Ситуаційні підходи до керівництва та лідерства

Н

еспроможність перших дослідників з питань керівництва та лідерства знайти постійну залежність між стилем керівництва, задоволенням потреб та продуктивністю праці засвідчила, що у всіх випадках діють один чи кілька додаткових чи неврахованих факторів впливу. Для пошуку цих фак­торів науковці почали звертати увагу не лише на керівника та підлеглого, а також і на ситуацію у цілому. Далі подано чотири моделі, які здобули най­більше визнання: ситуаційна модель керівництва Фідлера, "теорія ситуацій­ного лідерства" Герсі та Бланшара, теорія Гауза і Мітчела "шлях-ціль" і модель ухвалення рішень керівником Врума-Єттона.

Модель Фідлера

Ранні дослідження зосереджувалися, в основному, на одному параметрі поведінки керівника — орієнтації на завдання. "Управлінська решітка" Блейка та Мутон, оперувала вже двома критеріями. Модель Фідлера стала

319

КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО

Тема 13

Розділ IV СОЩАЛЬНО-ПСИХОЛОПЧНІ АСПЕ К ТИ КЕРІВНИЦТВА

наступним кроком у розвиток теорії, оскільки вона зосереджує увагу на ситуації і виявляє три фактори, які впливають на поведінку керівника:

1. Стосунки між керівником та членами колективу. Передбачає деяку лояльність підлеглих, їх довіру до керівника і привабливість його особис­тості (харизматичний ефект).

2. Структура завдання — звичність завдань, чіткість їх формулювання та структуризацію.

3. Посадові повноваження — обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороди, рівень під­тримки тощо.

На думку Фідлера, хоча кожній ситуації і повинен відповідати свій стиль керівництва, манера поведінки того чи іншого керівника залишається постій­ною. Фідлер виходить із припущення — якщо визнати те, що людина не­спроможна пристосовувати стиль керівництва до ситуації, то слід підбирати шаблонні ситуації до манери поведінки того чи іншого керівника. Це забезпе­чить відповідний баланс між вимогами, які продиктовані ситуацією і особистими якостями керівника.

Модель Герсі і Бланшара

Поль Герсі та Кен Бланшар розробили "теорію ситу­аційного лідерства", або, інша назва, "теорію життєво­го циклу", згідно якої стилі лідерства залежать від "зрілості" керівників. Зрілістю тут вважається не вікова

категорія, а здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти мети, досвід та компетентність. Ця модель (рис. 13.7) користується найбільшою підтримкою серед спеціалістів.

На рис. 13.7 представлено чотири стилі лідерства: давати вказівки, "про­давати", приймати участь, делегувати. Перший стиль S1 вимагає, щоб керівник поєднував високий рівень орієнтації на завдання і незначний — на людські стосунки. Цей стиль — "роздача вказівок" — призначається для підлеглих з низьким рівнем зрілості (МІ), які або не прагнуть, або не можуть відповідати за конкретні завдання і їм необхідний суворий контроль, постійне піклування та інструкції.

Другий стиль — S2 — передбачає високий ступінь направленості і на завдання, і на стосунки. Така ситуація виникає, коли підлеглі прагнуть від­повідальності, але володіють лише задовільним рівнем "зрілості" (М2). Керівник дає конкретні поради та інструкції стосовно того, що і як слід робити. В той же час він підтримує бажання та ентузіазм підлеглих брати на себе відпові­дальність.

Третій стиль S3 характеризується помірно високим ступенем зрілості (МЗ). У такій ситуації підлеглі можуть, але не прагнуть нести відповідальність. Для керівника, який поєднує низький рівень орієнтації на завдання та значну увагу до стосунків, найбільш прийнятним буде стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, оскільки підлеглі прекрасно обізнані у тому, що і як слід виконувати і не потребують додаткової інформації.

320

Четвертий стиль S4 відзначається високим ступенем зрілості (М4) — підлеглі можуть нести і прагнуть відповідальності. Така ситуація із наявністю зрілих виконавців не вимагає від керівника особливих зусиль ні стосовно завдань, ні відносно людських стосунків. Даний стиль керівництва отримав назву делегування — дозвіл підлеглим діяти за обставинами і невтручання у процес прийняття рішень.

Модель Гауза і Мітчела "шлях-ціль"

Теорія просування до мети була розроблена Робертом Гаузом і Теренсом Мітчелом. Свою назву — "шлях-ціль" — вона отримала через те, що, на думку авторів, ефективні лідери про­кладають шлях, аби дати змогу своїм підлеглим дістатися з точки, у якій вони перебувають зараз, до точки, в якій буде досягнуто цілей їхньої роботи, і зробити "подорож" уздовж цього маршруту максимально легкою, усуваючи перешкоди та оминаючи пастки. При цьому лідерство передбачає виконання як мінімум трьох видів завдань:

321

Розділ IVСОЦІАЛЬНО-ПСПХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА

а) пояснення підлеглим, як найкраще і найзручніше досягати поставлених
цілей, розробляти і впроваджувати методи їх досягнення;

б) координаційна та направляюча діяльність, визначення проміжних цілей
для полегшення орієнтації;

в) залежно від обставин чергувати інтенсивність та полегшення зусиль
підлеглих у процесі виконання роботи.

Ця модель не прагне визначити оптимальний стиль керівництва в конкрет­них умовах, навпаки, грунтується на переконанні, що поєднання різнома­нітних стилів, максимальна гнучкість у діях і постійна можливість вибору дозволить досягти кращих результатів. При цьому можливі чотири ситуації:

1. При використанні директивного стилю керівництва лідер визначає мету, часові та просторові обмеження, методи роботи і стандарти виконання операцій для своїх підлеглих.

2. Доброзичливе, чуйне керівництво приділяє підлеглим максимум уваги. Створюється сприятливий мікроклімат, панує довіра і взаємоповага, виробничий процес здійснюється послідовно і без зривів.

3. Управління, орієнтоване на виробничі досягнення, засноване на пла­нуванні, контролі якості, модернізації виробництва. Все підпорядкову­ється виробництву, проте не за рахунок персоналу. За особливі досягнення передбачаються щедрі винагороди.

4. Управління, засноване на участі, прагне активно залучати підлеглих до процесів розроблення та ухвалення управлінських рішень. Керівник постійно враховує рекомендації, ідеї та оцінки, конструктивні пропозиції підлеглих і заохочує їх ініціативу.

Р.Гауз стверджує, що керівник-автократ досягне добрих результатів там, де вимагається виконання нестандартних, нових чи унікальних завдань. До­брозичливе керівництво виправдане у випадках, коли робота має монотон­ний характер. Якщо ж колектив володіє значним потенціалом, складається з ініціативних працівників, варто було б застосувати стиль керівництва, що орієнтується на виробничі досягнення. Високому рівню професійності, ком­петенції персоналу в поєднанні з невеликим досвідом виконання якоїсь кон­кретної роботи притаманне керівництво, орієнтоване на участь підлеглих у прийнятті рішень¹.

На рис. 13.8 показано два класи ситуаційних змінних, що визначають зв'язок між поведінкою лідера та результатами: змінні зовнішнього сере­довища, які перебувають за межами контролю підлеглих (структурованість завдання, формальна система влади і склад робочої групи), та змінні, які є складовими особистих якостей працівника (центр зосередження влади, досвід і потенціал). Чинники зовнішнього середовища визначають тип поведінки лідера, необхідний для максимізації результатів роботи, а особисті характе-

' Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов / Под ред. Радугина А.А.. — М.: Издательство "Центр", 1997. — С. 18-20

322

Тема 13КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО

ристики працівника визначають спосіб інтерпретації згаданого середовища та поведінки лідера.¹

Модель Врума — Єттона

Модель ухвалення рішень керівником, яка була запропонована Віктором Врумом і Філіпом Єттоном (у доопрацюванні моделі брав участь Артур Джеґо), концентрує увагу на процесі прийняття рішення. Автори моделі, яка отримала назву моделі "лідера та участі", вважають, що існує п'ять типів керівництва стосовно міри участі підлеглих у процесі прийняття рішень:

Таблиця 13.8 Стилі прийняття рішень за Врумом — Єттоном

 

А І	Керівник сам вирішує проблему чи ухвалює рішення, використовуючи наявну у нього в даний час інформацію
А2	Керівник отримує необхідну інформацію від своїх підлеглих, а потім самостійно приймає рішення. Роль підлеглих — надання інформації, а не пошук та оцінка альтернативних рішень
С 1	Керівник обговорює проблему лише з тими підлеглими, яких вона безпосередньо стосується, поодинці вислуховує їх ідеї та пропозиції. Кінцеве рішення ухвалюється ним на власний розсуд, або враховуючи думки підлеглих, або ж ні
С 2	Проблема доводиться до відому персоналу, колектив спільно вислуховує всі ідеї та пропозиції, а рішення ухвалюється керівником
G 2	Проблема обговорюється усією групою, разом вислуховуються побажання і збо­ри прагнуть дійти згоди (консенсусу). Роль керівника -— головування на зборах. Він не намагається вплинути на групу, а ухвалює рішення, котре отримало більшість голосів присутніх

Робіне, Стефан П., ДеЧенцо, Девід А. Основи менеджменту / Пер. з англ. А. Олійник та ін. — К.: Видавництво Соломії Павличко "Основи", 2002. — С 445-446.

323

Розділ IV

СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА

Тема 13

КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО

 

Дана модель також підкреслює відсутність універсального методу впливу на підлеглих. Оптимальність стилю залежить від чинників ситуації. Врум і Єттон розробили критерії оцінки ситуації "підлеглий-керівник":

Таблиця 13.9 Критерії проблеми Врума — Єттона

 

/.	Значення якості рішення
2.	Наявність у керівника досвіду чи достатньої інформації для ухвалення якісного рішення
3.	Ступінь структурованості проблеми
4.	Значення згоди підлеглих з цілями організації
5.	Визначена на підставі минулого досвіду імовірність, що авторитарне рішення керівника не зустріне опору підлеглих
6.	Зв'язок між мотивацією та досягненням мети
7.	Міра імовірності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи

Найпомітнішим внеском у дослідження проблем лідерства останніх років була розробка основних категорій лідерства. її автор — Гаррі Юкл — про­понує дев'ятнадцять категорій поведінки лідера:

1. Головний акцент на виробництво.

2. Увага, підтримка, чутливість.

3. Натхнення.

4. Схвалення і визнання.

5. Винагорода за діяльність на користь фірми.

6. Участь у прийнятті рішень.

7. Розподіл повноважень.

8. Пояснення ролей.

9. Постановка цілей.

 

10. Навчання.

11. Розповсюдження інформації.

12. Вирішення проблем.

13. Планування.

14. Координація дій.

15. Полегшення роботи.

16. Залучення консультантів.

17. Налагодження сприятливого мікроклімату в колективі.

18. Управління конфліктами.

19. Дисципліна і критика. '

324

РЕЗЮМЕ

1. Керівництво можна визначити "як процес використання влади задля досягнення впливу на людей". Влада — це можливість реально вплинути на поведінку інших людей, знаряддя впливу. Вплив — це будь-яка поведінка однієї людини чи групи осіб, що активно діє на поведінку, відчуття, стосунки інших людей. Стиль керівництва — це звична манера стосунків керівника з підлеглими, ступінь зусиль, які він прикладає, щоб впли­нути на них, спонукати їх до досягнення цілей організації; ступінь делегування повноважень, типи влади, які він використовує та його ставлення до вироб­ничих завдань і людських стосунків в колективі.

2. Існує сім форм влади:

1. Влада, що заснована на примусі, штрафних санкціях та загрозі покарань.

2. Влада, що заснована на винагородах.

3. Експертна влада.

4. Еталонна влада (харизматичний вплив).

5. Законна або традиційна влада.

6. Сила взаємодії з підлеглими.

7. Інформаційна влада.

3. Стилі керівництва традиційно класифікуються так:

а) автократичний — (теорія "X") виражає традиційний підхід до управління,
що полягає у використанні людської праці за призначенням на вимогу
організації. Теорія "X" заснована на переконанні, що без активного втручан­
ня керівників працівники залишаються пасивними, отже їх необхідно
переконувати, заохочувати чи карати і пильнувати за їх діяльністю.

б) демократичний — (теорія "Y"), дещо ідеалізує субординацію, представляючи
її як партнерство керівника та підлеглих.

4. Всю різноманітність індивідуальних особливостей керівника можна звести
до певних типів, користуючись такою класифікаційною ознакою, як відносини
керівника з підлеглими. З цих позицій розрізняють три види керівників: авто­
кратичний, демократичний та ліберальний.

Автократичний тип керівника відрізняється схильністю до одноособового керівництва в гіпертрофованих формах, надмірною централізацією влади, осо­бистим вирішенням абсолютної більшості питань, свідомим обмеженням кон­тактів з підлеглими.

Демократичний тип керівника прагне надання підлеглим самостійності відпо­відно до їх кваліфікації і функцій, які вони виконують, залучає їх до таких

325

Розділ IV

СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА

Тема 13

КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО

 

видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них.

Ліберальний тип керівника відрізняється відсутністю розмаху в діяльності, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням прий­мати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки.

5. Континуум стилів керівництва і "решітка менеджменту" прагнуть сис­тематизувати керівництво за допомогою двох параметрів — увага до персо­налу та увага виробництву.

6. Чотири моделі, що здобули найбільше визнання: ситуаційна модель ке­рівництва Фідлера, теорія життєвого циклу Герсі та Бланшара, підхід Гауза і Мітчела "шлях-ціль" і модель ухвалення рішень керівником Врума-Єттона, враховують різноманітні другорядні фактори впливу.

Питання

для самоконтролю:

і. Що таке керівництво?

2. Чим відрізняється вплив від влади?

3. Які форми влади Ви знаєте? Дайте їх коротку характе­ристику.

4. Які визначальні якості та характеристики керівника?

5. У чому різниця між керівництвом та лідерством?

6. Якими є типові стилі керівництва?

7. Розкажіть про теорію "X" і теорію "Y" МакҐрегора.

8. Що таке "решітка менеджменту" і навіщо її будують?

9. Прокоментуйте висновки "теорії ситуаційного лідерства"
10. У чому полягає "шляхово-цільова теорія"?

Нові категорії та поняття

Керівництво.

Лідерство.