ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ
Учебно-методическое пособие
для ВУЗов
Воронеж – 2010
УДК 339.138(075.8)
Утверждено Научно-методическим советом факультета международных отношений 16 июня 2010 г., протокол № 6
Рецензент: канд. экон. наук, доц. Кудрявцева Л.Б.
Учебное пособие составлено в соответствии с программой курса «Управление маркетинга» и содержит описание процесса планирования маркетинга на предприятии и основных инструментов, применяемых в процессе планирования.
Рекомендовано для студентов факультета международных отношений дневного отделения.
Для специальности: 080102 (060600) – Мировая экономика
Содержание
Введение 4
1. Процесс маркетингового планирования на предприятии 5
2. Анализ маркетинговой ситуации 11
3. Стратегические альтернативы предприятия 21
3.1. Типология стратегий 21
3.2. Конкурентные стратегии 23
3.3. Портфельные стратегии 73
3.4. Стратегии роста 115
4. План маркетинга 139
5. Методы формирования бюджета маркетинга 142
6. Контроль маркетинговой деятельности 146
7. Организация службы маркетинга и ее роль
на предприятии 153
Список использованных источников 160
Введение
Растущая нестабильность окружающей среды и увеличивающаяся сложность задач маркетинга требуют от предприятий внедрения процесса маркетингового планирования для приспособления к будущим изменениям. Необходимость согласования долгосрочного стратегического планирования и текущих программ приводят к появлению на предприятиях систем планирования, предполагающих прогнозирование, постановку целей и стратегий, разработку программ мероприятий и составление бюджетов.
В учебном пособии рассматриваются основные этапы процесса планирования маркетинга на предприятии на корпоративном, функциональном и индивидуальном уровнях. Авторами приведены инструменты, используемые на каждом этапе планирования маркетинга, а также определены области применения каждого из них. Рассмотрены основные виды организационных структур маркетинга и факторы, влияющие на их выбор.
Представленный в пособии материал позволит студентам изучить весь процесс планирования маркетинговой деятельности, включающий анализ возможностей, разработку целей и стратегий, планирование и реализацию маркетинговых программ и в дальнейшем применить полученные знания на практике.
Процесс маркетингового планирования на предприятии
Управление маркетингом предполагает последовательную реализацию функций анализа, планирования и контроля. Процесс управления маркетингом представлен на рис. 1.
Рис. 1. Процесс управления маркетингом в компании
Планирование маркетинга – это логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана [5].
Процесс маркетингового планирования имеет два результата:
1. Стратегический план маркетинга, который охватывает период от трех до пяти лет. Стратегический план маркетинга – это модель положения, которое займет на рыке бизнес-единица по отношению к своим конкурентам; содержит определение рыночных нужд, целей, которых нужно достичь, стратегий для достижения данных целей и ресурсов, требующихся для получения желаемых результатов.
2. Тактический план маркетинга, который представляет собой подробную схему и расчет стоимости конкретных акций, необходимых для достижения целей, установленных на первый год в стратегическом плане маркетинга.
Процесс маркетингового планирования начинается с определения финансовых задач, переходит к стадии аудита маркетинга, а затем к установлению маркетинговых целей и задач, проектированию стратеги на два-три года. На данной стадии в работу включаются специалисты по финансам, чтобы убедиться в способности организации оплачивать расходы. Работа над стратегическим маркетинговым планом завершается, и начинается подготовка тактического маркетингового плана. В начале каждого финансового года организация оценивает исполнение предыдущего и осуществляет подготовку нового тактического пана маркетинга. Таким образом, процедура маркетингового планирования непрерывна [17].
При планировании маркетинга, как и при планировании в целом, могут быть использованы три подхода: планирование «сверху-вниз», планирование «снизу-вверх» и планирование «цели вниз – план вверх».
В первом случае высшее руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений организации. Во втором случае различные подразделения организации вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В третьем случае руководство организации, исходя из ее возможностей, разрабатывает цели деятельности организации; планы, разработанные в подразделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти планы утверждаются высшим руководством организации. В большинстве случаев используется третий подход, когда разработке плана маркетинга предшествует разработка плана деятельности организации в целом [5].
Процесс планирования в компании начинается с формулирования ее миссии. Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение организации. Миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, – оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Основными компонентами миссии являются:
1) Продукты или услуги, которые производит организация, круг удовлетворяемых потребностей.
2) Категории целевых групп потребителей.
3) Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.
4) Конкурентные преимущества.
5) Философия бизнеса.
На основе миссии формулируются цели компании. Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Цель – это результат, а не действие.
К числу основных характеристик целей можно отнести следующие:
· Конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ.
· Горизонт планирования. Чем более узкий горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.
· Достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия.
· Непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
Дерево целей представляет собой иерархическую совокупность целей и задач организации.
Правила построения дерева целей:
1) Общая цель должна содержать описание конечного результата.
2) Достижение целей предыдущего уровня является необходимым и достаточным условием для реализация подцелей каждого последующего уровня.
3) При формировании целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения.
4) Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга.
5) Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами в установленные сроки.
Для достижения каждой цели разрабатывается как минимум одна стратегия. Стратегия – это выражение намерений направленных на достижение заранее выбранных целей путем распределения ограниченных ресурсов (например, распределение по функциям, стратегическим бизнес-единицам, регионам, категориям товаров, или по технологическим уровням) [23].
Стратегическая бизнес-единица (SBU) – отдельная компания или подразделение, входящая в состав холдинга, вырабатывающая собственную деловую стратегию и наделенная рыночной самостоятельностью [23].
Стратегия маркетинга – главное направление маркетинговой деятельности, следуя которому, стратегическая бизнес-единица организации стремится достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг.
Цели и стратегии маркетинга разрабатываются в соответствии с уровнями организационной иерархии компании. В зависимости от уровня иерархии то, что является стратегией для одного, может выступать в качестве целей для другого сотрудника (табл.1) [23].
Таблица 1
Стратегическая иерархия
| Организационный уровень | Компоненты «дерева целей» | ||||
| Корпоративный уровень | Миссия | Цели | Стратегия | Тактика | Бюджеты |
| Уровень стратегической бизнес-единицы | Миссия | Цели | Стратегия | Тактика | |
| Функциональный уровень | Миссия | Цели | Стратегия | ||
| Индивидуальный уровень | Миссия | Цели |
Уровень стратегических бизнес-единиц обеспечивает инструментарий для стратегического анализа, который применим для разработки маркетинговых стратегий, и пересекается со всей компанией. Уровень функционального маркетинга помогает определить элементы, составляющие маркетинговые стратегии для отдельных товаров и сегментов рынка.
Следующим этапом планирования является разработка программ действий, имеющих привязку ко времени, определение ответственности и затрат, а также прогнозов уровней сбыта и бюджета. Общие маркетинговые стратегии на этом этапе разбиваются на отдельные подзадачи, каждая из которых сопровождается более детальными стратегиями и необходимыми действиями.
Компания, организованная по функциональному принципу, может разработать планы рекламы, продвижения товаров, ценообразования. Товарно-ориентированные компании разрабатывают товарные планы с целями, стратегиями и тактиками для цены, сбыта и продвижения.
Организованная по рыночному или географическому принципу компания располагает рыночным планом с целями, стратегиями и тактиками для четырех Р. Компании с небольшим числом крупных клиентов разрабатывают потребительский план. В зависимости от обстоятельств может применяться любая комбинация из вышеперечисленных планов [2].
Заключительным этапом маркетингового планирования является оценка и контроль. На этом этапе текущие показатели деятельности компании сравниваются с текущими показателями для выявления отклонений и своевременного реагирования на них.
Анализ маркетинговой ситуации
Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике. Используются следующие методы для анализа маркетинговых возможностей предприятия:• Ситуационный анализ. Сущность методики ситуационного анализа заключается в последовательном рассмотрении (по выбранному кругу) элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия)[10].
Ситуационный анализ включает следующие этапы:
1. Анализ рынка:
· общий анализ рынка (рост рынка, эластичность, основные тенденции) – например, анализ рынка бытовой техники;
· анализ рынка относительно данной группы товаров или услуг (степень насыщения, как поделен рынок, новые разработки) – например, анализ рынка холодильников;
· анализ рынка относительно конкретного товара (структура спроса, степень взаимозаменяемости, насколько сильны позиции продукта на рынке) – например, анализ позиции конкретной модели холодильника.
2. Анализ участников рынка:
· производители (рыночная позиция, производственная программа, ассортимент);
· конкуренты (насколько это сильный конкурент, насколько у него сильная производственная программа в общем, а также отличия отдельного продукта конкурента по его реальным характеристикам, цене);
· посредники (какие функции выполняют, ассортиментная структура, покрытие рынка);
· вспомогательные организации (выполняемые функции);
· потребители (потребности, покупательная способность, отношение к товару, т.е. соответствуют ли реальные характеристики товара тем, в которых потребитель испытывает потребность, товар глазами покупателя).
3. Анализ маркетинговых инструментов (маркетинг-микс):
· «продукт» (ассортимент, производственная программа, гибкость предложения);
· «продвижение» (степень известности продукта, подходящие рекламные носители, рекламная стратегия);
· «цена» (уровень цен, разброс цен, система скидок);
· «дистрибуция» (плотность охвата, возможности поставок, преимущества при поставках).
4. Анализ окружающей среды:
· природа (климат, инфраструктура);
· экономика (экономические показатели, конъюнктура, экономический рост);
· общество (социальные нормы, жизненные привычки);
· технологии (наука, технический прогресс);
· право и политика (правовые нормы, политические учреждения).
Перечисленные этапы проведения ситуационного анализа являются общими для всех фирм, вне зависимости от производимой продукции. Компании самостоятельно выбирают необходимые компоненты в каждом конкретном случая.
• STEP-анализ. Целью STEP(PEST)-анализа (Р – Political legal – политико-правовые, Е – Economic – экономические, S – Sociocultural – социально-культурные, Т – Technological forces – технологические факторы) является выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия [4]. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования. Мониторинг изменений макросреды по указанным направлениям приведен в таблице 2.
Таблица 2
STEP-анализ факторов макросреды
| Политика | Экономика |
| 1. Правительственная стабильность; 2. Изменения законодательства; 3. Государственное влияние отрасли, включая долю госсобственности; 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли | 1. Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад); 2. Курс национальной валюты и ставка рефинансирования; 3. Уровень инфляции; 4. Уровень безработицы; 5. Цены на энергоресурсы |
| Социум | Технологии |
| 1. Демографические изменения; 2. Изменения в структуре доходов; 3. Отношение к труду и отдыху; 4. Социальная мобильность населения; 5. Уровень активности потребителей | 1. Государственная техническая политика; 2. Значимые тенденции в области НИОКР; 3. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий); 4. Новые патенты |
Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти относительно развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Изучение социального компонента внешнего окружения помогает уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность, активность потребителей и др. Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники: своевременно перестроиться на производство более перспективной продукции.
Диагностика каждого события осуществляется путем присвоения ему определенного веса – от единицы (наиболее весомое) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице. Оценка степени влияния каждого события производится по 5-балльной шкале (5 – сильное воздействие; 1 – отсутствие угрозы). Средневзвешенные оценки определяются путем умножения веса события на силу его воздействия. Затем подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.
• SWOT-анализ. При использовании SWOT-анализа в качестве инструмента для обоснования проектов и стратегий необходимо понимать, что он является одним из способов систематизировать уже существующие знания [17]. Если эти знания неверны или их слишком мало, то и результаты анализа будут иметь небольшую ценность. Ниже рассмотрен ряд проблем, с которыми приходится сталкиваться при использовании SWOT-анализа, и варианты их решения.
Выбор предмета анализа. Первостепенный вопросом в данном случае является выбор того, что следует оценивать: общую конкурентоспособность компании, ее инвестиционную привлекательность, привлекательность отрасли, рынок, проект, направление деятельности, продукт и т. д.
Важно также понимать, в отношении кого оцениваются факторы внешней и внутренней среды в качестве преимуществ и слабостей, возможностей и угроз. Интересы собственников и менеджмента компании или интересы собственников и персонала компании, интересы поставщиков и клиентов могут не совпадать. Например, более низкие цены, чем у конкурентов, могут быть преимуществом компании с точки зрения клиентов и слабостью из-за упускаемой выгоды и недополученной прибыли с точки зрения собственников.
Чтобы избежать неопределенности, возможно добавление в SWOT-матрицу дополнительного измерения. Так, если речь идет о SWOT-анализе конкурентной позиции, необходимо локализовать преимущества, слабости, возможности и угрозы относительно основных носителей конкурентоспособности компании, то есть основных заинтересованных групп лиц: клиентов, менеджеров высшего звена, инвесторов, акционеров, собственников, персонала и поставщиков (табл. 3).
Имеет смысл ранжировать рассматриваемые факторы по важности и степени влияния на конечный результат анализа и учитывать в анализе несколько ключевых факторов (обычно это ключевые факторы успеха компании – рентабельность, выручка, доля рынка).
Основная проблема при проведении анализа заключается в том, что важные для анализа факторы оцениваются в ситуации нехватки достоверной информации о них. SWOT-анализ конкурентоспособности продукции компании, проведенный с учетом мнения всех менеджеров, будет неполным без опроса потребителей. Чтобы повысить вероятность включения в анализ наиболее важных факторов, необходимо привлекать к этому процессу по возможности больше экспертов и менеджеров компании, и сторонних специалистов (поставщиков, клиентов, аналитиков).
Таблица 3
Расширенная матрица SWOT-анализа
| Преимущества | Слабости | Субъекты | ||
| Текущий момент | Будущее время | Текущий момент | Будущее время | |
| Клиенты | ||||
| Топ-менеджеры | ||||
| Инвесторы, акционеры, собственники | ||||
| Персонал | ||||
| Поставщики | ||||
| Угрозы | Возможности | Субъекты | ||
| Текущий момент | Будущее время | Текущий момент | Будущее время | |
| Клиенты | ||||
| Топ-менеджеры | ||||
| Инвесторы, акционеры, собственники | ||||
| Персонал | ||||
| Поставщики |
В SWOT-анализе также возникает сложность разделения будущего и настоящего времени при оценке факторов внешней и внутренней среды компании. Например, низкие цены могут быть слабостью для собственников и преимуществом для клиентов в краткосрочной перспективе, но в будущем этот фактор может привести к росту доли рынка, расширению клиентской базы и в конечном итоге к увеличению прибыли. Возникает проблема отнесения различных факторов к угрозам и возможностям, преимуществам и слабостям уже не с точки зрения различных групп, а с точки зрения различных временных отрезков. Для более упорядоченного анализа факторов внешней и внутренней среды в SWOT-анализ можно ввести дополнительные графы: «текущий момент» и «будущее время», а также принять условие, что преимущества и слабости будут относиться к внутренней среде, а угрозы и возможности к внешней.
Результаты проведенного SWOT-анализа нельзя рассматривать как готовую стратегию, они лишь помогают сформировать последовательность действий для достижения поставленных целей.
• SNW-анализ (strength – сильная сторона, neutral – нейтральная сторона или средний фактор по рынку, weakness – слабая сторона) представляет собой усовершенствованный SWOT-анализ, в рамках которого оцениваются сильное, слабое и среднерыночное состояния компании относительно различных факторов (аналогичных оцениваемым в SWOT) [4]. Основной причиной добавления нейтральной стороны является следующее наблюдение: зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в нейтральном состоянии, и только по одному в сильном состоянии. В процессе проведения SNW-анализа рассматриваются следующие показатели: стратегия организации, организационная структура, финансы компании, продукт и его конкурентоспособность, структура затрат, дистрибуция как система реализации продукции, информационные технологии, инновационный потенциал, уровень маркетинга и менеджмента, качество персонала, отношения с органами власти, репутация, послепродажное обслуживание, степень вертикальной интеграции, корпоративная культура, стратегические альянсы.
• GAP-анализ представляет собой анализ стратегического разрыва («щели»), позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности предприятия. Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, что оно хочет достигнуть в своем развитии, позволяет устанавливать желаемое положение. Реальное – это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений. Gap-анализ проводится по следующим главным элементам:
· стратегические разрывы в использовании;
· стратегические разрывы в распределении;
· стратегические разрывы в продукте;
· стратегические разрывы в конкуренции.
Соотношения между конкретными видами стратегических разрывов иллюстрируются рис. 2.
При проведении gар-анализа используются следующие соотношения:
MP = EU + UG + PG;
EU = DG + CG + ES.
При этом доля реального рыночного использования определяется соотношением ES/EU, а доля в отраслевых продажах как ES/(ES+CG).
Рис. 2. Схема gap-анализа
Если gар-анализ показал наличие брешей, то естественным становится следующий этап – генерация идей заполнения этих брешей. Генерация идей – это постоянный поиск возможностей создания новых товаров (услуг). Он включает определение источников новых идей и методов их генерации. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы и т.д. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на НИОКР, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований.
