Риск, связанный с дифференциацией

 

Дифференциация сопряжена с некоторыми опасностями. Среди них:

1) разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может предложить своим покупателям;

2) потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности;

3) имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.

Первое обстоятельство настолько важно, что заслуживает особого комментария.

Компания может дифференцировать свою продукцию, но дифференциация может лишь превзойти разницу в цене. Итак, если дифференцированная компания слишком отстает в снижении издержек в связи с изменениями в технологии или по простой невнимательности, компания с низкими издержками может перейти в сильную атакующую позицию. Так, фирма «Кавасаки» и другие японские производители мотоциклов смогли атаковать производителей дифференцированной про-

­ Конец страницы 209 ­

¯ Начало страницы 210 ¯

дукции, таких как «Харли Дэвидсон» и «Трайумф», существенно снизив цены.

 

Риск фокусирования

 

Со стратегией фокусирования также связаны различного рода опасности:

1) усиление различий в издержках между компаниями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигнутой путем фокусирования;

2) различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться;

3) конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начинании.

Многие бизнесмены-практики считают теории Портера слишком общими для того, чтобы с их помощью объяснять реальные жизненные ситуации. Тем не менее несомненно, что соотношение между потребительской оценкой качества товара и ценой является центральным вопросом. Это и получило отражение в концепции общих стратегий, выдвинутой Портером.

Метод «PDS»

Метод «PDS» («Problem Detection Study») не является стратегической моделью, но он играет решающую роль в современном стратегическом мышлении, способствуя лучшему пониманию структуры потребностей клиентов.

По методу «PDS» осуществляется исследование ряда углубленных опросов, проводимых для того, чтобы сформулировать проблемы, связанные с использованием данной продукции или услуг. Полученный таким образом примерный перечень проблем используется затем в качестве основы для опросов большего числа респондентов. Ответы обрабатываются на компьютере.

Хотя этот метод не позволяет вскрыть корни структуры потребностей, он часто помогает хорошо понять

­ Конец страницы 210 ­

¯ Начало страницы 211 ¯

Ступень 1

 

Ступень 2

Рис. 32. Процесс постановки и решения проблем состоит из двух ступеней и восьми шагов. Он основан на проведении развернутых опросов и использовании ответов на них для определения и формулирования проблем, решение которых необходимо для повышения эффективности использования продукции

 

проблемы, с которыми сталкиваются потребители, используя тот или иной продукт или услугу. Результаты исследований, проведенных по методу, можно использовать для повышения конкурентоспособности компании.

Матрица «продукция/рынок»

Матрица «продукция/рынок», известная также под названием «продукция/рыночная определенность», является классической моделью, используемой при разработке стратегии. Ее происхождение точно определить не удается.

Матрица представляет собой практический инструмент для классификации продукции и рынков (или потребителей) в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок. Опыт подсказывает, что гораздо труднее продать имеющимся покупателям совершенно новую продукцию, чем продукцию известную. Под продукцией здесь мы имеем в виду и товары, и услуги.

Точно так же по опыту известно, что продавать существующий ассортимент товаров категориям потребителей, близким к тем, которые уже приобретали их, легче, чем осваивать совершенно новые рынки. Приме-

­ Конец страницы 211 ­

¯ Начало страницы 212 ¯

 

	Продукция, выпускаемая в настоящее время	Новая продукция, связанная с выпускаемой	Совершенно новая продукция
Имеющийся рынок	90%	60%	30%
Новый рынок, но связанный с имеющимся	60%	40%	20%
Совершенно новый рынок	30%	20%	10%

Рис. 33. Матрица «продукция/рынок» показывает, как уменьшается возможность успешной продажи с увеличением разрыва между тенденциями производства основной продукции и тенденциями, господствующими на главных рынках. В качестве классического примера здесь можно привести деятельность агента по прокату машин, общая задача которого состоит в том, чтобы сдавать автомобили внаем бизнесменам (левая клетка в верхнем ряду). Если бизнес процветает, он решает создать филиал и сдавать машины женам бизнесменов (левая клетка в среднем ряду). Это не принесло успеха— результат составил всего 60%. Еще меньше он преуспел (всего 30 %), продавая воскресные туры бизнесменам (правая клетка в верхнем ряду)

 

 

ром здесь могут служить попытки фирмы ИБМ укрепиться на рынке копировальной продукции и попытка компании «Рэнк Ксерокс» в свою очередь внедриться на рынок персональных компьютеров.

В дальнейшем при использовании матрицы ее клетки заполняются произведениями соответствующих вероятностей на величины потенциальных объемов продаж. Это служит целям количественного определения планируемого объема продаж или развития бизнеса.

Одна из наиболее распространенных ошибок, встречающихся при применении матрицы, состоит в том, что рынок воспринимается абстрактно и попытки его персонификации не предпринимаются. Нельзя считать,

­ Конец страницы 212 ­

¯ Начало страницы 213 ¯

скажем, судоверфь единым потребителем и делать выводы о потенциальных продажах судовых винтов, кораблей, авиабилетов и услуг консультантов, потому что эта продукция и услуги приобретаются разными людьми, не контактирующими между собой.

Матрица «продукция/рынок» используется также для распределения операций между рынками и сегментами рынка, между видами продукции и услуг. Процесс сортировки и его результаты могут дать бизнесу ориентиры: на каких категориях потребителей сосредоточить внимание, какие игнорировать, производство каких видов продукции следует развивать, а каких сокращать.

Нередко случается, что сделавший головокружительную карьеру руководитель оказывается недостаточно осведомленным относительно типов клиентов, которым продаются те или иные виды продукции. В такой ситуации процесс сортировки весьма важен. Применение этой матрицы помогает также следить за тенденциями развития рынков (сегментов рынка) и продукции (продуктовых групп).

Изучение профиля

Профилем называется сумма характеристик, благодаря которым компания или часть компании известна важной целевой группе потребителей. Корпоративный профиль — это образ компании или ее продукции в глазах целевой группы.

Изучение профиля чаще всего практиковалось в компаниях, специализирующихся на производстве потребительских товаров, а также в компаниях с несколько абстрактным характером продукции в виде услуг и консультаций.

Потребительскими товарами, применительно к которым проводилось изучение профиля, являлись предметы кратковременного пользования, например зубная паста и шампуни. Что касается потребительских товаров длительного пользования, то такие исследования проводились применительно к автомобилям, телевизорам и домам.

Исследовался корпоративный профиль компаний, функционирующих в сфере услуг, например банков и авиакомпаний, а также дающих консультации в области обработки данных, менеджмента и права.

­ Конец страницы 213 ­

¯ Начало страницы 214 ¯

 

 

Рис. 34. График показывает рыночные профили трех консультативных фирм. Фирма, обозначенная непрерывной линией, воспринимаете как лидер рынка, но имеет очевидные трудности с рыночной оценкой качества своих услуг

 

Представление внешнего мира о том, для чего существует консультативная фирма, является решающим в выборе потребителем консультантов, поэтому осознание собственного профиля может служить неоценимым руководством к действию.

В последние годы изучение профиля стало применяться и в фирмах, выпускающих средства производства. Эти исследования расширялись по мере того, как бизнес стал сильнее ориентироваться на рынок.

Ориентация на рынок означает, что компания начинает изучать потребности, порождающие спрос, и использует накопленные данные, чтобы лучше удовлетворять нужды потребителей.

Менеджмент технократического типа традиционно более ориентирован на производство и менее склонен проявлять подлинный интерес к желаниям потребителей

­ Конец страницы 214 ­

¯ Начало страницы 215 ¯

и к тому, как воспринимается потребителями профиль компании.

В приведенном ниже графике (рис. 34) видно, как оцениваются рынком различные фирмы, оказывающие консультационные услуги в области менеджмента. Это реальный пример тестографического исследования, проведенного компанией «Тестологен АБ» в Швеции.

Влияние рыночной стратегии на прибыль (P1MS)

Подобно многим другим нововведениям в области стратегии, PIMS возникла во второй половине 60-х годов в компании «Дженерал Электрик». PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить 67 % факторов успеха компании.

Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний.

Модель содержит переменные, характеризующие каждую из этих компаний и, опираясь на нее, Вы можете сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, так как это позволяет сократить разрыв между абстрактным и конкретным.

Конкурентная ситуация определяется долей компании на рынке и относительным качеством продукции, которое оценивается как для товаров, так и для услуг.

Производственная структура характеризуется отношением суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости. Норма прибыли обратно пропорциональна отношению вложенного капитала к объему продаж или добавленной стоимости. Кроме того, влияние производственной структуры на прибыль выражается в использовании производственных мощностей и в уровне производительности труда, который исчисляется на основе показателя добавленной стоимости.

­ Конец страницы 215 ­

¯ Начало страницы 216 ¯

 

 

Рис. 35. Таковы решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с моделью PIMS. Факторы разделены на и группы. Знак плюс означает благоприятный эффект на прибыльность, а знак минус — противоположный эффект

 

Рыночная ситуация определяется ростом рынка, капиталоемкостью отрасли (которая отрицательно влияет на норму прибыли), отношением затрат на маркетинг к сумме продаж, а также общим объемом закупок. Большой объем закупок обычно отрицательно сказывается на норме прибыли.

Ниже, в порядке убывания степени значимости, указаны факторы, оказывающие самое сильное влияние на норму прибыли:

1) капиталоемкость;

2) относительное качество продукта;

3) относительная доля компании на рынке;

4) производительность труда.

Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авторы пытаются измерить относительное качестве продукта. Читатель этой книги уже понял: я убежден, то решающим условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребностей людей. Модель PIMS — единственная аналитическая схема (кроме «цепочки ценностей» М. Портера), в которой содержится попытка

­ Конец страницы 216 ­

¯ Начало страницы 217 ¯

оценить соответствие структуры производства структуре потребностей.

База данных этой модели формируется в Институте стратегического планирования, который находится в Бостоне (штат Массачусетс), и имеет филиалы в других странах.

Одним из самых больших преимуществ модели является то, что она вызывает дискуссии и наводит на размышления. Выводы, возможно, делаются слишком поспешно, но дебаты всегда проходят на должном уровне и по существу.

Недостатком модели PIMS или, вернее, ошибкой ее интерпретаторов является склонность к несколько механическому взгляду и отрыв от реалий бизнеса. Среди приверженцев этой модели особенно часто встречаются сторонники технического подхода к планированию, и это отрицательно сказывается на ее репутации в глазах тех, кто строит свою стратегию на основе предпринимательского подхода.

В то же время несомненным достоинством этой модели являются открываемые ею возможности для исследований. На основе этих исследований возникает немало новых идей, касающихся различных аспектов стратегии.

Система менеджмента услуг

Замысел системы менеджмента услуг сформировался у Ричарда Норманна постепенно за время его работы в организациях сферы услуг. Он считает, что цель теоретических разработок состоит в том, чтобы создать модели или формулу системы обслуживания, подобные предложенным Эйглиером и Лангеардом, и включить в них корпоративную миссию, как это предлагается в книге Норманна («Творческий менеджмент»).

Сегмент рынка — это особая категория потребителей, для которых разрабатывается вся система обслуживания.

Услуга — это нечто, что приносит благо потребителю. Опыт подсказывает, что понятие обслуживания часто охватывает очень сложные комбинации ценностей, кото-

­ Конец страницы 217 ­

¯ Начало страницы 218 ¯

рые трудно поддаются анализу. Некоторые имеют материальное воплощение, а другие относятся к области психологии или эмоций. Некоторые ценности более важны, и их можно классифицировать как базовые, в то время как другие имеют второстепенное значение.

Система оказания услуг подобна системе производства и распределения в промышленной компании, хотя часто представлена совершенно в ином виде. Рассмотрим систему поставки услуг внимательнее, потому что именно в ней гораздо чаще, чем в формулировке концепции услуг, обнаруживаются оригинальные идеи компании обслуживания.

Анализируя систему поставки услуг, мы можем выделить три компонента:

1) штат — деятельность в сфере услуг обычно отличается высокой трудоемкостью, и наиболее преуспевающие организации, функционирующие в этой сфере, тщательно и творчески подходят к разработке методов выявления и распределения трудовых ресурсов. Они стремятся также найти способы мобилизовать людей для выполнения не только их непосредственных обязанностей, но и более широкого их круга;

2) потребители — играют исключительно сложную роль в организации обслуживания, так как они не только получают и потребляют услуги, но и включены в процессы производства и доставки услуг. Это одна из причин, почему потребителей необходимо выбирать и ориентировать так же тщательно, как и собственных служащих;

3) технология и физическая поддержка — услуги, помимо высокой трудоемкости, могут отличаться и высокой капиталоемкостью. Следует особо отметить, что современная технология, особенно технология информации, будет играть все возрастающую роль в сфере услуг.

Наш анализ связан с особым аспектом технологии производства услуг с его социальным характером.

Физические характеристики услуг, идет ли речь о системах заказа билетов, или дизайне столов в ресторане, играют важную роль для социального взаимодействия.

Образ рассматривается здесь как инструмент информации, который руководство может использовать для воздействия на штат, потребителей и других поставщи-

­ Конец страницы 218 ­

¯ Начало страницы 219 ¯

ков ресурсов, восприятие которыми компании и перспектив ее развития влияет на ее положение на рынке и эффективность затрат. В долгосрочном плане образ компании зависит от того, что она поставляет и кто ее заказчик, но в краткосрочном аспекте образ может помочь придать форму новой действительности.

 

 

Рис. 36. Модели «менеджмента услуг» мы начинаем с рыночной ниши и продолжаем двигаться против часовой стрелки к понятию «обслуживания», «системе поставки услуг» и «образу». Культура и философия связывают всю систему воедино

Культура и философия компании имеют первостепенную важность, с их помощью руководство контролирует, поддерживает и развивает социальный процесс, осуществляющийся в виде поставки услуг, приносящих пользу заказчикам. Наряду с организацией системы доставки и выработкой реалистической концепции услуг, культура и философия компании являются важнейшими факторами долгосрочной эффективности. Именно в рамках культуры и философии компании формируются ценности и моральный дух, лежащие в основе ее жизнеспособности и успеха.

­ Конец страницы 219 ­

¯ Начало страницы 220 ¯