Стратегии команд, рабочих групп и работников

Опыт стратегического менеджмента показал, что стратегия компании будет эффективно реализована лишь тогда, когда общие стратегические цели верхнего уровня преобразуются в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение стратегий.

При бюрократическом подходе стратегия определяется верхним уров­нем управления и механически передается нижним уровням управления. При этом не решаются проблемы связи общекорпоративной стратегии развития фирмы в целом, со стратегиями ее подразделений, групп, ко­манд и непосредственно работников. Такой подход приводит к страте­гическому разрыву, когда стратегические цели поставлены руководством, но стратегии неэффективны из-за отсутствия связи между стратегичес­кими целями высших и нижних уровней компании и заинтересованности работников нижних уровней в их достижении. Стратегический менеджмент предполагает обеспечение взаимосвязей между стратегическими це­лями всех уровней управления компании. На рис. 2.2 показана связь функциональной производственной стратегии со стратегиями двух производственных участков, работников, рабочей группы и коман­ды, созданных для решения проблем повышения качества и внедре­ния нового процесса.

Классификация стратегий была разработана в 70-е годы прошлого века и включала определение и группировку эталонных или базовых стра­тегий, в зависимости от их влияния на рост компании и на ее поведение на рынке. Группы стратегий включают: а) стратегии роста, к ним отно­сятся стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсифи­кации; б) стратегии стабилизации; в) стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвида­ции [42], [29].

Эта классификация применяется в настоящее время в обучении стратегичес­кому менеджменту [43, с. 26], [44, с. 290], [15, с. 92—100], [45, с. 107-108,112].

Современные условия требуют изменения и расширения данной клас­сификации. Это связано со следующим:

— состав базовых стратегий целесообразно расширить с учетом ряда стра­тегий интенсивно, применяемых многими фирмами в последние годы. К ним в частности относятся стратегии реструктуризации, реинжиниринга бизне­са, ТQМ и др.;

— необходимо учитывать, что однозначное отнесение ряда базовых стра­тегий только к одной группе (росту, стабилизации или защите) невозможно. Ряд базовых стратегий может реализовать не один, а несколько разных видов развития фирмы. Например, диверсификация, TQM, реструктуризация, реинжиниринг и ряд других могут использоваться как стратегии роста, так и стратегии стабилизации или защиты. Стратегию реинжиниринга применя­ют как в успешно работающих компаниях для обеспечения роста, так и в проблемных компаниях в целях защиты. Стратегию диверсификации также можно применять как для целей роста компании, так для целей стабилиза­ции или для целей защиты;

— тип стратегии стабилизации целесообразно объединить с за­щитой и выживанием, так как они очень близко связаны. В этом слу­чае фирма стремится защищать свою долю рынка, а не терять ее. Стра­тегия ликвидации бизнеса входит в группу стратегий сокращения бизнеса.

Рассмотрим особенности базовых стратегий.

1. Стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, уве­личения активов компании, рост объемов инвестирования. Во многих случаях менеджмент компании сознательно выбирает стратегии роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции.

В зависимости от темпов развития компании (роста прибыли, продаж, активов) существуют:

— стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят компании, кото­рые в течение 10 лет набирают высокие темпы развития и достигают суммарных продаж на сумму более 1 млрд долл. или занимают доминирующее по­ложение на рынке [49];

— стратегия динамичного роста, когда компания входит в группу лиди­рующих компаний по темпам развития, но доминирующего положения не занимает. Обязательное условие — превышение средних темпов роста рын­ка и ускорение темпов развития;

— стратегия скачкообразного роста (скачка), когда компания внезапно в течение короткого промежутка времени увеличивает темпы развития;

— стратегия умеренного роста означает адаптацию компании к средним темпам роста рынка;

— стратегия медленного роста означает увеличение экономического потенциала компании, темпы ее развития ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка;

— стратегия замедления роста, когда происходит рост экономических показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются. Такая стратегия может быть связана с исчерпанием возможнос­тей как самой компании, так и со снижением потенциала развития рынка, достижения им зрелости и насыщения.

2. Стратегии стабилизации, защиты и выживания направлены на сохране­ние рыночной ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача — поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска. К ним относятся такие стратегии как реинжиниринг, рест­руктуризация, диверсификация и др. (рис. 2.3).

3. Стратегии сокращения имеют главной целью свести к минимуму затра­ты компании на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. В этих условиях прибыли компании минимальны, рентабельность низкая, чаще всего она несет убытки. Задача менеджеров заключается в радикальном изменении компании, ее полной реорганизации, изменении видов деятельности, пе­реходе к стратегиям 1 или 2. Если это не удается, то ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса.

Рост, стабилизация и сокращение фирмы могут реализовываться раз­личным образом посредством стратегий следующего уровня:

концентрации — рост объемов выпуска основной продукции или ус­луг. Возможны варианты этой стратегии: горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия компаний, производящих такую же продукцию; концентрация на основе развития рынка — увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга компании; концентрация на основе развития продукта — повышение его качества, увеличение се­мейства продуктов;

интеграции (прямая и обратная), иногда ее называют вертикальная интеграция, означает рост контроля компании над потребителями и по­ставщиками за счет приобретения или создания компаний, находящих­ся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбы­та. Если приобретаются или создаются компании верхних звеньев, например, потребляющие ее продукцию или услуги, это называется пря­мой интеграцией или, например, металлургический завод приобретает завод по производству автомобилей.

диверсификация — предусматривает производство товаров и услуг, отлича­ющихся от ее базовых. Различают связнуюи несвязную диверсификации. Стра­тегия связной диверсификации означает производство новых товаров и услуг, аналогичных базовым. Несвязная диверсификация означает производство то­варов и услуг, совершенно не связанных с основой деятельностью компании. Пример несвязнойдиверсификации: компания по производству машиностро­ительного оборудования открывает производство пищевых продуктов. Несвяз­ную диверсификацию также называют конгломератной. Если компания рас­ширяет свое производство в новые области, но ее товары и услуги остаются близкими к базовым, говорят о концентрированной диверсификации;

TQM (Всеобъемлющий менеджмент качества) — стратегия развития ком­пании на основе выдвижения качества продукции и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия оценки эффективности развития. Стратегия повышения качества пронизывает всю компанию от руководства до рядовых исполнителей. Каждое нововведение оценивается, прежде всего, с точки зре­ния его влияния на рост качества продукции и услуг. Уровень качества контро­лируется ежедневно. Главной задачей персонал компании в условиях TQM видит переход к нулевому уровню брака. В компании разрабатывается сложная система внутреннего планирования, контроля и регулирования качества про­дукции на всех этапах ее создания, от выбора поставщиков, до поставок клиен­там. Осуществляется непрерывная подготовка персонала и периодически про­водится аудит качества всей компании и ее подразделений;

стратегия репозиционирования — основывается на изменении позиции продукта в сознании потребителей за счет рекламы, изменения его некоторых свойств, цены. В результате продукт перемещается из одного сегмента в дру­гой. Эта стратегия отражает принцип перехода на более высокие позиции в новом сегменте. Если продукт не может добиться лидерства в своем сегменте, он может стать одним из лидирующих в новых сегментах;

кастомизация — предусматривает увеличение ценности продукта за счет привязки его к индивидуальным потребностям и характеристикам потреби­телей. Кастомизация имеет разные формы. Так, она может осуществляться в виде привлечение потребителей к участию в производстве продукта или ус­луги, путем индивидуального подбора компонентов товара или услуги, при­влечения к дизайну конечного продукта;

реинжиниринг—предусматривает полное перепроектирование существу­ющего бизнеса. Ревизии и сомнению подвергаются все продукты и услуги, бизнес-процессы, функции управления. Главная цель—создать новые, более эффективные производство, сбыт и систему управления. В отличие от модер­низации или инноваций, влияющих на отдельные подсистемы компании, ре­инжиниринг коренным образом изменяет ее облик. Следует отметить, что многие компании не могут получить эффект от его использования, так как не рискуют идти на радикальные изменения, а частичный реинжиниринг недо­статочно эффективен. Но даже отдельные результаты являются впечатляющи­ми. Например, вместо 10—15 дней на поставку продукции с момента получе­ния заказа, многие компании после реинжиниринга сократили это время до 1—3 дней, резко уменьшили затраты. После проведения успешного реин­жиниринга компании могут стать лидерами рынка;

реструктуризация — изменение внутренней структуры компании, преж­де всего, за счет освобождения от малорентабельных и непрофильных про­изводств, устранения избыточных звеньев в управлении. В результате рест­руктуризации, как правило, сокращается численность работников на 20—40%, часто приходят новые собственники и менеджеры, создается но­вая структура, компании, более простая, экономичная и производительная;

прекращение инвестиций (извлечение остаточных прибылей) — эта стра­тегия основана на прекращении инвестиций в развитие компании и ее под­разделений, из компании извлекаются прибыли и ее готовят к продаже, реорганизации или ликвидации. Такая стратегия применяется в условиях, когда трудно конкурировать и компания теряет рыночную позицию, нет возможности привлечь инвестиции;

слияния — эта стратегия построена на объединении компаний. Часто эта стратегия является единственным выходом для неэффективной компании избежать банкротства. Но нередко эта стратегия принимает форму поглоще­ния или захвата, когда одна компания с целью устранить конкурента приоб­ретает его контрольный пакет акций и лишает его самостоятельности. Про­блема враждебных поглощений стоит остро в глобальной экономике, когда сделки и финансовые операции заключаются с резко возросшими скоростя­ми в условиях электронных средств коммуникаций. Слияние от поглоще­ния отличает добровольный характер решения обеих сторон. Поглощение с другой стороны считается неэтичным средством конкурентной борьбы;

банкротство — эта стратегия применяется компаниями, находящимися в сложном финансовом положении, когда компания не может рассчитаться пол­ностью по своим долгам, ее осаждают кредиторы. В мировой практике призна­ние банкротства часто используется для защиты фирмы от кредиторов на оп­ределенный период и не всегда завершается ее ликвидацией. Фирма имеет возможность через суд получить отсрочку выплаты долгов и замораживание требований кредиторов на определенный период, иногда до 3 лет, что дает возможность компании получить передышку и повысить свою эффективность. Примером этой стратегии может служить банкротство известной авиастроитель­ной компании Дуглас в 1966 г., которое применила компания вследствие возник­шего у нее острого дефицитаденежньгх средств, хотя она имела крупные заказы на производство 409 самолетов и считалась одной из самых успешных [47, с. 6—7];

ликвидация — последняя стадия жизненного цикла организации. При ликвидации компания полностью лишается активов, прекращает деятель­ность, осуществляется выплата задолженности кредиторов. Стратегия лик­видации имеет смысл для компаний в условиях, когда выгоднее создать но­вое производство, чем вкладывать средства в реорганизацию убыточного.

Следующая классификация стратегий проводится по функциональным видам деятельности фирмы:

Продуктовая стратегия (товарно-рыночная, производственная) определяет, какие продукты будут производиться, в каких объемах и для каких рынков.

Стратегия выбора и развития технологий определяет выбор типов техно-логий, расчет потребностей в мощностях, уровень их конкурентоспособно­сти, пути их развития и совершенствования.

Ресурсная стратегия определяет, какие виды ресурсов будут применять­ся, потребности в объемах ресурсов, альтернативные возможности их ис­пользования, состав поставщиков и контроль качества поставляемых мате­риалов и сырья, пути экономии ресурсов и другие их технико-экономические характеристики.

Инновационная стратегия — определяет инновационную политику орга­низации, какие инновации и в каких подразделениях компании будут разра­батываться и осуществляться, сроки и затраты на их разработку и внедрение.

Логистическая стратегия — определяет общую логистическую модель компании, оптимальные маршруты поставки ее ресурсов и доставки товаров клиентам, наиболее эффективные варианты складирования запасов и това­ров, внутризаводских перевозок.

Маркетинговая стратегия — определяет принципы разработки и сбыта товаров и услуг, ценовую политику, отношения с клиентами, поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение товаров и другие харак­теристики, обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост.

Стратегия продаж—тесно связана с маркетинговой стратегией, разра­батывается для сбытовых подразделений компании, определяя для них объе­мы и графики продаж, цены, скидки, послепродажное обслуживание и дру­гие факторы, влияющие на сбыт.

Стратегия исследований и разработок — определяет выбор ключевых направлений разработки новых продуктов и услуг, стратегические альянсы по совместным разработкам, целевые показатели новых продуктов и их жиз­ненные циклы.

Финансовая стратегия — определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-эко­номической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики.

Инвестиционная стратегия — определяет источники инвестиционных ресурсов, характер финансирования инвестиционных проектов, направле­ния инвестирования, распределение инвестиционных ресурсов между под­разделениями компании, показатели отдачи инвестиций, экономические результаты инвестиционных процессов.

Стратегия социальной ответственности — определяет принципы пове­дения компании и ее обязательства перед государством и обществом, кли­ентами, персоналом компании, конкурентами, поставщиками.

Стратегия формирования и поддержания имиджа (стратегия PR — Public Relations) — эта стратегия, направленная на создание позитивного образа компании в общественном сознании путем участия компании в деятельно­сти направленной на социальный прогресс, поддержку малообеспеченных слоев населения, производства товаров и услуг, отвечающих заявленным в рекламе характеристикам.

Данные стратегии направлены на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее факторов, обеспечивающих рыночный успех.

М. Портер разработал классификацию стратегий на генерические (ви­довые) типы [48, 49], [18, с. 72-79].

Все стратегии, согласно его концепции, можно разделить на три генерических типа, в зависимости от того, охватывают они весь рынок или отдель­ный узкий сегмент (разделение по вертикали).

В результате классификации образуется четыре типа стратегий, принад­лежащих к трем генерическим видам.

Первый генерический вид — стратегия лидерства по издержкам — озна­чает, что все усилия компании сосредоточены на производстве и сбыте бо­лее дешевой продукции, по сравнению с конкурентами.

Второй генерический вид — стратегия дифференциации — может про­водиться как на широком рынке, многих сегментах, так и на отдельном уз­ком сегменте рынка. Если для стандартного продукта создается новое каче­ство или свойство, то речь идет о стратегии широкой дифференциации, если на узком — возникает третий тип генерической стратегии.

Третий вид генерической стратегии — стратегия фокусирования — означает сосредоточение усилий компании на узком сегменте. Если ком­пания на этом сегменте пытается достичь конкурентного преимущества за счет более низких издержек по сравнению с конкурентами, эту страте­гию называют фокусированием на издержках.