Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ќрганизационна€ философи€ и организационные ценности




ќрганизационна€ философи€ Ц это основополагающие принципы ее существовани€ и функционировани€, система идей, взгл€дов на организацию и место в ней отдельных элементов, прежде всего, человека. ќна охватывает множество важных вопросов, которыми должно заниматьс€ руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состо€ние организации. ‘илософи€ организации имеет решающее значение дл€ успешной де€тельности в долгосрочной перспективе, поскольку именно она определ€ет характер и состо€ние всех других ситуационных переменных.

  пон€тию Ђфилософи€ организацииї непосредственно примыкает пон€тие Ђорганизационные ценностиї, под которыми понимаютс€ смысл и содержание основных направлений де€тельности организации.

‘илософи€ организации и организационные ценности Ц это две стороны одной и той же медали. ‘илософи€ Ц это как бы взгл€д на организацию сверху вниз. ќна, как правило, формируетс€ на уровне топ-менеджмента и доводитс€ до сведени€ всех членов организации. ¬оспри€тие или невоспри€тие философии организации каждым ее членом, установление взаимосв€зи, гармоничного существовани€ философии организации и личной философии жизни Ц непременное условие эффективного функционировани€ организации.

¬ отличие от философии, организационные ценности начинают свое функционирование на уровне конкретного человека и €вл€ютс€ частной производной личностных ценностей. «десь вопрос Ц €вл€ютс€ ли организационные ценности производной или интегральной ценностей отдельной личности? ќно происходит в результате взаимодействи€, взаимоотношений отдельных индивидов и воспри€ти€ морали и ценностей других людей. ¬ результате происходит объединение и согласование различных ценностей, формируютс€ так называемые разделенные ценности, которые на уровне всей организации приобретают форму организационных.

‘илософи€ организации и организационные ценности в процессе своего формировани€ активно взаимодействуют друг с другом, взаимоув€зываютс€, взаимообусловливаютс€, переплетаютс€ и в результате образуют единое нераздельное пон€тие. ѕроцесс формировани€ философии и ценностей организации можно проиллюстрировать при помощи схемы, приведенной на рис. 2.

 

”ровень организации
1 Þ   Þ   Þ  
”ровень индивида
‘ормирование философии организации   ‘ормирование организационных ценностей

–ис. 3 ‘ормирование философии и ценностей организации

 

 ак видно из рисунка, этот процесс происходит в четыре стадии. Ќа первой стадии происходит автономное формирование философии и ценностей, на второй Ц взаимодействие ценностей и философии, на третьей Ц их взаимоув€зка и корректировка, на четвертой Ц установление единой философии и ценностей организации.

¬ажнейшей составл€ющей философии и ценностей организации €вл€етс€ ее имидж и культура.

јтмосфера и климат в организации составл€ют ее культуру.  ультура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидани€ в организации. –уководство использует эту культуру дл€ привлечени€ работников определенных типов и дл€ стимулировани€ определенных типов поведени€. »мидж, как внутри, так и вне организации относитс€ к тому впечатлению, которое создаетс€ ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнени€ в целом. Ёто впечатление, например, стимулирует клиентов при покупке товаров определенной фирмы, а не какой-то другой, привлекает студентов в определенные институты и университеты и т.д.

‘илософи€ и ценности присущи не только организации в целом, но и отдельным ее функциональным област€м. ¬ маркетинговой де€тельности, например, они определ€ют сбытовую политику организации, в финансовой Ц политику взаиморасчетов; в управлении персоналом философи€ и ценности оказывают решающее вли€ние на социально-психологический климат в коллективе, методы мотивации персонала и т.д.

‘ормирование философии и ценностей организации в отдельных функциональных област€х имеет свои особенности, напр€мую св€занные со спецификой де€тельности функциональных подразделений. “ак, на философию маркетинговой де€тельности оказывает вли€ние менталитет нации, общечеловеческа€ мораль и ценности потенциальных клиентов и партнеров. ‘илософи€ финансов также во многом определ€етс€ философией и ценност€ми предпри€тий-контрагентов.

‘илософи€ производства как наименее св€занна€ с внешним окружением в большей степени вытекает из общей философии организации, но в некоторых случа€х она может испытывать вли€ние конкурентов и некоторых других организаций (например, банков и кредитных учреждений).

‘илософи€ и ценности организации Ц это своего рода ее характер, темперамент. ќни €вл€ютс€ причиной того, что организаци€ функционирует так, а не иначе, движетс€ в том, а не другом направлении. Ќа основе философии и ценностей вырабатываетс€ мисси€ организации и ее основные цели.

÷ели организации

ќрганизаци€ по определению Ц это группа людей с осознанными общими цел€ми. ќрганизацию можно рассматривать как средство достижени€ целей, которое позвол€ет люд€м выполнить то, что они не могут выполнить индивидуально.

÷ели Ц это конечные состо€ни€ системы (в данном случае организации и ее элементов), которое стремитьс€ добитьс€ группа, работа€ вместе. ¬ процессе планировани€ руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Ётот процесс представл€ет собой мощный механизм координировани€, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремитьс€.

” организации могут быть разнообразные цели; особенно это касаетс€ организаций различных типов. Ќапример, организации, которые занимаютс€ бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений Ц по затратам и получаемой прибыли. Ёта их задача отражена в таких цел€х, как рентабельность (прибыльность) и производительность. √осударственные органы, некоммерческие учебные и научные учреждени€, больницы не стрем€тс€ получать прибыль. Ќо их волнуют затраты. » это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. ќднако лежащие в их основе этические пон€ти€ в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую €вл€ютс€ скорее философией конкретных организаций, чем их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Ёто разнообразие направлений де€тельности простираетс€ дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. ƒл€ того, чтобы получить, например, прибыль, предпри€тие должно сформулировать цели в таких област€х, как дол€ рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальна€ ответственность, Ц то есть в каждой функциональной области, о которой говорилось выше. Ќекоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но они, веро€тно будут удел€ть большее внимание социальной ответственности. ќриентаци€, определ€ема€ цел€ми, пронизывает все последующие решени€ руководства.

“аким образом, люба€ организаци€ ставит перед собой множество целей, разных по значимости, срокам их достижени€ и охвату персонала, зан€того их достижением. ќдни цели устанавливаютс€ дл€ всей организации в целом и на их достижение затрачиваютс€ практически все имеющиес€ ресурсы. ƒругие же определ€ютс€ только дл€ какой-то функциональной области, третьи Ц дл€ конкретного человека или определенной группы людей.

ѕоэтому все многообразие целей, как правило, раздел€ют на четыре категории по степени охвата целью персонала организации и горизонту, на который эти цели определ€ютс€.

  первой категории относитс€ только одна цель, называема€ миссией организации. ћисси€ Ц это основна€ обща€ цель организации, четко выраженна€ причина ее существовани€. ¬се остальные цели вырабатываютс€ дл€ осуществлени€ этой миссии.

«начение миссии, котора€ формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. ¬ыработанные на ее основе цели служат критери€ми дл€ всего последующего процесса прин€ти€ управленческих решений. ≈сли руководители не знают, какова основна€ цель их организации, то у нее не будет логической точки отсчета дл€ выбора наилучшей альтернативы.

Ѕез определени€ миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы дл€ прин€ти€ решени€ только свои индивидуальные ценности. –езультатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное значение дл€ успеха организации. Ќеудивительно, что такие исключительно преуспевающие организации, как IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak и √арвардский университет, имеют формально выраженную, €сно изложенную формулировку миссии.

¬ качестве примера можно привести формулировку миссии одного из крупнейших финансовых учреждений —Ўј Ц компании Son Banks: Ђћисси€ компании Son Banks заключаетс€ в содействии экономическому развитию и благососто€нию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставлени€ гражданам и предпри€ти€м качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечени€ справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношени€ к сотрудникам компанииї.

ћисси€ известной €понской фирмы Sony Corporation заключаетс€ в том, чтобы посредством высокотехнологичных разработок, инновационной де€тельности в сфере производства и организации сплоченного трудового коллектива удовлетворить потребности покупателей в мировом масштабе.

–ассматрива€ миссию фирмы с точки зрени€ определени€ основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворени€, руководство фактически создает клиентов дл€ поддержани€ организации в будущем. ≈сли предпри€тие берет на себ€ миссию создани€ клиентов, оно также получит прибыль, необходимую дл€ своего выживани€, если конечно, исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. јналогичным образом, если некоммерческа€ или общественна€ организаци€ последовательно работает над удовлетворением потребностей своего круга потребителей, она об€зательно должна получить поддержку, котора€ ей необходима дл€ продолжени€ своей де€тельности.

»так, как уже было сказано, мисси€ Ц это основна€ обща€ цель организации. ƒл€ ее осуществлени€, собственно, и существует сама организаци€. ƒе€тельность каждого члена организации направлена в первую очередь на реализацию ее миссии.

ƒругие общие цели, за исключением миссии, образуют вторую категорию целей. ¬ отличие от миссии, цели этой категории, хот€ и разрабатываютс€ дл€ организации в целом, имеют €рко выраженную функциональную направленность. “ак же, как и мисси€, они разрабатываютс€ на длительную перспективу, но, вместе с тем, они об€зательно ув€зываютс€ с имеющимис€ ресурсами и имеют четкую ориентацию во времени, горизонт прогнозировани€ (то есть дл€ каждой цели должно быть определено, к какому периоду времени, к какой дате эта цель должна быть достигнута).

ќбщие цели устанавливаютс€ дл€ каждой функциональной области, однако, перечень таких функциональных областей может быть различным. ѕоэтому в каждой конкретной организации формируетс€ собственный набор общих целей. ќн разрабатываютс€ дл€ каждого вида де€тельности, который, по мнению компании, €вл€етс€ важным и выполнение которого она захочет наблюдать и измер€ть.

Ќапример, общими цел€ми в области маркетинга могут быть увеличение доли рынка до определенного процента в течение определенного периода, обеспечение продажи какого-либо объема товара, завоевание какой-то определенной потребительской аудитории (оп€ть-таки, за четко обозначенный период времени) и т.д. ќбщие цели в управлении персоналом могут выражатьс€ в таких количественных показател€х, как число невыходов на работу, опозданий, количество часов профессионального обучени€, размер заработной платы и т.д.

“ретью категорию целей образуют специфические цели, которые разрабатываютс€ по основным видам и направлени€м де€тельности в рамках общих целей дл€ каждой функциональной области. ћежду общими и специфическими цел€ми существует р€д различий прикладного характера, что и обусловило их выделение в отдельную категорию. ¬о-первых, специфические цели разрабатываютс€, как правило, на более короткий срок, чем общие. ¬о-вторых, в рамках каждой общей цели разрабатываетс€ несколько специфических, и если общие цели устанавливаютс€ дл€ каждой функциональной области в целом, а нередко их достижением занимаетс€ несколько функциональных областей, то реализацией специфических целей занимаютс€ отдельные подразделени€ в рамках одной функциональной области. ƒостижение специфических целей всеми функциональными подразделени€ми обеспечивает и достижение общей цели.

—пецифические цели могут быть двух типов. ќдни €вл€ютс€ детализацией общих целей (или других специфических целей более высокого уровн€), а другие представл€ют собой эквиваленты критериев достижени€ этих целей. Ќапример, в рамках такой общей цели, как увеличение доли предпри€ти€ на рынке косметической продукции ”краины к началу следующего года, могут быть разработаны следующие специфические цели: Ђ”величение доли предпри€ти€ на рынке косметической продукции Ћуганской области на 8% к 1 окт€бр€ нынешнего годаї и ”величение времени трансл€ции рекламы продукции предпри€ти€ на украинском национальном телевидении на 20% до 1 сент€бр€ текущего годаї. ¬ первом случае специфическа€ цель представл€ет собой детализацию общей цели, а во втором Ц €вл€етс€ одним из критериев ее достижени€.

÷ели подразделений в различных организаци€х, которые имеют сходную де€тельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений одной организации, занимающихс€ различными видами де€тельности. Ќапример, цели отдела маркетинга корпорации Sony будут ближе к цел€м такого же отдела компании Proctor & Gamble, чем к цел€м производственного отдела самой Sony, и могут заключатьс€, скажем, в увеличении потребительской аудитории на 15% в следующем году.

»з-за различий в специфических цел€х подразделений руководство должно принимать усили€ по их координации. ќсновными направл€ющим моментом при этом следует считать общие цели организации. ÷ели подразделений должны внести конкретный вклад в достижение целей всей организации, а не вступать в противоречие с цел€ми других подразделений.

„етверта€, последн€€ категори€ целей Ц это задачи. «адача Ц это краткосрочна€ цель, строго ограниченна€ во времени и других ресурсах и выполн€ема€ одним или несколькими определенными членами организации заранее определенным способом. ¬озникновение задач св€зано с углублением разделени€ труда в организации и по€влением специализации отдельных работников в рамках одного подразделени€. — исторической точки зрени€, изменени€ в характере и содержании задач были тесно св€заны с эволюцией специализации. —пециализаци€ задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. — технической точки зрени€, задачи предписываютс€ не работнику, а его должности. ¬ соответствии с прин€той структурой организации кажда€ должность включает р€д задач, которые рассматриваютс€ как необходимый вклад в достижение целей организации (подробнее об этом будет сказано ниже).

¬се задачи организации направлены на работу с ресурсами и в соответствии с этим дел€тс€ на несколько категорий. Ёто работа с людьми (человеческими ресурсами), капиталом (финансовыми ресурсами), предметами (материальными ресурсами) и информацией (информационными ресурсами). Ќапример, на обычном заводском конвейере работа людей состоим из работы с предметами. «адачи же мастера Ц это, в основном, работа с людьми.

„тобы лучше пон€ть различи€ между миссией, общими, специфическими цел€ми и задачами, в таблице 2 приведены их основные особенности.

 

“аблица 3 ’арактеристики целей организации

’ј–ј “≈–»—“» ј ћ»——»я ќЅў»≈ ÷≈Ћ» —ѕ≈÷»‘»„≈— »≈ ÷≈Ћ» «јƒј„»
1. ѕо уровн€м управлени€
1. ќрганизаци€ в целом ≈дина€ мисси€ на неопределенный срок Ќесколько целей на длительную перспективу    
2. ‘ункциональна€ область   ≈дина€ обща€ цель или частичное достижение нескольких целей Ќесколько целей в средне- и краткосрочном аспекте  
3. ѕодразделение     ќдна или несколько целей, как правило краткосрочных Ќесколько задач дл€ отдельных работников или групп
4. –аботник или мала€ группа       ќдна или несколько взаимосв€занных задач
2. ѕо элементам характеристики
1. √оризонт определени€ цели Ќе определен ƒолгосрочный и среднесрочный —реднесрочный и краткосрочный  раткосрочный
2. ”ровень обеспечени€ реализации ќрганизаци€ в целом ќдна или несколько функциональных областей ќдно или несколько подразделений ќтдельный работник или мала€ группа
3.  оличество устанавливаемых целей в определенный момент времени ќдна дл€ всей организации ќдна дл€ функциональной области или несколько дл€ нескольких областей ќдна дл€ подразделени€ или несколько дл€ нескольких подразделений ќдна дл€ работника или несколько дл€ малой группы
4. „исло уровней целей ќдин дл€ всей организации Ќесколько дл€ организации и один дл€ функциональной области Ќесколько дл€ функциональной области и один дл€ подразделени€ Ќесколько дл€ подразделени€ или малой группы и один дл€ конкретного работника

ќрганизационные ресурсы

ƒл€ того чтобы организаци€ могла достичь поставленных целей, необходимы затраты ресурсов, получаемых из внешней среды. –есурсы €вл€ютс€ важнейшей частью комплекса внутренних ситуационных переменных организации, они оказывают самое непосредственное вли€ние на эффективность ее функционировани€.

–есурсы организации Ц это наличные или необходимые средства, возможности, ценности, запасы, обеспечивающие стабильную работу организации дл€ достижени€ ее основных целей.

¬ажнейшей характеристикой любого вида ресурса €вл€етс€ его ограниченность, означающа€, что в принципе ресурсна€ база любой конкретной организации ограничена сверху определенной константой, измер€емой, как правило, в денежном выражении. ¬ зависимости же от поставленных целей структура ресурсов может измен€тьс€ в достаточно широких диапазонах (существуют также ограничени€, определ€емые ресурсным рынком, однако в отношении конкретной организации ими в большинстве случаев можно пренебречь).

—уществуют различные подходы к классификации организационных ресурсов. “ак, ¬.—. ≈фремов выдел€ет материальные, трудовые, финансовые, информационные ресурсы, технологии производства и управлени€, а также материальный, нематериальный и интеллектуальный капитал. ¬ Ѕольшом экономическом словаре в качестве основных групп ресурсов выдел€ютс€ люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технологи€ и информаци€. јвторы 17-модульной программы дл€ менеджеров различают человеческие (людей), материальные, энергетические, финансовые, информационные, технологические и временные ресурсы.

 ак видно из приведенных классификаций, различи€ между ними не принципиальны и св€заны исключительно со строгостью выбора классификационного признака и глубиной декомпозиции. »сход€ из того, что традиционно ресурсы раздел€ют по признаку их внешней сущности, рассмотрим п€ть основных видов ресурсов: человеческие, материальные, финансовые, информационные и временные ресурсы.

ƒействительно, главенствующее место среди всех ресурсов занимают человеческие ресурсы. »х можно определить как запасы творческой энергии личности. ќни неисчерпаемы, и не случайно их запасы сравнивают с запасами атомного €дра.  ак отметил в свое врем€ ѕ. ƒрукер: Ђ“олько человеческие ресурсы могут производить экономические результаты. ¬се другие ресурсы подчин€ютс€ законам механики. »х можно лучше использовать, но их выход никогда не будет больше, чем сумма входовї. Ќа сегодн€шний день только знание, интеллект, а не мускульна€ сила определ€ют экономический успех организации. Ќе отверга€ значение других видов ресурсов, данный тезис подчеркивает, что люди, обладающие определенной информацией и наделенные определенными способност€ми по ее предобразованию, €вл€ютс€ ключевым ресурсом, правильное использование которого позвол€ет в любой функциональной области получать высокие результаты в сочетании с существенной экономией других видов ресурсов.

ћатериальные ресурсы определ€ютс€ многими авторами как предметы труда. ќднако, исход€ из признака классификации, к этой категории ресурсов следует относить все виды ресурсов, имеющих материальную природу: как предметы, так и средства труда. –оль этих ресурсов на предпри€тии, особенно в производстве, огромна, поскольку без материальной базы оно просто не сможет функционировать.  ачество и количество использовани€ материальных ресурсов тесно св€зано с использованием других видов ресурсов, прежде всего финансовых и человеческих. “ак, например, наличие достаточного количество финансовых средств может побудить руководство к техническому перевооружению и сокращению персонала. ¬ то же врем€ наличие высокопрофессиональных кадров создает предпосылки дл€ экономии материальных ресурсов.

¬ последнее врем€ особое значение дл€ предпри€тий приобрели энергетические и технологическиересурсы, составл€ющие отдельные виды материальных ресурсов. «начимость энергетических ресурсов (всех видов энергоносителей Ц электроэнергии, пара, газа и т.п.) св€зана с резким увеличением доли затрат на них. Ёто потребовало более тщательного подхода к выбору энергоносител€ и более экономному его использованию. решение проблемы энергосбережени€ во многом становилось возможным благодар€ использованию качественно новых технологических ресурсов (средств труда Ц машин и оборудовани€, а также новых производственных и управленческих технологий). ќднако значимость технологических ресурсов не исчерпываетс€ проблемой энергосбережени€. ќни приобретают особую важность, когда речь заходит о производительности, экономии затрат человеческих ресурсов, экологической безопасности и т.д.

ѕредпри€ти€ сегодн€ испытывают дефицит финансовых ресурсов. ƒвижение финансов в целом, распределение их между подсистемами и функциональными област€ми, финансирование инвестиционных проектов, расчеты с поставщиками и потребител€ми, формирование денежных ресурсов и др. €вл€етс€ ежедневной задачей менеджмента. ќсобенностью финансовых ресурсов €вл€етс€ их абсолютна€ ликвидность. »менно поэтому они способны компенсировать нехватку других видов ресурсов, особенно материальных и человеческих.

Ќемаловажное значение имеют и другие ресурсы. ќсобо следует выделить информационные как совокупность данных и знаний.  ажда€ функциональна€ область предполагает наличие определенных информационных ресурсов. “ак, например, маркетинг, должен обладать как можно более полной и достоверной информацией о внешнем окружении предпри€ти€, производство Ц информацией о новых технологи€х и Ђноу-хауї и т.д. ќт уровн€ организации процессов сбора, накоплени€, хранени€, поиска, передачи и методов обработки информации зависит эффективность системы управлени€ всей организацией. —овременна€ экономика и управление характеризуютс€ резким ростом значени€ информации, котора€ становитс€ ключевым фактором успеха не только маркетинга и производства, но и других функциональных областей.

¬рем€ Ц это ограниченный источник, как сырье, материалы, финансы. ќно необратимо, и его невозможно раст€нуть или восстановить. ƒл€ руководител€ имеет фундаментальную важность управление как собственным временем, так и временем других людей.

¬ целом мирова€ экономика имеет ресурсные циклы, в которых особое внимание удел€етс€ той или иной группе ресурсов. ѕо€вл€ютс€ ресурсосберегающие, энергосберегающие технологии и т.д. ¬ насто€щий момент украинска€ экономика переживает дефицит финансовых ресурсов при относительном избытке человеческих ресурсов.

«адача руководител€ в конкретной ситуации добитьс€ такого соотношени€ и мобилизации ресурсов, которые привели бы к достижению цели с минимальными затратами.

ѕроцессы в организации

— точки зрени€ общей теории систем процесс представл€ет собой совокупность последовательных изменений системы дл€ достижени€ целей. ќтталкива€сь от этого определени€, некоторые авторы уточн€ют его применительно к предпри€ти€м, дава€ следующие определени€ бизнес-процесса:

Ј логичный, последовательный, взаимосв€занный набор меропри€тий, который потребл€ет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю;

Ј объективно существующа€ совокупность взаимосв€занных целевых единиц управленческой де€тельности (в зависимости от масштабов анализа Ц комплексов работ, задач, работ), имеюща€ четко обозначенные вход и выход и протекающую в рамках информационных св€зей, закрепленных существующей организационной структурой;

Ј совокупность различных видов де€тельности, в рамках которой Ђна входеї используетс€ один или более видов ресурсов, и в результате этой де€тельности Ђна выходеї создаетс€ продукт, представл€ющий ценность дл€ потребител€;

Ј структурированное конечное множество действий, спроектированных дл€ производства специфической услуги (продукта) дл€ конкретного потребител€ или рынка. »ли Ц специфически упор€доченна€ совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца точным определением входов и выходов. »ли Ц структурируемый, измер€емый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход дл€ конкретного клиента или рынка;

Ј множество внутренних шагов (видов) де€тельности, начинающихс€ с одного и более входов и заканчивающихс€ созданием продукции, необходимой клиенту (просто клиент или процесс, протекающий во внешнем окружении компании) и удовлетвор€ющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. »ли Ц полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса;

Ј набор видов де€тельности (организации), при помощи которых конкретные исходные составл€ющие трансформируютс€ в выходные составл€ющие в соответствии с заранее установленными спецификаци€ми, дл€ того чтобы создать ценность дл€ потребител€;

Ј р€д взаимосв€занных видов де€тельности, преобразующих входы в выходы (ISO/IEC, 2001). »ли Ц множество взаимосв€занных и взаимодействующих операций, которые преобразуют входы в выходы (ISO, 2000).

јнализиру€ приведенные определени€, можно сделать вывод о том, что их формулировка зависит от темы и цели исследовани€ и отражает лишь некоторые стороны объективно существующего процесса в бизнес-системе. ќпределение этого процесса возможно через такие категории, как вход, выход, функци€, содержание, структура.

ѕрактика функционировани€ предпри€тий показывает, что на входе любого процесса наход€тс€ ресурсы: материальные, трудовые, финансовые, информационные и т.п. “аким образом, вход процесса Ц это все виды ресурсов, необходимые и достаточные дл€ реализации процесса. ¬ыход процесса Ц это результат реализации процесса Ц продукты (товары или услуги).

‘ункци€ процесса обобщенно может быть обозначена как переработка входа дл€ получени€ выхода. »сход€ из функции, содержание процесса заключаетс€ в изменении преобразование ресурсов и состо€ний предпри€ти€. ѕоскольку организационный процесс состоит из отдельных видов де€тельности (работ), выполн€емых в определенной последовательности, можно говорить о том, что они образуют некую структуру процесса.

“аким образом, организационный процесс можно определить как совокупность взаимосв€занных видов де€тельности, направленных на получение определенного продукта путем преобразовани€ ресурсов и изменени€ состо€ни€ самого предпри€ти€. »наче говор€, организационным можно назвать любой процесс, протекающий в рамках конкретной организации.

 лючевыми категори€ми в приведенном определении €вл€ютс€ пон€ти€ Ђде€тельностьї, Ђресурсї и Ђпродуктї, которые целесообразно положить в основу классификации бизнес-процессов. “аким образом, организационные процессы можно классифицировать по видам де€тельности, видам и источникам используемых ресурсов, видам и назначению получаемого продукта.

–азделение процессов по видам де€тельности €вл€етс€ наиболее распространенной их классификацией в классической теории управлени€. ѕо этому признаку обычно выдел€ют процессы производства, снабжени€, сбыта и т.п. ѕо видам используемых ресурсов и получаемых продуктов обычно выдел€ют информационные, финансовые, материальные и другие процессы. Ёти классификации также получили широкое распространение в традиционных теори€х.

–азделение же процессов по источникам ресурсов и назначению продуктов предложено только в рамках процессной теории. “ак, по первому признаку выдел€ют внешние и внутренние бизнес-процессы, а по второму Ц основные и вспомогательные. ¬нешний процесс потребл€ет ресурсы за рамками данной бизнес-системы, в отличие от внутреннего процесса, который потребл€ет ресурсы самой системы. ¬ыходы основных процессов предназначены дл€ внешних клиентов, наход€щихс€ за пределами бизнес-системы, в то врем€, как вспомогательные процессы направлены дл€ получени€ выходов, потребл€емых самой бизнес-системой, ее внутренними клиентами.

ќрганизационные структуры

¬ современной литературе по менеджменту вопросам структурировани€ де€тельности организаций удел€етс€ значительное внимание. ќднако наибольший акцент при этом делаетс€ на так называемые организационные структуры. ƒругие типы структур рассматриваютс€ значительно реже, а их сравнительный анализ практически никогда не производитс€.

“акой подход зачастую приводит к искажению пон€тийного аппарата, неправильному пониманию реальных процессов, проистекающих в организации.

Ћюба€ организаци€ может быть представлена в виде нескольких структур, отражающих ту или иную сторону ее функционировани€. Ќаиболее часто выдел€ют следующие типы структур:

Ј “ехнологическа€ структура Ц состав и взаимосв€зи подразделений основного производства.

Ј ѕроизводственна€ структура Ц состав и взаимосв€зи подразделений основного и вспомогательного производства.

Ј ќрганизационна€ структура Ц логическое соотношение уровней управлени€ и функциональных об€занностей.

 роме того, р€д авторов выдел€ют информационную структуру, отражающую характер и каналы передачи информации, а также документы, €вл€ющиес€ носител€ми этой информации (составной частью этой структуры €вл€етс€ структура документооборота).

Ќе останавлива€сь подробно на разборе пон€тий различных типов структур, можно рассмотреть вопрос структурировани€ предпри€тий, опира€сь на приведенные в предыдущем разделе основные параметры. »сход€ из понимани€ того, что структура Ц это множество элементов и св€зей, в качестве определ€ющих признаков классификации организационных структур могут выступать ее элементы и св€зи.

— точки зрени€ организационного проектировани€ в качестве элементов организации можно рассматривать:

Ј ƒолжность Ц штатную единицу или рабочее место.

Ј «адачу Ц работу или ее часть, котора€ должны быть выполнена определенным образом в определенный период.

Ј –есурс Ц денежные средства, ценности, запасы, возможности, источники средств, доходов.

Ј ƒокумент Ц любой носитель информации, предназначенный дл€ ее обработки и передачи во времени и пространстве;

¬ зависимости от рассматриваемых элементов организации можно выделить несколько типов св€зей:

Ј —убординационный Ц определ€ющий иерархию элементов бизнес-системы.

Ј ќперационный Ц отражающий зависимость функционировани€ одного элемента от результатов функционировани€ другого.

Ј »нформационный Ц отражающий св€зь количества и качества информации как свойств различных элементов.

—ледовательно, типологию организационных структур можно представить в виде матрицы ЂэлементЦсв€зьї, представленной в табл. 2.

 

“аблица 4 “ипологи€ структур бизнес-системы (матрица ЂэлементЦсв€зьї)

—в€зь Ёлемент —убординационные ќперационные »нформационные
ƒолжность субординационна€ структура функциональна€ структура Ч
«адача Ч операционна€ структура Ч
–есурс Ч технологическа€ структура Ч
ƒокумент Ч структура документооборота информационна€ структура

 

»з таблицы видно, что в отношении должностей можно рассматривать субординационные и операционные типы св€зей. ѕри этом субординационные взаимосв€зи должностей образуют субординационную структуру управлени€ (называемую обычно организационной структурой управлени€). ќперационные взаимосв€зи определ€ют функциональную структуру, описывающую взаимодействие должностей по выполнению определенных операций (этот тип структур в менеджменте иногда рассматриваетс€ нар€ду с субординационными структурами).

Ћогическое соотношение задач по стади€м операционного цикла образует операционную структуру бизнес-системы. –аспределение ресурсов по тем же стади€м операционного цикла образует технологическую (или производственную) структуру.

¬ отношении документов, как и в отношении должностей, целесообразно рассматривать два типа структур: информационную и структуру документооборота. »нформационна€ структура определ€ет информационную зависимость одного документа от другого, в то врем€ как структура документооборота показывает движение и трансформацию документов.

 лючевое значение при проектировании предпри€тий и организаций имеют четыре типа структур: субординационна€ (структура управлени€), операционна€, технологическа€ и информационна€. ѕри этом качество функционировани€ предпри€ти€ зависит в первую очередь от того, насколько совпадают эти структуры.

ƒл€ обосновани€ этого положени€ введем пон€тие квазиэлемента, под которым будем понимать подсистему, включающую в себ€ должность со всеми возложенными на нее задачами, выделенными ресурсами и перерабатываемыми документами. ¬ этом случае взаимосв€зь основных типов структур бизнес-системы можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 2.

–ис. 4 ¬заимосв€зь типов организационных структур

 

 ак видно из рисунка, в предложенной модели различные типы структур не совпадают. ¬ такой организации могут возникать конфликты организационного характера, обусловленные таким несовпадением. Ќо если, например, конфликт взаимодействи€ квазиэлементов  Ё-06 и  Ё-07 может быть легко разрешен средствами того же организационного взаимодействи€ (поскольку обе должности, включенные в эти квазиэлементы, подчинены одному лицу), то разрешение конфликта, между квазиэлементами  Ё-07 и  Ё-09 требует уже вмешательства  Ё-01 (высшего руководства), поскольку организационна€ модель не предполагает координации  Ё-07 и  Ё-09 на более низком уровне. –исунок также €вл€етс€ хорошей иллюстрацией соотношени€ числа конфликтов, которые могут быть разрешены организационно, и конфликтов, требующих административного вмешательства или перепроектировани€ работ.

“аким образом, можно утверждать, что каждый случай разнесени€ типов св€зей дл€ каждого квазиэлемента бизнес-системы увеличивает меру энтропии бизнес-системы и порождает организационные конфликты. ѕри этом интенсивность и продолжительность конфликта между отдельными квазиэлементами пр€мо пропорциональна длине субординационной цепочки между ними.

ћинимизаци€ организационных конфликтов может достигатьс€ путем объединени€ различных типов св€зей в единую квазисв€зь. ¬ идеальной модели должны совпадать все типы св€зей дл€ всех квазиэлементов, то есть должно достигатьс€ полное единство всех типов структур. ќднако существующие к насто€щему времени теоретические разработки, выполненные в основном в рамках функционального подхода, не позвол€ют построить такую модель дл€ реального предпри€ти€. –азработки же в рамках реинжениринга, хот€ и нацелены на создание квазисв€зей, не вполне удовлетворительно отвечают на вопросы субординационного взаимодействи€ квазиэлементов. ѕоэтому возникает необходимость создани€ новой методологии организационного проектировани€, котора€, с одной стороны была бы основана на процессных теори€х, позвол€ющих создавать идеальные организационные модели, а с другой, Ц использовала бы достижени€ функционального подхода дл€ наложени€ идеальной модели на услови€ функционировани€ реального предпри€ти€.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 2075 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

—вобода ничего не стоит, если она не включает в себ€ свободу ошибатьс€. © ћахатма √анди
==> читать все изречени€...

2138 - | 1887 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.076 с.