Теорії X та Y МакҐрегора

 

Поняття	Теорія "X"	Теорія "Y"
1. Стиль керівництва	Авторитарний	Демократичний
2. Уявлення про людину	Люди за своєю природою не ба­жають працювати і при першій-ліпшій можливості прагнуть уни­кати праці. У виконавців відсутнє або не­розвинуте честолюбство і вони прагнуть уникати відповідальнос­ті, бажають, аби ними керували. Більш за все люди прагнуть від­чуття захищеності. Аби змусити персонал працюва­ти, необхідно використовувати примус, контроль та загрозу по­карання.	Праця — природній процес. При сприятливих умовах людина праг­не до все більшої відповідальності. Якщо людина поділяє організацій­ні цілі, то вона активно викорис­товує самоуправління та само­контроль. У людей розвинуті потреби вищих рівнів. Здатність до творчого вирішен­ня проблем у людей зустрічаєть­ся досить часто, тому потенцій­ні можливості та інтелект опо­середкованого виконавця, як прави­ло, використовується неповністю.
3. Практика керівництва: а) планування б) організація діяльності в) мотивація г) контроль д) спілкування є) ухвалення рішень	Централізований розподіл зав­дань, одноособове визначення ці­лей, стратегії та тактики. Чітке структурування завдань, повноваження не делегуються. Апеляція до потреб (мотивів поведінки) нижчих рівнів. Тотальний, всеохоплюючий. Жорстка регламентація поведінки. Заперечення права вільного ухва­лення рішень підлеглими.	Заохочення визначення цілей під­леглими відповідно до цілей органі­зації. Високий ступінь децентралізації повноважень. Орієнтація на потреби вищих рівнів. Самоконтроль підлеглих в процесі роботи та контроль керівника по її завершенні. Керівник діє як зв'язкова ланка в інформаційному обміні. Активна участь підлеглих в процесі розробки та прийняття рішень.
4. Використання влади та впливу	Психологічний тиск, загроза по­карання, влада, що заснована на примусі.	Переконання та участь, влада через позитивне підкріплення.

Це песимістичне переконання щодо ставлення працівників до роботи грун­тується на таких постулатах: людина не хоче працювати, вона байдужа та ледаща за природою і прагне при першій-ліпшій можливості уникати відпо­відальності.

Такі ідеї спричинили бурхливий розвиток організацій бюрократичного, тра­диційно авторитарного (патерналістського) типу, що приділяють багато уваги примусові і контролю.

312

Теорія "Y" — це відповідь, критична реакція на теорію "X", яка, на думку МакҐрегора, у сучасних умовах господарювання неспроможна забезпечити ефективні результати. Теорія "Y" дещо ідеалізує субординацію, представля­ючи її як партнерство керівника та підлеглих. Така оптимістична точка зору заснована на припущеннях, що:

S робота сама по собі не є чимось особливим. В нормальних умовах люди не тільки прагнуть уникнути зайвої відповідальності, а навпаки — розгляда­ють її як засіб самореалізації;

S колектив, який підпорядкований загальній меті, прагне через високу само­свідомість, самоорганізацію та внутрішній контроль раціоналізувати власну діяльність;

S винагороди і трудові зусилля взаємозалежні, і зростають разом,

S винахідництво і творчість тільки прагнуть бути поміченими, приховані резерви завжди поруч.

ТИПОЛОГІЯ КЕРІВНИЦТВА

К

ожен керівник відрізняється своєю індивідуальністю, тобто наявними у нього діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями. Однак всю різноманітність індивідуальних особливостей керівника можна звес­ти до певних типів, користуючись такою класифікаційною ознакою, як відно­сини керівника з підлеглими. З цих позицій розрізняють три види керівників: автократичний, демократичний та ліберальний.

Автократичний тип керівника відрізняється схильністю до одноособово­го керівництва в гіпертрофованих формах, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням абсолютної більшості питань, свідомим обмеженням контактів з підлеглими.

Керівник автократичного типу догматичний, прагне підпорядкувати весь колектив своїй волі, не виносить заперечень і не прислуховується до думки інших, часто втручається в роботу підлеглих і жорстко контролює їх дії, вима­гає пунктуального виконання своїх вказівок. Наради проводить лише для до­тримання формальності, оскільки рішення у нього підготовлені заздалегідь.

Критики і своїх помилок не визнає, однак сам любить покритикувати. До­тримується думки, що адміністративні стягнення — найкращий засіб впли­ву на підлеглих з метою досягнення високих показників праці. Працює багато, примушує працювати й інших, у тому числі в позаурочний час. Може йти на розрахований ризик.

Нікому не дозволяє "сісти собі на шию", однак вимагає від підлеглих все, що вважає за потрібне, незважаючи на те, що його вимоги нерідко виходять за межі власне службових відносин і призводять до порушення трудового за­конодавства.

Керівники демократичного типу, на відміну від автократів, прагнуть до надання підлеглим більшої самостійності відповідно до їх кваліфікації і

313

Розділ IV

СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА

Тема 13

КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО

 

функцій, які вони виконують. Демократичні керівники залучають їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, створюють необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінюють зусилля, з повагою ставляться до людей і турбується про них.

Керівник демократичного типу особисто займається тільки найбільш склад­ними і важливими питаннями, надаючи право підлеглим вирішувати усі інші. Він намагається радитися з ними і прислуховується до думки колег, не під­креслює своєї переваги і розумно реагує на критику, не уникає відповідальнос­ті ні за власні помилки, ні за помилки виконавців. Звичайно, йому, як і кожній людині, властиві побоювання за власний добробут. Однак, якщо цього вимага­ють інтереси справи, він сміливо йде на розрахований ризик. Максимально об­ґрунтовуючи рішення, що розробляються, він твердо втілює їх в життя.

Керівник демократичного типу вважає своїм обов'язком постійно і ґрунтов­но, з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ і перспек­тиви розвитку колективу. При такій системі спілкування набагато легше мо­білізувати підлеглих на реалізацію поставлених перед ними завдань, вихо­вувати в них почуття справжніх господарів.

Отже, керівник-демократ орієнтується на можливості підлеглого, на його природне прагнення до самовираження свого інтелектуального і професій­ного потенціалу. Тим самим стимулюються сприйняття ним цілей системи як своїх власних, його ініціативні дії в умовах самоуправління і самоконтролю. При такому підході функціональна діяльність керівника вдало поєднується з його роботою з виховання працівників, між ними зміцнюються почуття до­віри і поваги.

Ліберальний тип керівника відрізняється відсутністю розмаху в діяль­ності, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням приймати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки. Керівник-ліберал мало втручається у справи підлеглих і не виявляє достатньої активності, вис­тупає в основному в ролі посередника у взаємовідносинах з іншими колекти­вами. Як правило, він дуже обмежений, можливо, через свою невпевненість у власній компетентності, а отже, і в становищі, яке він займає в службовій ієрархії. Такий керівник несподіваний у діях, легко зазнає впливу оточуючих, схильний пасувати перед обставинами і миритися з ними, може без серйозних підстав скасувати раніш прийняте рішення.

У стосунках з підлеглими керівник-ліберал ввічливий і добродушний, ста­виться до них з повагою, намагається допомогти у вирішенні їхніх проблем. Готовий вислуховувати критику і міркування, але у більшості випадків виявля­ється нездатним реалізувати висловлені йому думки. Недостатньо вимогливий до підлеглих. Не бажаючи псувати з ними відносин, часто уникає рішучих захо­дів. Здатний нехтувати своїми принципами, якщо їх дотримування загрожує його популярності в очах вищих начальників чи підлеглих.

У намаганні набути чи зміцнити авторитет здатний надавати підлеглим різного роду пільги, виплачувати безпідставні премії, схильний зволікати та 314

перестраховуватися, рідко користується своїм правом казати ні, легко роз­дає нездійсненні обіцянки. Коли наражається на відмову підлеглого виконати його вказівку, радше змінить завдання, аніж буде домагатися виконання. В той же час не допускає думки про те, що має право заперечувати наказові ви­щого керівництва, навіть якщо такий наказ перевищує службові повноваження.

Не може захищати власну думку та позицію у складних ситуаціях. Керів­ник-ліберал не виявляє організаторських здібностей, слабко контролює та регу­лює діяльність підлеглих.

Підсумовуючи сказане, можна зробити висновок, що усі керівники різного ґатунку, рангу та рівня, загалом, тяжіють до двох полярних способів поведінки чи впливу на підлеглих. Це знаходить відображення у відокремленні двох категорій керівників:

1) кращі серед кращих, за професійною ознакою. Як правило, їх шлях до
успіху був тернистим, але вони знайшли у собі сили здолати всі перешкоди,
їм притаманні такі риси:

•/ ненавидять некомпетентність, миттєво звільняють працівників з по­середніми та незадовільними професійними якостями, якщо таке стає очевидним;

■S у випадку необхідності, вважають за краще виконати складне завдання власними зусиллями, аніж довірити його особі, що може з ним не впо­ратися,

•/ мало уваги звертають на своє реноме дипломата, завжди називаючи речі своїми іменами;

•/ цінують у виконавців професіоналізм, ініціативу, власну думку (якщо вона краща за загальновизнану).

2) типові політикани — імпозантні, представницькі, гонорові та сповнені власної
гідності функціонери, що володіють посередніми професійними якостями й не­
значним практичним досвідом, але достатнім шармом і талантом налагодження
міжособистісних стосунків, щоб зійти по службовій драбині до своєї тепе­
рішньої посади чи статусу. Цей тип керівників діє по-іншому:

S найголовніше завдання — не втратити власну репутацію, а тому, аби уникнути скандалу, можна використати недолугого працівника в іншій якості, де він, можливо, зможе себе виявити;

•/ усіма зусиллями підтримувати добрий мікроклімат в колективі, а від­повідальність за недоліки в роботі перекладати на підлеглих та на "об'єктивні причини", які завжди знайдуться.

Як Ви розумієте, два зображених нами приклади — це дві крайності, а істина завжди знаходиться десь посередині. Ідеальний керівник повинен од­ночасно бути і професіоналом і адміністратором, але на практиці, на жаль, це вдається ліченим одиницям. Для того, щоб точно оцінювати ситуацію,

Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. — К.: Вища школа, 1995 — С 160-166.

315

Розділ IV

СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА

Тема 13

КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО

 

керівник повинен добре уявляти можливості своїх підлеглих та свої власні, природу завдань, потреби, повноваження.

Керівник, що прагне працювати якомога ефективніше, отримувати максимум корисного ефекту від діяльності підлеглих, не може дозволити собі таку розкіш, як застосування лише якогось одного стилю керівництва протягом усієї кар'єри. Керівник повинен навчитися володіти усіма стилями, методами та типами влади і впливу, і вміти обирати серед них той, що найбільш пасує даній ситуації. Якщо вже визначати кращий стиль, то цей стиль — адаптивний, тобто орієнтований на реальність'. Керівництво, лідерство та управління — це свого роду мистецтво.