Существуют различные методы оценки привлекательности рынка и стратегического положения. Концепция, суть которой излагается ниже, была разработана почти одновременно компаниями «Мак-Кинси» и «Дженерал Электрик» на основе модели PIMS (Profit Impact of Market Strategy — влияние рыночной стратегии на прибыль). В отличие от матрицы БКГ, эта концепция была нацелена на более обоснованную оценку перспектив отдельных подразделений. На рисунке показана матрица, подобная той, которая применялась Мак-Кинси.
Особый и, конечно, очень важный вопрос состоит в том, применительно к какому географическому рынку следует определять относительную долю компании на рынке. Существует много примеров, когда неправильная оценка этой доли приводила к катастрофическим решениям.
Некоторые из критериев, используемых для оценки стратегического положения и привлекательности рынка, приводятся ниже.
| Стратегическое положение Относительный размер Рост Доля рынка Позиция Сравнительная рентабельность Чистый доход Технологическое состояние Образ (реальность, воспринимаемая извне) Руководство и люди | Притягательность рынка Абсолютный размер Рост рынка Широта рынка Ценообразование Структура конкуренции Отраслевая норма прибыли Социальная роль Влияние на окружающую среду Юридические ограничения |
Эти матрицы в последнее время подвергаются суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц.
Конец страницы 185
¯ Начало страницы 186 ¯
Рис. 25. Компания «Мак-Кинси» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу «Дженерал Электрик», с тем чтобы создать матрицу Мак-Кинси, показанную на рисунке. Усовершенствованный вариант учитывает большее число факторов, чем первоначальный
Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок его как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно «снять урожай», т. е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить.
Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной на разорение и гибель? «Дженерал Электрик», которой подобная философия во многом обязана своим возникновением, сейчас произвела радикальную переоценку своих рекомендаций. Изготовление трамваев, электрических трансмиссий и другие виды производств, оказавшиеся в невыгодном стратегическом положении на бесперспективных рынках, смогли
Конец страницы 186
¯ Начало страницы 187 ¯
достичь больших успехов лишь в тех случаях, когда руководство поступило не в соответствии с моделью, а наоборот. Так, например, выяснилось, что, вопреки упрощенным выводам модели, изготовление и продажа трамваев и подземных железнодорожных систем обладали огромным потенциалом развития.
Пять структур Минцберга
Труды Генри Минцберга оказали сильное влияние на исследование организаций в 70—80-х годах. Его концепция основывается на предположении, что контуры организации складываются в результате взаимодействия нескольких сил. На рис. 24 показаны пять основных разновидностей структур, выделенных Минцбергом, и Характеристики каждой из них.
Простая структура.
Простая структура характеризуется прежде всего слабым развитием в ней техноструктуры, небольшим числом людей, выполняющих вспомогательные функции, минимальной дифференциацией подразделений, неразвитой иерархией менеджмента. Очень немногое в ее деятельности может быть формализовано, и это практически исключает использование планирования, обучение персонала и развитие. Эта структура органична. Координация внутри простой структуры осуществляется путем прямого наблюдения (руководства). Руководитель контролирует все решения. Такая структура часто состоит из органичного ядра с одним ответственным.
Окружение простой структуры, как правило, характеризуется простотой и динамичностью. Ввиду своей простоты оно может быть понятным одному человеку, который поэтому вполне способен принимать все решения. Динамичность окружения требует органичности структуры.
Простая структура часто бывает переходной фазой в развитии организации: по мере ее роста появляются другие силы, создается иная структура.
Машинная бюрократия.
Национальная почтовая служба, сталелитейные заводы, крупная автомобильная компания — все эти организации отличаются рядом сходных структурных характеристик. Их производственная деятельность имеет рутинную
Конец страницы 187
¯ Начало страницы 188 ¯
природу, ей часто свойственны простота и повторяемость, что влечет за собой высокую степень стандартизации производственных процессов. Действие этих факторов приводит к образованию в нашем обществе машинной бюрократии, т. е. структур, функционирующих как встроенный регулируемый механизм.
Работа, выполняемая оперативным ядром, в высшей степени рационализирована и редко требует высокопрофессиональной подготовки, основным координационным механизмом в ней является стандартизация рабочих процессов.
Поскольку машинная бюрократия столь сильно опирается на стандартизованные процессы, наибольшую важность для нее имеют техноструктуры. Машинная бюрократия состоит из специалистов, которые обладают большой неформальной властью, даже в тех случаях, когда они не включены в линейную организацию, потому что именно они стандартизируют работу всех остальных.
