Рис. 37. Модель стратегического процесса. Квадраты символизируют аналитические компоненты, круги — творческие компоненты, а треугольники — динамический компонент процесса фактической реализации стратегии и познания внутри организации
Цепочка ценностей
Цепочка ценностей, разработанная М. Портером, представляет собой одну из первых основательных попыток исследовать и учесть структуру потребностей при разработке стратегии. В своей книге «Конкурентные преимущества», изданной в 1985 г., Портер ввел понятие
Конец страницы 220
¯ Начало страницы 221 ¯
цепочки ценностей. Стоимость в этом контексте определяется как то, что покупатели хотят уплатить за свои приобретения. Компания считается прибыльной, если стоимость, которую она создает, превышает ее затраты на это. Анализ конкурентной ситуации должен, таким образом, базироваться не на затратах, а на стоимости.
По мнению Портера, конкурентные преимущества компании нельзя понять, изучая просто компанию в целом. Они формируются в ходе многосторонней деятельности компании — в процессе проектирования производства, маркетинга, доставки и при выполнении вспомогательных функций.
Каждый из этих видов деятельности может способствовать снижению относительных затрат компании и созданию базы для дифференциации.
Портер рассматривает общую цепочку ценностей в рамках того, что он называет системой стоимости. Это показано на рис. 38.
Система стоимости Портера
В контексте конкуренции Портер определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют. Стоимость измеряется общей величиной дохода, которая зависит от цен и количества проданных товаров.
Каждый вид деятельности, создающий стоимость, включает:
1) закупленные компоненты;
2) человеческие ресурсы;
3) технологию в той или иной форме;
4) различные информационные потоки.
Деятельность по созданию стоимости можно разделить на две: основную и второстепенную.
Основные виды деятельности показаны в нижней части большого рисунка (результатом этой деятельности является физическое создание продукта, его продажа и доставка покупателю и на рынок):
внутреннее обеспечение включает прием товаров, складирование, сортировку, обработку, резервное складирование, амортизацию, транспортировку и обратную доставку;
изготовление включает все действия, которые превращают поток сырья в конечный продукт, т. е. меха-
Конец страницы 221
¯ Начало страницы 222 ¯
Одноотраслевая фирма
Основная деятельность
Рис. 38. Профессор М. Портер составил эти две диаграммы, чтобы показать цепочку ценностей. Она иллюстрирует добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия. Исследуя процесс шаг за шагом, Вы можете установить, где Вы конкурентоспособны, а где уязвимы
ническую обработку, упаковку, сборку, установку и проверку;
внешнее обеспечение включает действия, связанные с отправкой, складированием и физическим распределением товаров среди покупателей. Оно включает обработку заказа, составление расписания, доставку, транспортировку и т. д.;
маркетинг и продажа включают все действия, направленные на то, чтобы убедить покупателя принять продукт и уплатить за него. Сюда входит реклама, повышение товарооборота, персональная продажа, составление расценок, выбор каналов распределения и ценообразование;
обслуживание включает все действия, направленные на сохранение и увеличение ценности поставляемого продукта. Это — монтаж, ремонт, обучение, производство запчастей и модификаций продукта.
Второстепенные действия показаны на верхних четырех линиях большого рисунка. Это:
1) корпоративная структура, охватывающая такие действия, как менеджмент, планирование, финансы, бух-
Конец страницы 222
¯ Начало страницы 223 ¯
галтерский учет, юридическое обеспечение, связи с государственным сектором и управление качеством;
2) управление трудовыми ресурсами, которое включает найм, обучение и вознаграждение всех категорий персонала;
3) технологическое развитие, влияющее на все виды деятельности по созданию стоимости в области ноу-хау, технологических процедур и процессов;
4) закупки, связанные с поставками материалов, т. е. функции приобретения и обеспечения стратегического потока материалов.
По мнению автора, Портер с помощью своей цепочки ценностей правильно подчеркивает приоритет структуры потребностей над затратами и структурой капитала, которым этот приоритет отдавался ранее.
В качестве недостатков схемы Портера можно отметить недостаточную ясность «цепочки ценностей», а также то, что в ней не принимаются в расчет субъективные и часто иррациональные факторы потребительских оценок, которые так часто определяют выбор потребителями поставщиков. Более того, исследование имеет дедуктивный характер, так как автор стремится понять целое, расчленив его и постигая по частям, постепенно. Портер утверждает, что дальнейшие исследования, основанные на «цепочке ценностей», должны вестись применительно к еще более мелким компонентам, а этот подход представляется спорным.
Конец страницы 223
¯ Начало страницы 224 ¯
Послесловие
«Деловая стратегия» написана профессионалом-практиком, специалистом в области консультационного бизнеса. По опыту своей работы в шведской консультационной фирме Бенгт Карлоф хорошо знает круг основных забот деловых людей и те проблемы, которые чаще всего возникают при разработке стратегии на предприятиях, действующих в условиях высокоразвитого рыночного хозяйства. По замыслу автора, эта книга предназначена в первую очередь для управляющих высшего и среднего ранга, несущих бремя ответственности за принятие стратегических решений и не желающих слепо полагаться в столь важном деле на своих консультантов.
Одно из главных достоинств «Деловой стратегии» — ясность и продуманная простота изложения. Исключительно сложные проблемы стратегического управления современным предприятием предстают здесь в форме, доступной пониманию широких кругов читателей, не имеющих специального образования в области управления. Это обстоятельство имеет весьма важное значение, так как даже в высокоразвитых странах с хорошо налаженной системой подготовки кадров управляющих далеко не все менеджеры являются дипломированными специалистами по управлению. В США первая школа бизнеса была открыта ровно 110 лет назад, и сейчас в американской экономике трудятся около миллиона «магистров делового администрирования», но, несмотря на это, 21 % президентов и вице-президентов американских компаний не имеют вузовской подготовки по управленческим дисциплинам1.
Умение просто рассказать о сложном, не искажая при этом сути, — редкий дар, который свидетельствует о высокой квалификации и большом практическом опыте автора. В «Деловой стратегии» Б. Карлофу удалось найти оптимальный уровень популяризации, не впадая в
1 Исаенко А. Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: Наука, 1988. С. 33.
Конец страницы 224
¯ Начало страницы 225 ¯
крайности вульгарных истолкований. Свидетельством тому может служить успешная апробация этой книги в образцово поставленной системе обучения руководящего персонала в скандинавской авиакомпании САС. По выражению вице-президента САС Бенгта Хагглунда, «эта книга срывает ореол таинственности с понятия стратегии и делает его доступным пониманию всех на предприятии».
Компанию САС можно считать в известной мере коллективным соавтором «Деловой стратегии», так как концепция этой книги, ее структура, содержание и стиль изложения формировались во время работы Б. Карлофа в системе подготовки управленческого персонала этой компании.
САС по праву считается новаторской компанией, которая генерирует и успешно внедряет в жизнь самые передовые идеи. По словам Джона Нейсбита, автора нашумевшей и в чем-то пророческой книги «Мегатрендз», САС относится к числу «компаний-пионеров, служащих маяками и образцами предприятий нового типа, вслед за которыми пойдут многие другие»2. Деятельность САС является прекрасной иллюстрацией идей, пропагандируемых Б. Карлофом в «Деловой стратегии», поэтому имеет смысл рассказать о ней несколько подробнее.
Десять лет назад это была ничем не примечательная убыточная авиакомпания средней величины, находившаяся в смешанной государственно-частной собственности. В 1981 г. компанию возглавил 39-летний Ян Карлсон, ранее проявивший себя талантливым организатором и инициативным менеджером нового склада. За короткий срок он буквально «вывернул все наизнанку». Рядовые работники: пилоты, стюардессы, кассиры и контролеры, традиционно считавшиеся простыми исполнителями распоряжений начальства, стали ключевыми фигурами в САС. Именно от них, по мнению Я. Карлсона, зависит успех и престиж компании, так как они ближе всех к ее клиентам. Новый президент с помощью материального и морального стимулирования творческой инициативы снизу осуществил реальное делегирование полномочий и ответственности рядовым служащим. Управленческому персоналу пришлось отвыкать от привычных стереотипов приказного администрирования, пе-
2 J. Naisbitt, P. Aburdene «Coupd'Etat dans I'eutreprise». P. 1986, p. 28.
Конец страницы 225
¯ Начало страницы 226 ¯
рестроив свою работу по типу консультационных и вспомогательных служб.
Ликвидация системы административного контроля и подчинения не привела к анархии и развалу, как это неминуемо произошло бы с любой бюрократической организацией. За дирижерским пультом, обеспечивающим слаженную работу всего коллектива, власть уступила место информации. Каждый служащий САС регулярно получает подборку материалов из прессы всего мира, в которой приводятся внешние отзывы и оценки деятельности его компании. Всем работникам вручаются отчеты о ее хозяйственном положении. До каждого служащего доводятся обращения президента компании, в которых намечены миссия и стратегия компании, ее ближайшие задачи и отдаленное видение.
Раскрепощение личной инициативы работников САС принесло ей феноменальный успех. Уже на следующий год после прихода Я. Карлсона компания стала прибыльной. В короткие сроки она превзошла своих конкурентов по качеству обслуживания авиапассажиров, став признанным законодателем мировых стандартов в этой области. Завоевав конкурентные преимущества, САС обрела прочное финансовое положение. В 1989 г. ее прибыль составила 193 млн. долл., в то время как многие ведущие авиакомпании мира испытывают большие финансовые трудности вследствие роста цен на авиационное топливо. Руководство САС умело использует это преимущество, приобретая крупные пакеты акций авиакомпаний в разных странах мира для расширения сферы своих операций. Лозунг, начертанный большими буквами на стеклянных стенах штаб-квартиры САС, гласит, что она ставит своей целью к 1995 г. войти в пятерку крупнейших авиакомпаний мира. В 1987 г. САС занимала только 21-е место по числу перевезенных пассажиров, но, судя по достигнутым темпам роста, осуществление поставленных задач вполне реально.
Нельзя не заметить, что реорганизация деятельности в компаниях новаторского типа и перестройка советской экономики представляют собой однонаправленные процессы, во многом сходные по своим целям и методам. В СССР тоже стоят задачи ликвидации командно-административной системы управления и расширения гласности в целях информационного обеспечения перестройки, а также пробуждения личной творческой инициативы всех членов общества. Однако, проводя эту
Конец страницы 226
¯ Начало страницы 227 ¯
аналогию, следует подчеркнуть, что фирмы-новаторы тщательно отработали систему материального и морального стимулирования творческой активности своих работников и создали самые благоприятные условия для ее реализации. Летчики САС, как и пилоты американских авиакомпаний, зарабатывают до 100 тыс. долл. в год, хотя их летная нагрузка составляет всего 400 часов в год, т. е. в два раза меньше, чем на авиалиниях США. Рядовые кассиры САС зарабатывают по 40 тыс. долл. в год, что вдвое выше зарплаты их американских коллег, и имеют при этом пятинедельный отпуск3. Опыт передовых предприятий показывает, что рационально организованная перестройка может и должна существенно повысить экономическую эффективность производства без чрезмерной интенсификации труда.
Отблески славы преуспевающей компании и ее легендарного президента-новатора несомненно подогрели интерес публики и внесли свой вклад в коммерческий успех «Деловой стратегии». К удивлению автора и издателей, в Швеции весь тираж был раскуплен менее чем за три месяца, несмотря на то, что книга была сравнительно дорогим изданием. Перевод книги на английский язык обеспечил ей еще более широкую читательскую аудиторию. И все же главная причина успеха заключается в том, что эта книга написана в духе новой управленческой парадигмы.
Становление новой парадигмы в теории управления — не слепая дань моде. Это попытка выйти из кризисного тупика и найти ответы на животрепещущие проблемы современности, перед которыми традиционная теория оказалась бессильной.
Майкл Рей, руководитель исследований творческих процессов в Стэнфордской школе бизнеса, считает, что ослабление позиций американского бизнеса в послевоенный период с точки зрения традиционного подхода представляется необъяснимым феноменом. Несостоятельность морально устаревших теорий заставляет искать новые подходы. Резкий рост общественного интереса к этому наиболее ярко проявился, по мнению М. Рея, в совершенно неожиданном фантастическом успехе книги Тома Питерса и Роберта Уотермена «В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний)», опубликованной в 1982 г. Высказанные в ней
3 Fortune, 31 December, 1990, p. 68.
Конец страницы 227
¯ Начало страницы 228 ¯
идеи порой противоречивы и не поддаются однозначной оценке, но они заставили многих задуматься. Влияние этих идей ощущается и в книге Б. Карлофа, хотя это совершенно самостоятельная работа, построенная на своем оригинальном материале. Их сближает общий дух новой управленческой парадигмы — стремление отыскать новые методы управления, применимые в условиях реалий современной экономики.
Здесь нет необходимости пересказывать содержание основных концепций автора. Все это достаточно ясно и четко изложено в тексте. Советский читатель независимо от рода своих занятий несомненно найдет в этой книге немало конструктивных идей, помогающих разобраться в сути перестроенных процессов, характеризующих переход советской экономики на рыночные рельсы.
Следует, однако, предостеречь читателя от упрощенных аналогий и чрезмерно прямолинейных сопоставлений. Для правильного осмысления многих концепций, предлагаемых западным менеджментом в качестве новой управленческой парадигмы, необходимо учитывать их связь с определенными культурно-историческими условиями и спецификой социальных традиций. Попытаемся пояснить это на простом примере. В бестселлере Т. Питерса и Р. Уотермена целая глава, озаглавленная «Приверженность своему делу», посвящена критике тех компаний, которые стремятся к росту на основе приобретений, слияний и поглощений. Здесь же высказывается сомнение в долгосрочном положительном влиянии диверсификации производства и отрицается существование синергического эффекта4. Б. Карлоф в соответствующих статьях своего «Глоссария» тоже придерживается сходной скептической точки зрения, хотя он при этом значительно менее категоричен. На практике американские компании широко используют эти методы роста. Так, в 1989 г. они затратили на приобретение других компаний 41,3 % своих инвестиций, а японские корпорации израсходовали на эти цели только 4 % капиталовложений5. Это отнюдь не означает, что в свете вышеприведенных концепций американские менеджеры якобы менее дальновидны и в десять раз хуже управляют своими компаниями, чем японские. Дело в том, что в Японии исторически сложи-
4 См. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986. С. 361—376.
5 Fortune, 9 April 1990, p. 60.
Конец страницы 228
¯ Начало страницы 229 ¯
лись такие условия хозяйственной деятельности, при которых фондовая биржа играет значительно меньшую роль по сравнению с банками. В этих условиях для установления контроля над другими компаниями японские менеджеры предпочитают опираться на кредитные узы и относительно реже используют систему участия в акционерном капитале. Таким образом, различия в характере внешнего роста американских и японских компаний касаются лишь формальной стороны дела, не затрагивая сути и масштабов этого процесса.
Внешний рост на основе приобретений, вертикальной интеграции и диверсификации остается эффективным способом завоевания новых рынков. Более того, в условиях углубления структурных сдвигов в экономике значение этих методов роста в связи с усилением межотраслевого перелива капитала, очевидно, будет возрастать. Излишняя категоричность суждений Т. Питерса и Р. Уотермена, по-видимому, объясняется тем, что их книга была написана в период самого тяжелого после второй мировой войны циклического кризиса, когда многие диверсифицированные компании избавлялись от ненужного балласта. На последовавшей затем стадии подъема число слияний и поглощений в США вновь возросло и достигло рекордного уровня. Приведенный пример свидетельствует о том, что некоторые положения, выдвигаемые порой в качестве постулатов новой управленческой парадигмы, еще не прошли проверку временем и поэтому воспринимать эти идеи следует весьма осторожно и осмотрительно.
Читатель — практик, жаждущий конкретных рекомендаций, необходимых ему для воплощения в живое дело именно сейчас, а не в отдаленном будущем, должен ясно представлять себе различие реалий хозяйственной жизни высокоразвитых стран Запада, на опыте которых написана эта книга, и нынешнего состояния нашей экономики. Сравнительный анализ необходим, чтобы отсечь лишнее и неприемлемое в наших условиях, сохранив полезное. В ряде случаев после вдумчивого анализа читатель, возможно, даже придет к выводу, что ему следует действовать совершенно противоположно тому, как советует Б. Карлоф.
В известной мере подобный вывод может быть оправдан сложившейся у нас в стране экономической ситуацией. Следует подчеркнуть, что Б. Карлоф, характеризуя то или иное нововведение в практику менедж-
Конец страницы 229
¯ Начало страницы 230 ¯
мента, всякий раз указывает на связь его появления с коренным переломом в рыночной экономике высокоразвитых стран, суть которого заключается в переходе от диктатуры продавца к приоритету интересов потребителя.
Нынешнее состояние советской экономики пока разительно контрастирует с тем, что происходит в западных странах. В условиях когда инфляционный спрос сметает с полок магазинов все дочиста, вряд ли можно рассчитывать на сколько-нибудь стойкий интерес производителей товаров к изощренным моделям исследования потребительского спроса. Даже иностранные фирмы, заслужившие качеством своих товаров высокую репутацию на мировом рынке, оказавшись в условиях нашей экономики, порой сразу забывают о необходимости заботиться о качестве продукции, развивать сеть послепродажного обслуживания и поддерживать престиж фирменной марки. При полном отсутствии конкуренции и всепоглощающем спросе товарного голода все эти мероприятия становятся ненужной роскошью. Для такой обстановки более подходят методы бизнеса 20—30-х годов, преследовавшие цель максимальной экономии ресурсов и всемерного сокращения издержек даже в ущерб интересам потребителей.
Отдавая должное справедливости подобных рассуждений, все же не следует поспешно отбрасывать книгу Б. Карлофа, а вместе с ней и все достижения современного менеджмента как занятную, но практически бесполезную в наших условиях игрушку. Изучение стратегии бизнеса тем и ценно, что оно позволяет увидеть перспективы развития и своевременно скорректировать текущую деятельность с учетом долгосрочных перспектив. Трудности переживаемого момента рисуют мрачную картину будущего, но страна находится на крутом переломе своей истории, и весьма вероятно, что то, что сейчас представляется несбыточной мечтой или мыслится в очень далекой перспективе, весьма скоро станет повседневной реальностью.
Мировой опыт дает немало подтверждений тому, что в условиях догоняющего типа развития сроки экономического роста сжимаются. Старым индустриальным державам понадобились десятилетия упорного труда, чтобы выйти на современный уровень своего развития, а новые индустриальные страны, начав почти с нуля, преодо-
Конец страницы 230
¯ Начало страницы 231 ¯
левают этот путь в считанные годы и уже теснят признанных лидеров на мировом рынке.
Важное значение для ускорения экономического роста имеет фактор ослабления международной напряженности. Разрушительные войны не раз отбрасывали человечество вспять, а гонка вооружений истощала ресурсы хозяйственного развития. Уменьшение риска новой войны и военных арсеналов открывают перед нашей страной небывалые возможности ускорения экономического роста.
На первый взгляд сдвиги пока малоощутимы, но уже сейчас они рождают то, что в терминологии известного на Западе теоретика менеджмента Игоря Ансофа называется «слабыми сигналами». Теория управления по «слабым сигналам» была разработана в 70-е годы специально для ситуаций с трудно предсказуемым ходом развития событий в связи с ростом нестабильности и усилением вероятностных процессов как в отдельных странах, так и во всем мировом хозяйстве в целом. В условиях когда каждый новый день может принести неожиданную угрозу катастрофы или внезапно открывшиеся возможности обогащения, управление по «слабым сигналам» стало важнейшей составной частью стратегии менеджмента.
Использование «слабых сигналов» основано на законах самоорганизации так называемых открытых систем. Теория самоорганизации получила широкую известность благодаря трудам бельгийского философа русского происхождения ИльиПригожина. Весьма примечательно, что степень применимости теории самоорганизации возрастает по мере повышения внутренней сложности систем. В объектах живой природы ее область применения шире, чем в неживой, а для сферы общественных отношений значение этой теории на порядок выше, чем для биологических систем.
Благодаря своей универсальности теория самоорганизации за сравнительно короткое время завоевала множество приверженцев в различных областях науки и распространилась за ее пределы, оказывая воздействие на стиль и стереотипы мышления сугубо практических людей, в том числе и представителей делового мира. Многие подсказанные практикой концепции «новой управленческой парадигмы» являются по своей сути «эхом» теории самоорганизации.
С позиций теории самоорганизации нынешнее крайне
Конец страницы 231
¯ Начало страницы 232 ¯
неустойчивое положение в экономике СССР является неизбежным этапом и необходимым условием ее дальнейшей эволюции. Главная особенность неустойчивого состояния любой открытой системы заключается в том, что в этом состоянии она становится восприимчивой к слабым влияниям больше, чем к сильным. Различные сочетания сверхслабых воздействий могут сыграть решающую роль в выборе пути развития, свернуть с которого позднее будет практически невозможно, или же потребуют колоссальных затрат энергии по сравнению с энергией инициирующих воздействий. В этом можно убедиться судя по величине огромных капиталовложений, потребовавшихся для перестройки экономики индустриальных держав на энергосберегающий тип потребления после серии нефтяных шоков.
Выводы теории самоорганизации указывают на огромную меру ответственности принимаемых ныне решений. В такое время они указывают на неотложность действий, когда специфика ситуации дает единственный шанс сравнительно малыми усилиями сориентировать развитие огромной страны в нужном направлении.
Очевидно, что одними благими призывами ловить «слабые сигналы» будущего и действовать с учетом долгосрочной перспективы не обойтись, если состояние рыночной конъюнктуры, а вернее сказать вакханалия дезорганизованного рынка, толкает в иную сторону, маня соблазном спекулятивной прибыли. Необходима сила, стоящая над рынком и располагающая достаточными ресурсами для эффективного воздействия на экономику. Нужна продуманная экономическая политика государства.
Сейчас в журналистских кругах в результате эффекта снятых запретов считается хорошим тоном всячески разоблачать пагубные последствия государственной хозяйственной деятельности. Провалы амбициозных планов и горькие плоды волюнтаристских решений дают обильную пищу для критики. Однако следует ли из негативных примеров прошлого делать вывод о необходимости полного отказа от всяких попыток государственного регулирования рыночной стихии, и если нет, то каковы должны быть оптимальные пределы государственного вмешательства и в каких формах оно может осуществляться? В советской литературе свободная от идеологического пресса дискуссия по этим вопросам развернулась лишь недавно, а на Западе она ведется
Конец страницы 232
¯ Начало страницы 233 ¯
перманентно, то затухая на некоторое время, то разгораясь с новой силой.
Б. Карлоф, подбирая примеры неэффективности государственного сектора и отрицательных последствий его влияния на предпринимательскую инициативу, рисует в целом негативную картину государственного вмешательства в экономику. Такая картина создает несколько односторонее представление о сложной проблеме взаимоотношений государства с системой свободного предпринимательства. Решение этой проблемы, по-видимому, нельзя свести к выбору одной из взаимоисключающих точек зрения, истина скорее всего скрывается где-то посередине.
В развернувшейся на Западе дискуссии можно выделить два основных течения: идеологическое и прагматическое. Идеологи принципиально отвергают любую форму государственного вмешательства в экономику, считая это несовместимым со свободой предпринимательства. Прагматический подход более гибок. Тон выступлений порой меняется в весьма широком диапазоне, что, как правило, связано с состоянием хозяйственной конъюнктуры. В периоды процветания множится число противников государственного вмешательства, но как только рыночный механизм начинает давать сбои, то сразу усиливаются призывы о помощи со стороны государства. Не случайно в минувшем десятилетии, совпавшем с самым длительным за послевоенный период циклическим подъемом экономики, ужесточилась критика государства и усилилась тенденция к денационализации государственной собственности.
Деление на идеологов и прагматиков весьма условно. Это всего лишь грубая схема, но ее можно проиллюстрировать характерным примером из нашумевшей книги Л. Якокки «Карьера менеджера». Занимая пост президента преуспевающей автомобилестроительной корпорации «Форд», Л. Якокка был ярым приверженцем свободного предпринимательства, но, оказавшись волею судьбы во главе идущей ко дну корпорации «Крайслер», он вынужден был искать поддержки у государства. Факт, казалось бы, тривиальный, и сам Якокка неоднократно ссылается на то, что общая сумма гарантированных правительством кредитов компаниям, оказавшимся в трудном положении, достигла в 1984 г. 500 млрд. долл. Однако в силу высокого престижа автомобилестроительного бизнеса в США, где ведущие компании этой от-
Конец страницы 233
¯ Начало страницы 234 ¯
расли рассматриваются как символ Америки и духа свободного предпринимательства, обращение за помощью к правительству со стороны одного из членов «большой тройки» вызвало бурную реакцию. Многие расценили это событие с чисто идеологической точки зрения как покушение на святую свободу конкуренции, и на Якокку обрушился шквал обвинений в ренегатстве.
Горячие головы призывали отдать «Крайслер» в жертву принципам свободной конкуренции, не задумываясь о судьбе десятков тысяч человек, связанных с этой корпорацией. Отбиваясь от нападок, Л. Якокка стойко защищал прагматический подход. «Свободное предпринимательство, — пишет он в своей книге, — выжило также и в период Великой депрессии. И в данном случае лидеры нашего бизнеса увидели в этом кризисе конец капиталистического пути. Они пришли в ярость, когда президент Франклин Рузвельт решил создать рабочие места для людей, потерявших работу. Но пока лидеры бизнеса занимались лишь теоретизированием, Рузвельт приводил в действие динамичные силы. Он делал именно то, что нужно было делать. И когда он завершил свою программу, система оказалась, еще прочнее, чем когда бы то ни было прежде... Франклин Рузвельт оказался на полстолетия впереди своего времени. Комиссия по операциям с ценными бумагами на бирже, Федеральная корпорация по страхованию депозитов — это лишь два учреждения из тех, которые он создал с целью предотвратить страшные проявления кризисных фаз экономических циклов»*.
В лице Л. Якокки наиболее дальновидные представители делового мира выступают за государственное регулирование экономики в стратегических целях сохранения системы свободного предпринимательства и ее адаптации к меняющейся действительности. Весь мировой опыт свидетельствует об иллюзорности упований на то, что «невидимая рука» рынка в состоянии разрешить все проблемы экономического развития. Очевидно, и в нашей стране в связи с переводом экономики на рыночные рельсы следовало бы извлечь уроки из этого опыта, чтобы не впадать из одной крайности в другую.
Несмотря на несколько идеализированную трактовку
* Л. Якокка. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 1991. С. 237.
Конец страницы 234
¯ Начало страницы 235 ¯
системы свободного предпринимательства, которая никогда не была абсолютно свободной, книга Б. Карло-фа несет в себе полезную частицу мирового опыта в области стратегического менеджмента. Основная ее ценность заключается в том, что подобно фотоснимку из космоса она дает общую картину достижений и основных направлений в стратегии бизнеса. Получив общее представление, читатель может уже более обоснованно выбрать соответствующие его научным или практическим интересам методы и модели стратегического управления для углубленного изучения.
Б. Карлоф зачастую ограничивается приведением графической схемы модели и скупыми комментариями к ней. Конечно, этого совершенно недостаточно для практического применения. В ряде случаев автор сам отсылает читателя к первоисточникам. Трудности в ознакомлении с ними несколько усугубляются тем, что многие из них пока не переведены на русский язык. Однако кое-что в этом направлении все же делается и сейчас можно порекомендовать фундаментальный труд Игоря Ансофа «Стратегическое управление». Кроме того, следует обратить внимание на ставшее классическим исследование маркетинга Филиппа Котлера «Управление маркетингом». Сокращенный перевод этой книги впервые был опубликован издательством «Экономика» еще в 1980 г., теперь эта книга переведена полностью.
Определенная сложность в усвоении материала книги советским читателем обусловлена и тем, что многие понятия и термины, которыми оперирует Б. Карлоф, еще не воплотились в реалии нашей хозяйственной жизни и могут восприниматься как надуманные и оторванные от действительности абстракции. Это обстоятельство усугубляется тем, что содержание многих понятий в книге не имеет строгих определений и преподано в предельно расплывчатой форме. Автор сознательно использует этот прием, полагаясь на интуицию читателя, поскольку соответствующие этим понятиям экономические реалии переживают период бурной эволюции.
Наибольшую пользу принесет изучение «Деловой стратегии» в трудовых коллективах, работающих в условиях арендного подряда, в акционерных предприятиях, во всевозможных кружках качества или в школах бизнеса для предпринимателей, т. е. там, где существует кровная заинтересованность использовать полученные знания в реальных рыночных условиях.
Конец страницы 235
¯ Начало страницы 236 ¯
Библиография
Abell, D. Е. & Hammond, J. S., Strategic Market Planning: Problems and Analytical Approaches, New Jersey, 1979.
Ansoff, H. I., Checklist for Competitive and Competence Profiles, Corporate Strategy, New York, 1965, 98—99.
Brandes, O. & Breges, S., Strategy Development in Swedish Multinational Companies, Prince Bertil's Symposium, 1984.
Chandler, A. D., Strategy and Structure, USA, 1962.
Deal, Т. Е. & Kennedy, A.A ., Corporate Cultures, Vanersborg, 1983.
Drucker, P. F., Managing for Result, Stockholm, 1970.
Fruhan, W. E., Jr., The Fight for Competitive Advantage, Division of Research, Harvard Graduate School of Business Administration, Cambridge, Mass., 1972.
Galbraith, J. R. & Nathanson, D. A., Strategy Implementation: The Role of Structure and Process, USA, 1980.
Harrigan, K. R., Strategies for Declining Industries, DBA thesis. Harvard Graduate School of Business Administration, Cambridge, Mass., 1979.
Hayes, R. H., Strategic Planning—Forward in Reverse?, Harvard Business Review, USA, Nov-Dec 1985.
Haspelagh, P., Portfolio Planning: Uses and Limits. Harvard Business Review, USA, Jan-Feb 1982.
Henderson, В., The Experience Curve, Review, USA, 1977.
Hickman, C. R. & Silva, M. A., Creating Excellence, 1984.
Hofstede, G., Culture's Consequences, USA, 1980.
Karlöf, В., Business Strategy in Practice, England, 1987.
Kotler, P., Marketing Management, USA, 1980.
Levitt, Т., The Marketing Imagination, USA, 1983.
— Exploit the Product Life Cycle, Harvard Business Review, USA. Nov-Dec 1965, 81—94.
Lorange, P. & Vancil, R. F., Strategic Planning Systems, USA, 1983. Mintzberg, H., Planning on the Left Side and Managing on the Right, Harvard Business Review, USA, July—Aug 1976.
— Structure in Fives: Designing Effective Organizations, USA, 1983.
— Strategy in Three Modes, California Management Review, 1984.
Naisbitt, J., Megatrends, USA, 1982.
Newman, H. H., Strategic Groups and the Structure-Performance Relationship, Review of Economics and Statistics, Vol. LX, Aug 1978, 417— 427.
Normann, R., Service Management, Sweden, 1983.
Ohmae, K., The Mind of the Strategist — The Art of Japanese Business, USA, 1982.
Peters, T. J., and Waterman, R. H., Jr., In Search of Excellence, USA, 1982.
Porter, M., Competitive Strategy, USA, 1980.
— Competitive Advantage, USA, 1985.
Rothschild, W. E ., Putting If All Together, New York, 1979.
Конец страницы 236
¯ Начало страницы 237 ¯
Schelling, Т., The Strategy of Conflict, Cambridge, Mass., 1960.
Schumpeter, Joseph, Capitalism, Socialism and Democracy.
Simon, H. A., On the Concept of Organizational Goal, Ansoff, H. I. (ed.), Business Strategy, Maddlesex, 1971.
Steiner, G., Strategic Planning, Collier Macmillan, 1979.
Tufvesson, I., Towards a New Interpretation of Marketing Management, Trends in Management Development, Sweden, 1982.
Yavitz, B. and Newman, S., Strategy in Action, USA, 1983. Zimmerman, Т., Top Management Strategy—What it is and How to Make it Work, USA, 1981.
Trends in Management Development, Sweden, 1982.
Yavitz, B. and Newman, S., Strategy in Action, USA, 1983.
Zimmerman, Т., Top Management Strategy —What if is and How to Make it Work, USA, 1981.
Конец страницы 237
¯ Начало страницы 238 ¯
Содержание
| ПРЕДИСЛОВИЕ ВВЕДЕНИЕ Развитие корпораций в современных условиях История предпринимательства ГЛОССАРИЙ Приобретение Барьеры Деловое развитие Предпринимательство Хозяйственное подразделение (предпринимательская единица) Процесс перемен Коммуникация Конкуренция Конкурентные преимущества Системы контроля Корпоративная миссия Творчество Культура Потребители Дерегуляция Развитие Распределение Диверсификация Предпринимательство Функциональная стратегия Функции делового управления Цели и вúдение Инвестиции Руководство Рынок Мотивация Потребности Оптимизация — исследование операций Органический рост Портфель Закрепление Цена Производительность и эффективность Жизненный цикл продукции |
Конец страницы 238
¯ Начало страницы 239 ¯
| Рентабельность Качество Рационализация Относительный уровень затрат Ресурсы: затраты и капитал Сценарий Сегментация и дифференциация Компании, занятые оказанием услуг в сфере нематериального производства Стратегическое управление Стратегия Анализ стратегии Синергия Логика отрасли Торговый знак (марка) Потребительная стоимость Вертикальная интеграция Вúдение МОДЕЛИ Матрица Бостонской консультативной группы Деловой Цикл Элементы стратегии Кривая опыта Анализ «GAP» «Lots» (лоцман) Модель Мак-Кинси «7S» Анализ рынка Привлекательность рынка и стратегическое положение Пять структур Минцберга Анализ конкуренции по Портеру График прибыльности «Майсигмы» Северная школа маркетинга услуг Анализ конкуренции по Портеру Пять сил конкуренции по Портеру Общие стратегии по Портеру Метод «PDS» Матрица «продукция / рынок» Изучение профиля Влияние рыночной стратегии на прибыль (PIMS) Система менеджмента услуг Модель разработки стратегии Цепочка ценностей Послесловие Библиография |
Конец страницы 239
¯ Начало страницы 240 ¯
Карлоф Б.
К23 Деловая стратегия: Пер. с англ./Науч. ред. и авт. послесл. В. А. Приписное. — М.: Экономика, 1991. — 239 с. — ISBN 5—282—01222—7
В книге, ставшей бестселлером 1989 года, анализируются факторы, определяющие эффективность деятельности предприятий. Всесторонне рассматриваются содержание и методы маркетинга как одного из основных инструментов достижения успеха на рынках. Раскрывается содержание ряда новых явлений в западной экономике. Предлагаются проверенные методы системной организации взаимодействия предприятий с внешней хозяйственной средой.
Для руководителей предприятий и кооперативов, занятых внешнеэкономической деятельностью, преподавателей и студентов вузов.
0607000000 - 156
К -------------------------- 107 – 91 ББК 65.9 (4Вл)
011(01) - 91
ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ИЗДАНИЕ
БЕНГТ КАРЛОФ
Деловая стратегия
концепция
содержание
символы
Перевод с английского
Зав. редакцией О. Н. Толыпина
Редактор Е. В. Виноградова
Мл. редакторы Л. Б. Добржицкая, М. В. Тимошенко
Худож. редактор Е. А. Ильин
Техн. редактор Л. С. Сазонова
Корректор А. С. Рогозина
Оформление художника В. А. Сержантова
ИБ № 296
Сдано в набор 01.04.91. Подписано к печати 16.09.91. Формат 84X1081 / 32. Бумага кн.-журн. Журнально-рубленая гарнитура. Высокая печать. Усл. печ. л. 12,60 / 12,81 усл. кр.-отт. Уч.-изд. л. 12,92. Тираж 60000 экз. Заказ № 150. Цена 2 р. Изд. № 7253.
Издательство «Экономика». 121864, Москва, Г-59, Бережковская наб., 6.
Государственная ассоциация предприятий, объединений и организаций полиграфической промышленности «АСПОЛ».
Ярославский полиграфкомбинат, 150049, Ярославль, ул. Свободы, 97.
Конец страницы 240
