить шесть характерных типов. Каждый из них мы обозна­чим одним (для краткости) словом.

«Демонстративные» характеризуются стремлением быть всегда в центре внимания, пользоваться успехом. Даже при отсутствии каких-либо оснований могут пойти на конфликт, чтобы хотя бы таким способом оста­ваться на виду.

«Ригидные» («ригидный» — негибкий, непластич­ный): люди, принадлежащие к этому типу, отличают­ся честолюбием, завышенной самооценкой, нежела­нием и неумением считаться с мнением окружающих.

Раз и навсегда сложившееся мнение ригидной лич­ности неминуемо приходит в противоречие с изме­няющейся обстановкой и вызывает конфликт с окру­жающими. Это люди, для которых «если факты нас не устраивают — тем хуже для фактов». Поведение их отличается бесцеремонностью, переходящей в гру­бость.

«Неуправляемые» отличаются импульсивностью, не­продуманностью, непредсказуемостью поведения, от­сутствием самоконтроля. Поведение — агрессивное, вызывающее.

«Сверхточные» — это добросовестные работники, особо скрупулезные, подходящие ко всему (начиная с себя) с позиций повышенных требований. Всякого, кто не удовлетворяет этим требованиям (а таких большин­ство), подвергают резкой критике.

Характеризуются чрезмерной тревожностью, прояв­ляющейся, в частности, в подозрительности. Отлича­ются повышенной чувствительностью к оценкам со сто­роны окружающих, особенно руководителей. Все эти особенности нередко обусловливают неустроенность в личной жизни.

«Рационалисты» — расчетливые люди, готовые к кон­фликту в любой момент, когда есть реальная возмож­ность достичь за счет этого личных (карьеристских или меркантильных) целей. Долгое время могут исполнять роль беспрекословного подчиненного, до тех пор, пока не «закачается кресло» под начальником. Тут-то раци­оналист и проявит себя, первым предав руководителя.

«Безвольные»: отсутствие твердых убеждений и прин­ципов может сделать безвольного человека орудием в руках лица, под влиянием которого тот оказался. Опас­ность таких людей в том, что чаще всего они имеют репутацию добрых людей, от них не ждут никакого подвоха. Поэтому и выступление подобного человека в качестве инициатора конфликта воспринимается кол­лективом так: «его устами глаголит истина».

В отличие от первых четырех типов этот тип (как и предыдущий) «ситуативен», то есть проявляет себя только в определенной ситуации. В данном случае — это наличие негативного влияния. Представители ос­тальных типов идут на конфликт сами.

Первые пять типов конфликтных личностей при всех отличиях имеют и нечто общее.

Это болезненное честолюбие и привычка не отка­зываться от своих желаний. Для «демонстративных»,

«ригидных», «неуправляемых» и «сверхточных» лич­ностей конфликтность скорее их беда, нежели вина. Таков психологический склад этих людей. Большинство из них страдают различными комплексами, главным образом комплексом неполноценности.

Зная об этом, руководители не всегда «поднимают перчатку* вызова на конфликт, бросаемую со стороны таких личностей. Бывает, что сотрудник в возбужден­ном состоянии надерзил, хлопнул дверью, а руково­дитель (кадровик) лишь махнул рукой: «Что с него взять — больной человек!».

Сам руководитель не должен быть конфликтной лич­ностью. Недопустимо использовать свое начальствен­ное положение для снятия внутреннего напряжения, изживания комплекса неполноценности, удовлетворе­ния болезненного самолюбия.

 

5 8. САМОПРОВЕРКА. ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ, КАК ПРЕДУПРЕЖДАТЬ КОНФЛИКТЫ

И УПРАВЛЯТЬ ИМИ

Кроссворд

По вертикали:

2. Стечение обстоятельств, являющееся поводом для конф­ликта.

3. Вид конфликтогена, проявляющегося в излишней уверен­ности в своей правоте.

7. Вид кофликтогена, реализуемого в восторженных рассказах о своих истинных или мнимых успехах.

8. Агрессивность, проявляющаяся как реакция на сложившие­ся обстоятельства.

9.Способ снятия агрессивности, состоящий в том, чтобы

выговориться, «поплакаться». 12. Для разрешения конфликта главное — это... конфликтную

ситуацию. 15. Слова, действия (или бездействие), способные привести к

конфликту.

18. Формулировка конфликтной ситуации должна подсказы­вать, что надо...

19. Необходимо задавать себе вопросы... пока не докопаешься до первопричины конфликта.

По горизонтали:

1.Формулируя конфликтную ситуацию, постарайтесь обой­тись... слов.

3. Открытое противостояние людей.

4. Способ погасить агрессивность, приемлемый преимуще­ственно для рационалистов.

5. Пути снятия агрессии, построенные на двигательной активности.

6. Чтобы обеспечить бесконфликтность общения, надо делать как можно больше... посылов.

9. Конфликтоген: люди, которые его допускали, в первом псалме Давида осуждались наряду с безбожниками и греш­никами.

10. Проявление превосходства с оттенком доброжелательности.

11. Закономерность... конфликтогенов.

13. Формулировать конфликтную ситуацию лучше всего... словами.

14. Один из типов конфликтогенов — проявление...

16. Наиболее распространенный тип конфликтогенов — стрем­ление к...

17. Агрессия, проявляющаяся как черта личности.

20. Одно из правил бесконфликтногообщения—проявить к собеседнику.

21. Накопившиеся противоречия, содержащие причину конф­ликта, — это... ситуация.

22. Источник конфликтогенов, состоящих в том, что некто добивается чего-то для себя за счет других.

Кроссворд

По вертикали:

1.Типконфликтных личностей, характеризующихся стремле­нием быть всегда в центре внимания.

2. Конфликты, в которых участвуют лица, находящиеся один у другого в подчинении.

4. Конфликты, приносящие пользу организации.

5. Неудобный... работы — одна из причин конструктивных конфликтов.

6.Простои, "вынужденные отпуска, штурмовщина — проявле­ния...

7. Одна из причин конфликтов — низкий уровень...

8. Вертикальные конфликты составляют до... процентов всех производственных конфликтов.

11. Конфликты, в которых имеются и вертикальная и горизон­тальная составляющие.

12. Отсутствие четкости в... обязанностей как источник конф­ликтов.

13. Руководитель не должен быть... личностью.

По горизонтали:

1. Конструктивные конфликты должны разрешаться прежде всего в... сфере.

3. Конфликты, порождаемые необъективными причинами.

5. Конфликты, участники которых не находятся в подчинении один у другого.

7. Конфликты, приносящие вред организации.

9. Конфликты, порождаемые объективными причинами.

10. Документы, с помощью которых реализуется постулат управления: «Управлять лучше с помощью принципов, а не приказов».

14. В школе верховой езды не... наездника, удержавшегося на вздыбившейся лошади.

15. Одна из важнейших причин конструктивных конфликтов — плохая... труда.

16. Позитивное разрешение конструктивных конфликтов способствует... производства и управления.

 

Глава 6.

ТЕХНИКИ ДЕЛОВЫХ КОНТАКТОВ

Умение вести разговор — это талант.

Стендаль

6.1. ОСОБЕННОСТИ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ

Вторая попытка почти всегда бесполезна.

Конфуций