| Е |
фективне управління формальними групами в організації має вирішальне значення, однак в переважній більшості ситуацій стереотипи поведінки та стосунків членів організації відходять від формального плану. Дійсна модель може відрізнятися від формального плану за двома причинами:
S формальний план може бути неповним (він може взагалі не включати модель поведінки у тому вигляді, якою вона є в дійсності); ■S деякі компоненти дійсної моделі поведінки можуть суперечити планові.
Часто під неформальною організацією розуміють повну модель реальної поведінки — дійсний образ діяльності членів організації — наскільки ця реальна поведінка не збігається з формальним планом.
Розглянемо детальніше причини відмінностей дійсної та формальної моделей організації:
1. Неповнота формальної організації. Формальне планування поведінки персоналу в різних організаціях суттєво відрізняється за рівнем повноти. У деяких організаціях згаданий план складається з кількох усних або письмових розпоряджень, які ставлять перед працівниками завдання і уточняють основні лінії формальної субординації. Формальні плани невеликих організаційних одиниць, наприклад, з десятком працівників, рідко є чимось складнішим. В інших організаціях план розробляється детально, наприклад, військові статути, де конкретизується обов'язковий порядок спілкування між військовослужбовцями.
Неповнота формального плану створює певну порожнечу, і члени організації поступово виробляють моделі поведінки і стосунків один з одним, а неза-плановані аспекти їх поведінки можуть бути такими ж структурованими, стабільними та стійкими, що й заплановані аспекти. Певні традиції та звичаї виникають майже неминуче, визначаючи, як привітатися з директором, з ким порадитися при виконанні певного завдання, з ким поспілкуватися після роботи.
2. Конфлікти між формальною та неформальною структурами.
Формальний план не лише завжди доповнюється неформальними моделями поведінки, але й, з іншого боку, реальна модель майже завжди хоча б частково йому суперечить. Така протидія здійсненню формального плану може бути заздалегідь спланованою або ненавмисною. Відмова підпорядковуватися законним наказам (явна або прихована) — це явище розповсюджене майже в кожній організації. Розповсюдженими є й спроби здійснювати владні повноваження понад ті, що отримані на законних підставах. У певних ситуаціях можна виявити, що в організації існують групи, які намагаються перехопити владу у тих, хто нею формально наділений, і використати її для зміни мети організації, або для сприяння членам групи. Ненавмисний відступ від формального організаційного плану відбувається, як свідчить практика, навіть частіше, ніж спланований заздалегідь відступ. Члени організації, які мають ліпші лідерські якості, майже неминуче виявляються, навіть не ставлячи перед собою такої мети, в ситуації, коли їх вплив вийде далеко за межі, передбачені організаційним планом. Там, де план вступає в конфлікт з глибинними традиціями та поглядами, він може ігноруватися, навіть без свідомого наміру. Таке спостерігається досить часто, коли формальні плани надмірно деталізовані, наприклад, там, де методи канцелярської роботи розписані до найдрібніших деталей, значення і користь яких для працівників не є очевидною. Коли працівники виявляють, що виконувати завдання за формальними каналами надто важко, вони знаходять нові і часто заборонені канали, які доповнюють або замінюють собою формальні.
Безумовно, управління формальними стосунками і формальними групами в будь-якій організації має вирішальне значення, однак неформальні групи, що створюються не з ініціативи керівництва, є потужною силою, яка при певних умовах може стати домінуючою і зводити до мінімуму зусилля керівництва. Крім того, неформальні організації мають властивість взаємопроникати.
Отже, неформальна організація — це спонтанно утворена група людей, які вступають у взаємодію для досягнення певної мети. Неформальні організації мають багато спільного з формальними: в них є певні завдання, ієрархія, лідери.
Аналіз діяльності неформальних організацій дає можливість зробити такі висновки:
1. Коли люди збираються разом і спілкуються один з одним, у них розвиваються певні стереотипи стосунків навіть при відсутності формального плану і, звичайно, в доповнення до будь-якого проголошеного формального плану.
286
287
 | |
|
Розділ IVСОЦІАЛЬНО-ПСПХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА
2. Вплив на поведінку персоналу з боку тих, хто затверджує формальні плани, — це лише деякі з багатьох організаційних і неорганізаційних впливів, які визначають поведінку членів організації. У тій мірі, в якій ці інші впливи суперечать планові організації, реальна модель поведінки буде відрізнятися від запланованої.
На практиці досить важко розмежувати випадки, де поведінка працівника відображає вплив формальної організації, і випадки, де поведінка відображає вплив неформальної організації. У більшості випадків ці впливи є паралельними і підсилюють один одного. Середовище, в якому опиняється людина, прийшовши в організацію, — це поєднання формальних та неформальних впливів.
По-перше, багато неформальних стосунків виростають безпосередньо з формальної структури.
Наприклад, сплановане розташування підрозділів може сприяти частим контактам кількох працівників, і в результаті вони можуть часто спілкуватися, ходити разом обідати, проводити вільний час. Аналогічно ієрархічні стосунки зводять людей, які займають приблизно рівне за статусом становище, і створюють велику соціальну дистанцію між тими, хто має більш високий статус, і тими, чий статус значно нижчий.
По-друге, формальна і неформальна структури тісно переплетені ще й тому, що стосунки, які формуються на неформальній основі, можуть бути узаконені і включені у формальну структуру наступними розпорядженнями.
Наприклад, більшість державних кадрових систем передбачає формальну посадову класифікацію — деталізований опис обов'язків і сфер відповідальності для кожної посади. Коли працівник виконує обов'язки, не передбачені його посадовою інструкцією, процедурами часто передбачено, що його функції можуть бути описані і класифіковані спочатку.
Процес створення та розвитку неформальних організацій, а також причини вступу людей до них, характеризується певними особливостями:
1. Опір змінам. Люди можуть використовувати неформальну організацію для обговорення фактичних і майбутніх змін. Практика свідчить, що в групах спостерігається тенденція опору змінам, тому що вони можуть нести загрозу існуванню групи.
2. Неформальні лідери. Найсуттєвішою опорою неформального лідера є визнання його групою.
Управління неформальною групою доцільно розглядати, використовуючи модель Джорджа Хоманса (рис. 12.2).
Модель демонструє, як з процесу управління (наприклад, делегування повноважень і пов'язаної з цим взаємодії персоналу) виникає неформальна організація, керувати якою можна і впливом на емоції людей. У моделі Дж.Хоманса під видами діяльності розуміють реалізацію персоналом певних завдань, у процесі виконання яких люди вступають у взаємодію, яка сприяє
288
Тема 12 _________________________ _________________ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
виникненню певних позитивних та негативних почуттів, емоцій у стосунках один з одним і з керівництвом.
Існують певні труднощі в управлінні неформальними групами, оскільки:
S на початкових стадіях існування групи про неї існує, як правило, невисока
думка керівництва; S групи можуть діяти непродуктивно; •S прийняті норми поведінки в групі можуть бути відмінними від формальних,
традиційних; ■S існування чітко вираженої тенденції опору змінам.
Управлінська практика свідчить, що в будь-якому випадку з неформальною групою необхідно рахуватися, а позитивні тенденції (високий дух колективізму, прагнення до успіху) вміло використовувати на користь організації.
Найбільш відомі рекомендації щодо успішного управління неформальними групами зводяться до таких пунктів:
1. Визнати існування неформальної організації і усвідомити, що її знищення призведе до негативних наслідків.
2. Знати думку членів і лідерів неформальних груп.
3. Перед будь-якими діями спробувати спрогнозувати можливу негативну реакцію неформальної групи.
4. Надати можливість лідерам або членам групи брати участь у виробленні та реалізації рішень з метою послаблення опору змінам.
5. Оперативно доводити до відома персоналу об'єктивну інформацію про стан справ в організації з метою попередження розповсюдженню чуток.
РОЗВИТОК ГРУП
| Г |
рупи, що виникають і функціонують в організаціях, проходять приблизно одні й ті ж стадії групового процесу. Ефективність діяльності будь-якої групи залежить від стадії її розвитку. На початкових стадіях розвитку, коли в групі немає єдності, спостерігаються часті помилки в роботі. Далі група починає зосереджувати увагу на взаємодо-
289
Розділ IV
СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА
Тема 12
УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
|
помозі та підтримці у досягненні мети. Врешті група може повністю виявити майстерність і здібності своїх членів. Наведені тези підтверджують думку про те, що менеджери повинні добре знати, на якій стадії знаходиться конкретна група, з метою вироблення ефективних засобів впливу на її членів. Так, Бернард Басе визначив чотириступінчастий процес розвитку групи:
1. Взаємне визнання: члени групи відчувають недовіру та відчуження; відбувається активний пошук місії та основних завдань групи.
2. Прийняття остаточного рішення, відкрите спілкування стає нормою поведінки, докладаються зусилля для вирішення проблем і вироблення рішення, працівники підтримують думки один одного.
3. Мотивація: група досягає зрілості і проблеми всіх її членів відомі, учасники групи розуміють, що ліпше взаємодіяти, ніж конфліктувати, робиться наголос на солідарності групи.
4. Контроль: група, яка досягла цієї стадії, прекрасно організувалася, її члени роблять внесок у виконання поставлених завдань в міру своїх здібностей (рис. 12.3)'.
Інші автори підходять до періодизації розвитку груп більш деталізовано і виділяють такі стадії їх розвитку2:
1. Формування нової групи (індивіди шукають і визначають свої ролі). Першою стадією у формуванні групи є утворення єдиного цілого з практично чужих один одному людей — це, наприклад, нова група в трудовому колективі або академічна студентська група. Люди поводяться обережно, ніяково.
Fremont E. Kast and James Е. Rosenzweig. Organization and Management. — New York: McGraw-Hill 1979, p. 290.
Управление по результатам: Пер. с финск. / Общ. ред. и предисл. Я А.Лейманна. — М.: Протесе, 1988 —С. 272-277
290
Кожний прагне знайти собі роль, яка б забезпечила збереження його індивідуальності, і одночасно підходила б для єдиного цілого. Люди прагнуть діяти, не дратуючи інших, і такої ж поведінки чекають від інших членів групи. Якщо необхідно виконати певну роботу, то її роблять насамперед на основі індивідуального виконання (1 + 1 + 1 = 3). У цьому випадку звичайним фактором, що об'єднує членів групи, є задана робота, а виконання здійснюється "як у всіх".
2. Набуття навичок. Наступною стадією розвитку груп можна вважати вияснення форм та методів діяльності. До цієї стадії, як правило, переходять тоді, коли група працює над більш широкими завданнями, виконання яких передбачає внесок усіх членів групи. У цьому випадку залежно від завдання з'являються конкретні проблеми: перепонами можуть бути розподіл праці, зовнішні умови, техніка. Рішення приймаються переважно на основі голосування, а кінцевий результат визначається усередненою думкою.
3. Зміцнення. На третій стадії розвитку групи можна говорити про її зміцнення. Тут люди виступають як сформована група. Члени групи вже мають певні враження про інших працівників і про методи їх роботи. Ролі окремих осіб у цьому випадку часто пов'язані з конкретним завданням, кожний знає свою роль і прагне здійснити її. Активні і пасивні члени чітко розмежовуються. На цій стадії, як правило, відпрацьовані власні способи роботи, від яких нелегко відмовитися. Атмосфера діяльності у більшості випадків досить розкута, оскільки всі знають один одного, однак існує жорстка система норм. У багатьох випадках на стадії зміцнення групи її члени прагнуть захистити себе — виробляють захисні механізми. Ними можуть бути:
■S відступ: мовчання і відхід від діяльності групи, відсутність захопленості,
заглиблення в інші турботи; •/ критичний настрій, посилання на власні переваги; ■/ жорсткий формалізм: формальна ввічливість, встановлення норм, S перетворення справи на жарт; ■S розмови, що відводять від теми: розповіді про власні переживання, бесіди
тощо.
4. Розподіл на клани. На цій стадії, як правило, критикани знаходять
один одного, інші члени групи теж знаходять підтримку однодумців. Як пра
вило, бажання членів групи співпрацювати різко падає. Між кланами виникає
конкуренція та боротьба за владу. Розподілові на клани можна перешкодити,
а вплив кланів можна послабити, обговорюючи проблеми та шукаючи причини
їх виникнення.
5. Внутрішня гармонія. П'яту стадію розвитку групи можна назвати
"щаслива сім'я". Для цієї стадії характерний постійний пошук згоди будь-яким
чином. Члени групи визнають значущість кожного члена групи з точки зору
єдиного цілого. Атмосфера в групі досить тепла, дружна та безпечна, і члени
групи пишаються приналежністю до неї. На цій стадії не потрібно багато гово-
291
Розділ IV
СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОПЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА
Тема 12
УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
рити про ролі, оскільки робота задовольняє групу. З іншого боку, стабільність групи настільки зростає, що зовнішнє оточення (наприклад, інші групи) не береться до уваги і "розмовляє іншими мовами". На цій стадії проблемою може стати самозадоволення, а стабільність ускладнює роботу нових членів. Група має свої звичаї, а її члени — робочі місця.
6. Подрібнення. Описана в попередньому пункті стадія може стати для
багатьох груп кінцевою, або тривати досить довго. Тут є позитивні та негатив
ні сторони, але група, що знаходиться на цій стадії, вже не може бути гнучкою
та ефективною. У розвитку групи наступною закономірною, нормальною ста
дією є криза, яка найчастіше викликається певним зовнішнім чинником. У
цьому випадку удавана рівновага починає порушуватися. Саме на цій стадії
з'являються розсудливі люди, які починають зауважувати, що одних дружних
стосунків недостатньо. Тепер необхідно брати до складу групи сторонніх і
підтримувати контакти ще й із зовнішнім оточенням. Відокремленість починає
заважати, і група розпадається, хоча б і на короткий час.
Якщо розпад групи стає остаточним, все потрібно починати спочатку, хоча іноді на кризовій стадії розуміють (як правило, за допомогою сторонніх) і відчувають вади відновлення тієї ж групи. Знову повертаються до індивідуальності та її значення для діяльності всієї групи. Визнається існування різних думок і їх розгляд. На цій стадії групі може допомогти сторонній консультант.
7. Ідеальна група. Така група відкрита і всередину, і назовні. Співробіт
ництво і комунікації здійснюються гнучко та цілеспрямовано. Ролі та норми
не мають чітких контурів. До такої групи легко приєднатися, а члени цієї гру
пи можуть бути членами багатьох інших груп. Група спирається на власні та
зовнішні відносно неї ресурси. До роботи, членів підгруп та сторонніх ставля
ться гнучко та реалістично. Діяльність суттєво спирається на особистий внесок
кожного, члени групи здатні виявляти ініціативу, спрямовані на нове, прагнуть
постійно розвивати себе і погоджуються працювати на благо групи. Завдання
виконуються при спільній відповідальності. Вся діяльність спрямована на при
стосування до змін, оскільки статичний стан вважається незадовільним. Ви
знається, що діяльність групи заснована не лише на справах, а й на почуттях.
РЕЗЮМЕ
1. Групова динаміка суттєво впливає на досягнення кінцевих результатів діяльності будь-якої організації. Група — це дві або більше осіб, які взаємодіють з кількома або всіма членами групи безпосередньо через мережу зв'язків, працюють для досягнення однієї мети або кількох спільних завдань, керуються нормативною системою поведінки та взаємин, підтримують стабільні рольові стосунки, утворюють підгрупи на основі різних мереж притягання та відштовхування.
2. Виділяють два класи груп: формальні та неформальні. Формальні групи створюються за наказом керівництва для виконання конкретних виробничих або управлінських функцій. В основу формування таких груп покладено розподіл праці по вертикалі та по горизонталі. Неформальні групи створюються спонтанно і організаційною структурою не передбачаються.
3. Основні відмінності формальних та неформальних груп пов'язані з метою створення, каналами та засобами комунікацій, лідерством, характером міжосо-бистісних стосунків, впливом на членів групи, способами контролю.
4. Причини виникнення груп розподіляються так: економічні (можливість отримати вищий економічний результат), фізичні (об'єднання за родом занять), соціально-психологічні (потреба в безпеці, потреба в належності, потреба в повазі та самовираженні).
5. Існує три типи формальних груп: групи керівників (командні групи), робочі групи та комітети.
6. Неформальні групи — це спонтанно утворені групи людей, які вступають у взаємодію для досягнення певної мети. Такі об'єднання людей часто створюють опір теперішнім і майбутнім змінам в організації, і ефективне управління цими групами має низку суттєвих особливостей.
7. Групи, що створюються (виникають) та функціонують в організаціях, проходять одні й ті ж стадії групового процесу, і ефективність діяльності будь-якої групи залежить від стадії її розвитку. Для вироблення ефективних засобів впливу на членів групи необхідно уяснити, на якій стадії розвитку перебуває конкретна група.
292
293
Розділ IV
СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА
Тема 12
УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
Питання
для самоконтролю:
1. Дайте визначення терміну "група"?
2. Чим відрізняються формальні групи від неформальних?
3. Які ознаки класифікації груп?
4. Якими бувають характеристики груп?
5. Які чинники впливають на діяльність групи?
6. Які типи формальних груп Ви знаєте?
7. Поясніть причини виникнення груп.
8. Якими є причини для об'єднання людей у неформальні групи?
9. Розкажіть про модель Дж.Хоманса.
10. Назвіть стадії розвитку групи.
Нові категорії та поняття
| Цільові групи. Причини виникнення груп. Типи формальних груп. Модель Хоманса. Особливості управління неформальними групами. Стадії розвитку групи. |
Група. Групова мета.
Формальні та неформальні
Групи.
Механізм утворення груп.
Класифікаційні ознаки і
Характеристики груп.
Гуртки якості.
СИТУАЦІЇ ДЛЯ АНАЛІЗУ до теми 12
Ситуація 1
В "Основних принципах гуртків якості", опублікованих Японською спілкою вчених та інженерів, зазначено, що основна мета гуртків якості полягає в наступному:
S вишукувати додаткові можливості для ефективного управління з боку майстрів І лінійного керівництва нижчого рівня, сприяти їх саморозвиткові;
S підвищувати рівень трудової моралі робітників на виробництві та створювати атмосферу, в якій посилиться свідоме ставлення кожного члена трудового колективу до якості та до недоліків на виробництві;
^ функціонувати як "ядро" загальної системи управління якістю, що створить підтримку І впровадження безпосередньо в цехах політики президента фірми стосовно забезпечення якості продукції.
Запитання:
1. Чим, на Вашу думку, пояснюються успіхи функціонування гуртків якості в Японії?
2. Поясніть, як в гуртках якості реалізується позитивна мотивація праці? Які фактори в даній ситуації є пріоритетними: творчий елемент (робота думки), елемент активності (власне праця), соціальний елемент (задоволення)?
3. Які Ви знаєте особливості системи навчання персоналу на японських фірмах?
Ситуація 2
Залежно від кількості присутніх розділіться на дві або чотири групи (по 4-5 осіб у кожній). Одна група протягом ЗО хвилин буде вирішувати конкретне завдання (дати характеристику відмінностей ефективної та неефективної наради, або ж виробити критерії успішної роботи з клієнтами), інша група спостерігатиме за діями своїх колег і після короткого обговорення (10 хвилин) дасть рекомендації щодо вдосконалення роботи в групі (здійснить зворотний зв'язок). Експерти повинні визначити, на якій стадії розвитку перебуває обстежувана ними група, а також запропонувати можливі заходи для забезпечення більш високого рівня зрілості групи. Рекомендуємо скористатися простим, тристадійним підходом до оцінки рівня розвитку групи, а саме:
294
295
Розділ IV
