Выборочность и последовательность. 1 страница

Чтобы победить в конкурентной борьбе, компании нет необходимости быть лидером во всех функциональных областях, важных для данной отрасли. Если она может достичь решающего превосходства в одной, но самой важной области, она сможет превзойти конкурентов и во всех других областях, которые сейчас у нее на среднем для отрасли уровне.

2. Решение вопроса «производить или покупать». В случае быстрорастущих издержек, наиболее критичным решением для компании становится решение о привлечении субподрядчиков для выполнения значительной части их внутренних производственных операций. За счет этого можно добиться устойчивого лидерства в издержках – если конкуренты не смогут оперативно ответить изменением собственной структуры издержек. Другим источником лидерства в издержках при аутсорсинге может стать способность гибко менять объем производства в соответствии с изменениями спроса.

3.Повышение эффективности затрат. Повышение эффективности затрат может быть выполнено тремя основными методами. Первый – за счет более эффективного снижения основных издержек, чем это могут сделать конкуренты. Второй метод – быть более разборчивым в выборе:

• принимаемых заказов от клиентов;
• производимых продуктов;
• выполняемых функций.

Это предполагает избирательный подход к наиболее важным для компании видам экономической деятельности, так что даже при ликвидации отдельных направлений, общие издержки будут снижаться быстрее, чем доходы. Третий метод – совместно с другими бизнес-единицами компании или даже со сторонними компаниями, использовать сходные ключевые функции. Опыт показывает, что часто возникают ситуации, при которых такое совместное использование дает ощутимые преимущества.

Клиент. Ориентация на клиента является основой любой стратегии. «Нет сомнений, что первоочередной задачей корпорации должны быть интересы ее клиентов, нежели акционеров или других заинтересованных сторон. В долгосрочной перспективе, корпорации искренне заинтересованные в своих клиентах будут представлять интерес и для инвесторов» [12].

1. Сегментирование по целям. Дифференциация должна быть выстроена на основе того, что различные потребители используют и приобретают товар различными способами. Это и должно быть главным принципом сегментации – выделять такие группы, чтобы разрабатывать для них специализированные предложения.

2. Сегментирование по охвату рынка. Выбранные сегменты не должны быть слишком малы. Стратегическая сегментация должна быть основана на изучении и сравнении затрат на маркетинг с потенциальным размером рынка. Всегда существует критическая точка, после которой соотношение прибыли и затрат начинает сокращаться (убывающая предельная эффективность). Поэтому задача компании – поиск оптимального масштаба покрытия рынка. Относительные маркетинговые издержки должны не превышать уровень аналогичных издержек основных конкурентов.

3. Ре-сегментация рынка. В случае высокой конкуренции на рынке, компания и ее конкуренты, скорее всего, сегментируют рынок схожим образом. Поэтому эффективность сегментирования как инструмента конкурентной борьбы, сильно снижается. В такой ситуации полезно заново изучить своих ключевых клиентов – возможно, у них есть другие отличия, на которых можно построить более выгодную сегментацию.

4. Изменения в структуре клиентов. Изменения сегментов рынка происходят постоянно под воздействием непреодолимых сил – с течением времени может изменяться демография, предпочтительные каналы дистрибуции, размеры сегментов и т.п. Такие изменения должны приводить к перераспределению ресурсов и/или изменению объема ресурсов, сосредоточенных в этой бизнес-единице, без которых возможны серьезные потери доли рынка.

Конкуренты. Стратегия может быть построена на поиске возможностей дифференциации компании от конкурентов в сфере, отличной от разработки продукта, его технических характеристик, а также непосредственно продаж и обслуживания.

1. Сила образа. Компании Sony и Honda опережают своих конкурентов, потому что делают значительные инвестиции в PR, продвижение и управляют этими коммуникациями намного более внимательно, чем это делают конкуренты. Чем сложнее становится осуществлять дифференциацию через свойства продукта и способы дистрибуции – тем больше возможностей открывается для дифференциации образом.

2. Разница в структуре прибыли и издержек. Разница в источниках прибыли может быть основана на прибыли от новых продуктов или дополнительных услуг. Разница в соотношении постоянных и переменных издержек также может использоваться в стратегии – например, компания с более низким уровнем постоянных издержек может снижать цены на застойных рынках и увеличивать свою долю. Тем самым компания ставит своего конкурента с высокими постоянными издержками во вдвойне невыгодное положение, т.к. при снижении объемов продаж, их удельные издержки растут – поэтому они теряют рентабельность даже при неизменной цене.

3. Тактика для малых фирм. Если небольшая компания пытается конкурировать рекламой в СМИ или значительными исследовательскими усилиями, она получает дополнительный объем постоянных издержек, который может нивелировать такую долю ее доходов, что ее более крупные конкуренты выиграют, даже не прикладывая к этому никаких усилий. Но она может рассчитать свою программу поощрения на основе прогрессирующего процента, не привязывая к абсолютному объему продаж, делая тем самым поощрение гибким и гарантируя дилеру дополнительное вознаграждение за каждую дополнительно проданную единицу. Лидеры рынка не смогут предлагать такие же высокие проценты всей своей франчайзинговой сети, т.к. их потери в доходах при этом будут значительно выше.

Однако существует мнение, что данная стратегия, является сомнительной, потому что преимуществом крупных компаний обычно являются меньшие удельные издержки за счет эффекта масштаба – соответственно, они могут себе позволить заметно большие проценты ритэйлерам, оставаясь при этом прибыльными. Кроме того, у крупных компаний есть инструмент противодействия таким атакам со стороны более мелких конкурентов - ретроспективный прогрессивный бонус ритэйлеру: каждая дополнительно проданная единица товара влечет повышенную комиссию за весь объем продаж в текущем периоде. При этом дополнительный процент на весь объем продаж продуктов крупного поставщика может заметно превышать весь объем гораздо более высокой (в процентах) комиссии мелкого. Поэтому подобные методы стимулирования могут применяться лишь до тех пор, пока более крупные конкуренты не видят в небольшой компании угрозы для себя.

4. Hito-Kane-Mono (яп.: Люди-Деньги-Вещи). Целенаправленное корпоративное управление создается тогда, когда эти три критически важных ресурса сбалансированы – без превышения или нехватки. Например, избыточные финансовые ресурсы при нехватке компетентных руководителей будут растрачены впустую. Недостаток денег при наличии компетентных руководителей приводит к растрате их энергии и вовлечению их коллег в бесполезную борьбу за распределение ограниченных бюджетов. Из этих трех критических ресурсов, деньги распределяются в последнюю очередь. Компания должна в первую очередь распределить таланты управляющих. И только после того, как Hito (Люди) создали идеи, реализовать потенциал бизнеса – Kane (деньги), которые выделяются на реализацию созданных ими идей и проектов.

Подход М.Портера. Возможности по достижению конкурентного преимущества определяются на основе анализа конкурентных сил. М. Портер предложил концепцию учета пяти конкурирующих сил рынка [13]. Эта концепция соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от уровня прямой конкуренции, но также от роли конкурентных сил. Проявление конкурентных сил определяется действиями потенциальных конкурентов на этом рынке, появлением или наличием продуктов-заменителей, потребителями, поставщиками и действиями конкурентов внутри отрасли. Именно взаимодействие пяти сил, по М. Портеру, определяет потенциал рентабельности товарного рынка. Однако степень проникновения в отрасль, на рынок кроме этих сил зависит еще и от политики в области регулирования конкуренции, которую проводит государство. Поэтому при анализе конкурентной среды целесообразно учитывать влияние на нее шести сил, включая в их состав и силу государственной политики в области регулирования конкуренции. Примером организации такой политики является создание в 1991 г. антимонопольного комитета РФ, который призван осуществлять государственную политику по развитию товарных рынков и конкуренции, мероприятия по ограничению монополистической деятельности в стране.

Исследования М. Портера показали, что:

· как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприятия имеют возможность достичь требуемого уровня рентабельности;

· наиболее опасно пребывание в средней позиции на рынке;

· предприятиям, не имеющим возможности для достижения лидерства на рынке следует сконцентрировать деятельность на определенном сегменте и искать способы увеличения своих преимуществ применительно к этому сегменту.

В соответствии со стартовыми позициями фирмы может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий: снижения себестоимости продукции, дифференциации продукции, сегментирования рынка, внедрения новшеств, ориентации на потребность рынка.

Успешные стратегии компаний всегда базируются на имеющемся конкурентном преимуществе [18]. Компания конкурентоспособна, когда обладает преимуществом перед конкурентами в привлечении потребителей и защищена от действия конкурентных сил. Существует множество источников обеспечения конкурентоспособности: предложение лучшей продукции на рынке, предоставление лучшего обслуживания потребителю, обеспечение более низких издержек, особое географическое положение, обладание собственной технологией, выпуск продукции со свойствами или внешним видом, более привлекательными для потребителей, более короткое время разработки и испытания новой продукции и т.д. То есть компания должна направлять усилия на предложение потребителю того, что он воспринимает как более высокую ценность.

Конкурентная стратегия состоит из подходов и инициатив, которые использует компания для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций.

В своей книге «Конкурентная стратегия» М.Портер утверждает, что фирмы находят множество различных путей для обеспечения наиболее высокой прибыли на инвестированный капитал, но наилучшей стратегией для конкретной фирмы, безусловно, является уникальное построение, отражающее ее конкретные условия. Тем не менее, в самом широком смысле для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли он выделяет три потенциально успешных варианта базовых стратегических подхода (которые могут использоваться по отдельности или в комбинации):

1) абсолютное лидерство в издержках;

2) дифференциация;

3) фокусирование.

Компании, которые четко следуют одной из вышеперечисленных стратегий, чаще всего преуспевают; компания, которая пользуется одной из этих стратегий эффективнее других, получает максимальные прибыли. Если же компания не придерживается никакой стратегии, стараясь держаться «середины дороги», – нередко она обречена на провал. Ф. Котлер выделяет четыре конкурентных стратегии по М. Портеру, трактуя фактическое отсутствие стратегии (когда компания придерживается «середины дороги») как четвертый вид стратегии, который потенциально неуспешен.

А. Стрикленд и А. Томпсон предлагают несколько модифицированную классификацию конкурентных стратегий по М. Портеру, выделяя пять видов стратегической конкуренции, представленных на рис. 3 [19].

1. Стратегия низких издержек (стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства).

2. Стратегия дифференциации (поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов).

3. Стратегия наилучшей стоимости (сочетание низких издержек и дифференциации качества).

4. Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе низких издержек.

5. Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации.

Побудительным мотивом иметь самые низкие в отрасли издержки производства является наличие на рынке большого числа чувствительных к цене покупателей. Стратегическая цель компании в данном случае состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для снижения цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек производства.

 

		Тип конкурентоспособности, которого стремится достичь компания
Рыночная цель		Низкие затраты	Дифференциация
Широкий круг покупателей	Стратегия лидерства на основе низких издержек     Стратегия наилучшей стоимости	Стратегия дифференциации
Конкретный потребительский сегмент или рыночная ниша	Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе низких издержек	Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации

Рис. 3 Основные конкурентные стратегии

Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области:

· целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности использования ресурсов во всех звеньях цепи издержек, управление факторами, влияющим на затраты;

· пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.

Главные факторы, влияющие на издержки, подразделяются на две категории: структурные факторы затрат, зависящие от особенностей данного бизнеса, и управленческие факторы затрат, проистекающие непосредственно из того, насколько хорошо управляют организацией. К структурным факторам затрат относят: положительный и отрицательный эффекты масштаба, эффект кривой обучения (экономия издержек на основе опыта возможна в результате улучшения организации работ, повышения эффективности труда, отработки технологии и т.д.), связь с другими элементами производственной структуры, преимущества вертикальной интеграции, которая может позволить обойтись без поставщиков или продавцов со значительно более сильной позицией, зависимость от места расположения. Управленческие факторы затрат включают: коэффициент использования производственных мощностей, принимаемые руководством решения (в области номенклатуры продукции, заработной платы сотрудникам, размера инвестиций, требования к материалам и комплектующим изделиям и т.д.) Как правило, производители с низкими издержками производства стараются использовать любую представившуюся возможность снижения затрат: минимально необходимое оборудование, скудные чаевые, невысокие премии сотрудникам, переработка отходов, просмотр бюджета организации, внедрение системы широкого участия служащих в деле снижения издержек производства, ресурсосберегающие технологии.

Значительные преимущества в издержках могут быть получены в результате пересмотра структуры цепи издержек. Главными путями, с помощью которых компания может обеспечить преимущества в затратах, используя изменение цепи издержек, являются:

· упрощение конструкции изделий;

· предложение только основной продукции, что ведет к сокращению расходов, связанных с многочисленными свойствами и вариантами;

· исключение необязательных работ или работ, создающих небольшую добавленную стоимость;

· переход на более простые и менее капиталоемкие технологические процессы;

· расширение продаж непосредственно конечному потребителю;

· перемещение предприятия ближе к поставщикам или покупателям с целью снижение транспортных расходов;

· Достижение более высокой, чем у конкурентов, вертикальной интеграции.

Место производителя с низкими издержками производства в отрасли дает защиту от действия пяти сил конкуренции:

1. Относительно конкурентов, компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж) на рынках, где преобладает ценовая конкуренция. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли.

2. Относительно покупателей, компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов.

3. Относительно поставщиков, производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства – главный источник преимущества в области издержек производства;

4. Относительно потенциальных новичков, производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков;

5. Относительно продуктов-заменителей, производитель с низкими издержками производства находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.

Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими издержками производства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен. Стратегия конкуренции, направленная на завоевание руководящей роли в области издержек производства, особенно эффективна в следующих случаях:

1. Ценовая конкуренция среди продавцов – главная сила конкуренции.

2. Производимый в отрасли продукт – в основном стандартный, его легко приобрести у широкого круга продавцов (условия, стимулирующее покупателей производить покупки по более низким ценам).

3. Существует мало возможностей дифференциации продукции или, другими словами, покупателей мало волнует различие торговых марок.

4. Подавляющее число покупателей использует продукт одним и тем же образом, в результате формируется стандартный набор требований покупателя к данному виду продукции.

5. Покупатели не сталкиваются с серьезными дополнительными затратами при переключении от одного продавца к другому; это повышает гибкость поведения покупателей, способствует покупке ими продукции по наиболее низким ценам.

6. Покупатели, в основном, крупные и обладают значительной покупательной способностью.

Тем не менее, стратегия низких издержек производства связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов. Открытие в области технологии может привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства, свести на нет значение усилий по повышению эффективности производства. Конкурирующие фирмы могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, добивающегося снижения затрат, тем самым, делая любое преимущество в этой области недолговечным. Компания, сосредотачивающая свои усилия на снижении издержек производства, нередко не реагирует должным образом на некоторые наметившиеся существенные изменения – например, растущий покупательный спрос на дополнительные услуги и качественные параметры, изменения в характере использования продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен.

Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

Успешно проведенная дифференциация позволяет: устанавливать премиальную наценку на свою продукцию; продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей); сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

Дифференциация сулит дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна поглотить дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации. Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: разные вкусовые качества, специальные свойства, особый сервис, поставка запасных частей, дизайн и исполнение, престиж и неповторимость, надежность продукции, качество производства, уровень технологического исполнения, полный набор услуг, полный ассортимент продукции, имидж и репутация.

Любые действия компании по привлечению внимания покупателей к производимой продукции выступают потенциальной основой дифференциации. Компания может разрабатывать признаки, которые увеличивают не только цену товара, но и производительность и эффективность выпускаемой продукции. Кроме того, можно разрабатывать признаки, вызывающие чувство удовлетворения покупателя в ходе употребления предполагаемой продукции. Возможности дифференциации могут возникать на любом участке последовательной технологической цепи производства.

Дифференциация позволяет возводить входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникальному характеру производимой продукции, которые новичкам очень трудно преодолеть; ослабляет покупательную мощь крупных клиентов, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них; ставит фирму в более выгодную позицию при отражении атак со стороны производителей товаров-заменителей.

В той мере, в какой дифференциация позволяет поднять цену и уровень рентабельности, производитель занимает более сильную экономическую позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен на сырье и материалы. Таким образом, так же, как и в случае со стратегией снижения издержек производства, успешно осуществленная дифференциация создает прочную линию обороны от действия пяти сил конкуренции.

Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Если фирма обладает мастерством и компетентностью в какой-либо сфере деятельности, и конкурентам очень сложно повторить данное достижение, то этот фактор может быть с успехом использован для проведения дифференциации. Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на: технологическом превосходстве, высоком качестве продукции, предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг, предоставлении потребителям большей «ценности» за ту же цену.

Как правило, стратегии дифференциации лучше всего применимые в случаях, когда:

· существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену;

· потребности покупателей в данном продукте различаются, причем, сам продукт можно использовать по-разному;

· незначительное число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации.

Попытки осуществить дифференциацию, как правило, сопряжены с дополнительными издержками. Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, необходимо либо поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возрастает норма рентабельности производства продукции в целом), либо компенсировать снижение нормы рентабельности увеличением объема полученной прибыли (больший объем прибыли может быть достигнут и при снижении нормы рентабельности, если в результате осуществленной дифференциации существенно вырос объем продаж).

Стратегия дифференциации не приносит ожидаемых результатов, если конкуренты могут легко перенять опыт дифференциации. Возможность быстрой имитации свидетельствует об отсутствии подлинной дифференциации. Кроме названных моментов можно выделить следующие слабые стороны стратегии дифференциации:

· попытка осуществить дифференциацию на основе признаков, которые не снижают затраты и не увеличивают степень удовлетворенности покупателей в той мере, как они этого ожидали;

· слишком высокий уровень дифференциации, в итоге цена слишком высока относительно продукции, предлагаемой конкурентами, или уровень качества продуктов и услуг превышает уровень потребности покупателей;

· попытка установить слишком высокую премиальную наценку (чем выше наценка, тем большее число покупателей может соблазниться более дешевым продуктом конкурентов);

· игнорирование значения ценовых сигналов и подчеркивание значения только действительной стоимости;

· непонимание точки зрения покупателей относительно ценных качеств продукта.

3. Стратегия концентрирования. Концентрирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Ниша может быть выделена в силу географического положения, особых требований к использованию продукции или в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши. Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям ниши нечто отличное от продукции конкурентов. Успех стратегии концентрирования, основанной на сниженных издержках зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка. Успех стратегии концентрирования, основанной на дифференцировании, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами. Сегменты рынка, благоприятные для использования стратегии концентрирования, должны обладать одной или несколькими из перечисленных ниже характеристик:

· сегмент достаточно велик для извлечения прибыли;

· сегмент обладает высоким потенциалом для развития;

· сегмент не принесет успеха большинству конкурентов;

· фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента;

· фирма, концентрирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.

Применение особых методов концентрирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти конкурирующих сил. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры фирмы, применяющей стратегию концентрирования. Особые приемы фирмы, применяющей стратегию концентрирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению в ее рыночную нишу. Ее особые приемы являются также препятствием для тех, кто желает заменить ее.

Концентрирование приводит к успеху, если:

· обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой массы конкурентов;

· ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевой рыночной ниши;

· ресурсы фирмы не позволяют ей успешно обслуживать обширный сегмент рынка;

· промышленные отрасли (сегменты) имеют большие различия в размерах, уровне развития, доходности и интенсивности пяти конкурирующих сил, делающих некоторые сегменты более притягательными, чем другие.

Использование стратегии концентрирования иногда сопряжено с риском. Допускается, во-первых, возможность, что широкие массы конкурентов найдут эффективные пути и смогут противопоставить себя концентрирующейся фирме в обслуживании узкого целевого рынка. Во втором случае имеется возможность, что нужды и предпочтения покупателей ниши будут постепенно сдвигаться в сторону таких качеств продукции, которых требует рынок в целом; такое стирание различий между покупателями разных сегментов открывает двери самым разным конкурентам для вторжения в целевой рынок концентрирующейся на нем фирмы. В третьем случае привлекательность сегмента становится такой очевидной, что сегмент наводняется конкурентами, и прибыли делятся между многими компаниями.