Выборочность и последовательность. 3 страница

Наступательная война.

К наступательной войне традиционно прибегают компании № 2 или № 3 в данной сфере деятельности. Такие компании достаточно сильны, чтобы вести длительные атаки на лидера. Ближайший преследователь лидера всегда является весьма сильной компаний и его главная цель – стать лидером. Поэтому такая компания должна атаковать лидера, поскольку именно у лидера есть рынок. Отобрав у лидера 10 %, компания значительно увеличит свои продажи, тогда как отобранные 10 % у более мелких игроков могут быть слишком невелики. Характерно следующее: чем меньше компания, тем ожесточенней она будет действовать, защищая свою небольшую долю рынка. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии.

Принцип наступления №1: Главное, что нужно принимать во внимание,–это сила позиции лидера. Преследователь должен следить за лидером: его продуктами, торговым персоналом, ценами, торговой сетью. Не важно, насколько сильна компания № 2 в определенной товарной категории; она не сможет победить, если в этой же категории силен и лидер. Большинство планов маркетинга рассчитано на «увеличение присутствия на рынке», однако более выгодной стратегией для компаний-преследователей будет попытка уменьшить долю рынка, принадлежащую лидеру.

Принцип наступления № 2: Найти слабое место в силе лидера и атаковать его. По мере того как рост доли рынка компании превышает определенное значение, она становится не сильнее, а слабее. Все эти марки, имеющие по 60 и более % рынка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время они весьма уязвимы. Подобным уязвимым местом может быть послепродажное обслуживание, где неизбежны проблемы при больших объемах, большие производственные мощности, которые будет слишком дорого быстро перестроить при появлении новых технологий.

Принцип наступления № 3: Проводить атаку следует на возможно более узком фронте, предпочтительно с одним-единственным продуктом. «Полный ассортимент» – это роскошь, которую могут себе позволить только лидеры. Наступательную войну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту они будут, тем лучше.

Фланговая война.

Фланговые маневры не требуют значительных ресурсов, однако способны привести к необходимому результату. Они требуют точного расчета и всегда являются риском для компании.

Принцип фланговой войны № 1: Хороший фланговый маневр должен быть направлен на еще не оспариваемую территорию. Традиционная теория маркетинга называет этот подход сегментированием, поиском новых сегментов или ниш. Чтобы предпринять настоящую фланговую атаку, нужно первым занять сегмент. В противном случае операция превратится в наступательные действия на обороняемую позицию.

Принцип фланговой войны № 2: Тактический сюрприз должен быть важным элементом плана. Наиболее успешные фланговые маневры абсолютно непредсказуемы. Чем неожиданнее атака, тем больше времени понадобится лидеру, чтобы предпринять ответные действия. Поэтому крупные фланговые маневры часто срываются из-за проведения пробного маркетинга или слишком большого числа исследований, которые выдают стратегию компании ее конкурентам. Успешный исход атаки предупредит лидера о шагах, гарантирующих провал при расширении пробного маркетинга до регионального или национального уровня.

Принцип фланговой войны № 3: Преследование противника так же важно, как и сама атака. Очень многие компании, вырвавшись вперед, самоустраняются от дальнейшей борьбы. Они достигают свои первоначальные маркетинговые цели, а затем направляют ресурсы на решение иных задач. Если новый товар, который применила компания для проведения фланговой атаки, становится популярным у покупателей, необходимо использовать его максимально возможным способом. Возможные виды фланговых стратегий:

• Фланговая атака низкой или высокой ценой – смещая продукт в более высокую или низкую ценовую категорию.
• Фланговая атака меньшим или большим размером продукта – изменяя привычный потребителю размер продукта.
• Фланговая атака формой продукта – через создание непривычной потребителю формы (визуальных характеристик) продукта.
• Фланговая атака составом – через инновации в химическом составе продукта.
• Фланговая атака распределением – через использование новых каналов распределения.

Партизанская война.

Небольшие компании не обладают достаточными ресурсами, чтобы пытаться атаковать лидеров. Чаще всего, они ограничены в ресурсах, их дистрибутивная сеть и производственные мощности не сопоставимы с лидерами – поэтому даже если они и достигнут краткосрочного успеха с новым продуктом или маркетинговой акцией, то, скорее всего, не смогут его удержать. Стратегия такой компании должна сводиться к тому, чтобы найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него претендовал лидер. Ключ к успеху в маркетинговой войне – умение подстроить тактику под конкурентов, а не под свою компанию.

Принцип партизанской войны № 1: Найти достаточно маленький сегмент рынка, который можно было бы защитить. Партизанская организация бизнеса не меняет математики маркетинговой войны. Большая компания по-прежнему побеждает маленькую. Взамен партизан старается уменьшить поле боя, чтобы достичь на нем превосходства в силе. При этом, хотя стратегия компании заключается в отъеме бизнеса у других – она не посягает на их позиции.

Принцип партизанской войны № 2: Н икогда не вести себя как лидер. Успешные партизаны используют совершенно иную организацию и темпы работы. В типичной крупной компании более половины сотрудников занимаются оказанием услуг другим работникам. На «внешнем фронте» действует лишь малая часть компании, и только она имеет дело с конкурентами. Партизаны обязаны использовать эту слабость: как можно больший процент их работников должен находиться на «линии огня». Кроме того, благодаря своим небольшим размерам партизан может гораздо быстрее принимать решения.

Принцип партизанской войны № 3: Готовность свернуть свои дела в любой момент. Партизан должен уметь быстро сдаться и уйти на новое место. Маленькая компания может легко переориентировать свою деятельность.

Виды партизанских стратегий:

· географическая партизанская война – концентрация на одном географическом сегменте;

· демографическая партизанская война – концентрация на определенных узких слоях населения;

· отраслевая партизанская война – для компаний b2b сектора, концентрация на клиентах из определенной отрасли;

· продуктовая партизанская война – концентрация на уникальных в своем роде продуктах;

· партизанская война в высших секторах рынка – высокие цены делают товар «заметным» в системе распределения и позволяет привлечь к нему внимание;

· создание союзников – объединение усилий с другими небольшими участниками рынка для взаимного дополнения; построение франчайзинговой сети.

 

Портфельные стратегии

 

Стратегический маркетинг тесно связан с процессом управления продукцией предприятия. Очень редко фирма производит один вид товаров. Обычно в производственную программу фирмы входит несколько видов товаров, которые могут быть связаны друг с другом или нет. Возможны следующие варианты выпуска фирмой различных товаров:

• товары, связанные друг с другом;
• основные и дополнительные товары. Дополнительные товары не являются профильными, но часто выпускаются из отходов основных товаров;
• товары, связанные одной технологической цепочкой;
• товары, абсолютно не связанные друг с другом.

В любом случае все, что выпускает предприятие, представляет собой содержание бизнес-портфеля. Портфель предприятия, или корпоративный портфель – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (Стратегические Бизнес Единицы или SBU), принадлежащих одному и тому же владельцу.Другими словами, SBU (Strategic Business Unit) – это самостоятельные подразделения в рамках одной фирмы, отвечающие за конкретный товар или товарную группу, с концентрацией на конкретном рынке с и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в одну стратегию. Обычно SBU соответствует понятию товарного дивизиона в многопрофильной фирме, построенной по дивизионному принципу. Стратегические бизнес единицы имеют следующие общие признаки: точную целевую группу потребителей, одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию, определенных «конкурентов». Понятие SBU было введено фирмой «Дженерал Электрик» в 1971 г. Сочетание SBU в портфеле фирмы и направления их развития определяются стратегией развития бизнес-портфеля фирмы [17].

Портфельный анализ представляет собой инструмент, с помощью которого оценивается хозяйственная деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

• согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, определяющими будущее;
• распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;
• анализ портфельного баланса;
• установление исполнительных задач;
• проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. К портфельным стратегиям относят следующие. Разработанная в конце 60-х годов Бостонской консультационной группой (БКГ), матрица представляет собой частное проявление общего портфельного подхода. Маркетинговые возможности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию предприятия как индикаторы привлекательности рынка. Внутренний потенциал как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке (хозяйственного подразделения на сегменте рынка) по сравнению с основными конкурентами (табл. 7).Таблица 7Матрица БКГ

	Относительная доля рынка
Высокая	Низкая
Темпы роста спроса	Высокие	«Звезды»	«Трудные дети»
Низкие	«Дойные коровы»	«Собаки»

Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «темпы роста спроса» базовая линия, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие. Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или к лидеру рынка. Для оси «доля рынка» линия, разделяющая высокую и низкую относительную долю рынка проходит через единицу. Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая. Если больше единицы, то доля предприятия высокая. Двумерная матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребностей в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подразделения). Каждый из четырех квадрантов описывает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии. Возможны стратегии: • «Звезды» – сохранение лидерства; • «Дойные коровы» – получение максимальной прибыли; • «Трудные дети» – инвестирование и избирательное развитие; • «Собаки» – уход с рынка или малая активность. Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия. На практике перераспределение ресурсов между хозяйственными направлениями часто приводит к конфликтам. Реальная полезность матрицы заключается в том, что ее применение позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии. Быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, тогда как медленно растущие имеют избыток средств. Можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме прибыли. В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массовым производством, где проявляются определенные закономерности развития. Например, невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции. За пределами анализа остаются такие показатели, как нестабильность ситуации, расходы на маркетинг, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.

Матрица McKinsey была разработана в начале 70-х гг. в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co по реорганизации бизнеса General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ [18]. В отличие от матрицы БКГ она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции (табл. 8).

Как следует из таблицы, лучшие направления деятельности связаны с отраслями с высокой привлекательностью, в которых кампания имеет сильную позицию.

Привлекательность отрасли определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.

Таблица 8

Матрица McKinsey

	Устойчивость бизнеса
высокая	средняя	низкая
Привлекательность отрасли	высокая	Победитель 1	Победитель 2	Сомнения
средняя	Победитель 3	Средний бизнес	Проигравший 1
низкая	Производитель прибыли	Проигравший 2	Проигравший 3

Устойчивость бизнеса представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Для того, чтобы получить формальный количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод. Отобранным факторам придают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса должна составлять 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности получают путем умножения рейтинга организации по каждому из факторов (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Например, рейтинговый балл 5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25. Рейтинг привлекательности рассчитываются для каждой организации.

Количественная оценка привлекательности рынка по методике И. Ансоффа рассчитывается как произведение трех показателей: перспектива будущего роста, перспектива будущей рентабельности, перспективы будущей стабильности. Перспектива будущего роста оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических и тому подобных условий для тех рынков, которые интересуют предприятие. Методически это возможно на основе использования различных методов прогнозирования: моделей, сценариев и др. Объектом прогнозирования выступает рыночный спрос, который развивается под влиянием большого числа различных факторов. Перспектива будущей рентабельности определяется экспертно на основе показателей, характеризующих, например, агрессивность ведущих конкурентов, уровень государственного регулирования, колебания цен, изменения спроса и др. Перспективы будущей стабильности или нестабильности измеряются путем анализа степени воздействия важнейших тенденций и событий на соответствующее хозяйственное направление. Показатель «устойчивость бизнеса» (устойчивость компании, конкурентный статус, внутренний потенциал) оценивается с помощью различных факторов: чистый доход, возможности производства, финансовое положение, эффективность продаж, конкурентоспособность цены, образ на рынке, культура предприятия, стиль руководства и др. Количественная оценка этого показателя исчисляется как произведение трех показателей: инвестиционной позиции, рыночной позиции и состояния потенциала. Инвестиционную позицию определяют как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложения в производство, НИОКР, сбыт и т.п.). Рыночная позиция оценивается как отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной с точки зрения возможности достижения лидерства на рынке, дифференциации деятельности, формирования приверженности потенциальных потребителей, создания привлекательного образа и т.д. Состояние потенциала предприятия устанавливают как отношение реального его состояния к оптимальному состоянию с позиции возможности достижения эффективного управления производством, финансами, маркетингом, персоналом. Если каждый из трех указанных показателей окажется равным единице, то можно сделать вывод, что предприятие обладает высоким стратегическим положением на рынке. В случае, если хотя бы один из показателей будет равен нулю, у предприятия мало шансов на успех.

Ячейки в левой верхней части таблицы представляют собой устойчивые SBU, в которых компании следует увеличивать объем капиталовложений и расширять производство. Ячейки, расположенные по диагонали, показывают SBU со средним уровнем общей привлекательности. Три ячейки в нижнем правом углу представляют SBU с низкой общей привлекательностью. Соответственно выделяются три основных стратегических направления, в рамках которых формируется маркетинговая политика:

1) Наступательная стратегия (инвестирование).2) Оборонительная стратегия (сохранение позиций).3) Стратегия деинвестирования (уход, ликвидация). Политика маркетинга в наступательной стратегии связана с постоянным исследованием потребностей рынка, активным продвижением товаров, обновлением ассортимента, формированием новых каналов распределения, подготовкой торгового персонала, созданием положительного образа и т.д. При оборонительной стратегии маркетинговая деятельность направляется на замену нерентабельной продукции, создание стимулирующих цен, сокращение сроков доставки товаров, формирование новых рыночных ниш и т.д. В случае стратегии деинвестирования маркетинговая политика связана с сокращением производства товаров, свертыванием связей со средствами массовой информации, отказом от стимулирования продаж и т.д. Подробнее рассмотрим каждую ячейку. «Победитель 1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

«Победитель 2» означает высокую степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

Положение «Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

«Проигравший 1» – это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

«Проигравший 2» – позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.

«Проигравший 3» – позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.

Бизнес-области, которые попадают в три ячейки, расположенные по диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут, как развиваться, так и сокращаться. Если сфера бизнеса относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

• развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
• выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;
• прекращение данного вида бизнеса.

В качестве главных достоинств матрицы McKinsey является тот факт, что различным факторам могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той или иной организации, что делает оценку более точной. Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес-портфеля.

Моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM – Direct Politic Matrix), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей McKinsey, но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3 (табл. 9). Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются показатели: перспективы отрасли бизнеса и конкурентоспособность бизнеса [10].

Таблица 9

Матрица Шелл/ДПМ (Shell/DPM)

	Сила позиции бизнеса
низкая	средняя	высокая
Привлекательность отрасли	высокая	Удвоить объем производства или свернуть бизнес (выборочный рост производства, концентрация усилий)	Стратегия усиления конкурентных преимуществ, стратегия лидерства в данном виде бизнеса	Стратегия лидерства в данном виде бизнеса (агрессивный рост)
средняя	Продолжать бизнес с осторожностью или частично свернуть производство	Продолжать бизнес с осторожностью	Стратегия роста (концентрация усилий)
низкая	Стратегия сворачивания бизнеса	Стратегия частичного сворачивания (управление для получения прибыли)	Стратегия генерации денежной наличности или переориентация деятельности

 

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью McKinsey сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица McKinsey). Также как и в модели McKinsey, здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. По горизонтали в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по вертикали – отраслевую привлекательность.

Для количественной оценки силы позиции бизнеса и привлекательности рынка целесообразно использовать следующие таблицы (табл. 10, 11)

Таблица 10

Оценка позиции бизнеса на рынке

Стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнеса	Весо-мость факто-ра	Балль-ная оценка	Взвешенная оценка
Доля рынка, контролируемая фирмой
Темпы роста стратегической бизнес-единицы
Конкурентоспособность фирмы
Характеристика продуктового ассортимента
Эффективность системы маркетинга
Относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов)
Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества
Уровень использования мощностей фирмы
Уровень рентабельности
Технологическое развитие
Структура затрат фирмы
Корпоративная культура
Эффективность работы сотрудников
Имидж фирмы
Итого

 

Таблица 11

Оценка привлекательности рынка

Факторы привлекательности рынка (отрасли)	Весо-мость факто-ра	Балль-ная оценка	Взвешенная оценка
Размер рынка (внутреннего, мирового)
Темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет)
Географические преимущества рынка
Динамика цен, чувствительность рынка к ценам
Размеры ключевых сегментов рынка
Цикличность рынка (ежегодные колебания продаж)
Важность внешних рынков
Уровень конкуренции на рынке
Тенденции изменения числа конкурентов
Преимущества лидеров отрасли
Чувствительность к товарам-заменителям
Барьеры входа в отрасль
Барьеры выхода из отрасли
Уровень загрузки производственных мощностей
Отраслевой уровень рентабельности
Структура отраслевых затрат
Социальная среда
Юридические ограничения бизнеса
Итого