Стратегические альтернативы предприятия

Типология стратегий

 

Существующие подходы к классификации стратегий разнообразны и определяются тем, какие признаки заложены в основу данного деления. Учитывая роль маркетинговых стратегий для завоевания и удержания конкурентных позиций фирмы, сферу их действия в условиях динамичных изменений и многопрофильности бизнеса, можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне, которые определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка. Среди корпоративных стратегий различают следующие виды.

Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.

Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

Конкурентные стратегии определяют, каким образом обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

Другим основанием деления стратегий может быть отношение к специфическим маркетинговым функциям: сегментированию, позиционированию и маркетинговым воздействиям. В результате формируются функциональные стратегии маркетинга. Они представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых действий.

Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне: стратегии сегментации рынка (позволяют выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам); стратегии позиционирования (дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей); стратегии целевого рынка формируют маркетинговый микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения к продукции предприятия на выбранном сегменте.

Третье направление классификации – это разделение стратегий маркетинга на основе способов повышения эффективности маркетинговых усилий. Эту группу называют инструментальными стратегиями маркетинга, позволяющими предприятию выбирать способ наилучшего использования отдельных составляющих комплекса маркетинга на целевом рынке. Среди них различают: продуктовые стратегии, которые обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке; ценовые стратегии, позволяющие довести информацию о ценности продукта до потребителей; стратегии распределения, дающие возможность организовать для потребителей доступность товара предприятия в нужное время, в нужном месте; стратегии продвижения, которые способствуют доведению до потребителей информации о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.

В отдельную категорию выделяются международные маркетинговые стратегии, в качестве признаков деления которых, предложенных В.И. Черенковым, могут рассматриваться: географическая детерминированность (внутринациональная, региональная, многонациональная, глобальная); товарно-рыночная детерминированность (узкий товарный ряд, локальная ниша рынка, широкий товарный ряд, глобальный сегмент рынка); технологии. Конкурентные преимущества международной компании определяются пятью ключевыми индикаторами: взаимозависимость рыночных позиций; одинаковый состав потребителей; одинаковый состав конкурентов; сходство рыночных факторов; существование рынков-лидеров.

Другим признаком классификации международных маркетинговых стратегий может служить основа конкуренции. Различают следующие виды стратегий: базовые (глобальная главной доли рынка, локальная главной доли рынка, глобальной ниши); конфронтационные (фланговая атака, фронтальная атака, окружение, обход); кооперационные (стратегические альянсы); инновационные (технологический лидер, последователь).

 

Конкурентные стратегии

 

Модель конкурентных сил. Возможности по достижению конкурентного преимущества определяются на основе анализа конкурентных сил. М. Портер предложил концепцию учета пяти конкурирующих сил рынка [13]. Эта концепция соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от уровня прямой конкуренции, но также от роли конкурентных сил. Проявление конкурентных сил определяется действиями потенциальных конкурентов на этом рынке, появлением или наличием продуктов-заменителей, потребителями, поставщиками и действиями конкурентов внутри отрасли. Именно взаимодействие пяти сил, по М. Портеру, определяет потенциал рентабельности товарного рынка. Однако степень проникновения в отрасль, на рынок кроме этих сил зависит еще и от политики в области регулирования конкуренции, которую проводит государство. Поэтому при анализе конкурентной среды целесообразно учитывать влияние на нее шести сил, включая в их состав и силу государственной политики в области регулирования конкуренции. Примером организации такой политики является создание в 1991 г. антимонопольного комитета РФ, который призван осуществлять государственную политику по развитию товарных рынков и конкуренции, мероприятия по ограничению монополистической деятельности в стране.

Исследования М. Портера показали, что:

· как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприятия имеют возможность достичь требуемого уровня рентабельности;

· наиболее опасно пребывание в средней позиции на рынке;

· предприятиям, не имеющим возможности для достижения лидерства на рынке следует сконцентрировать деятельность на определенном сегменте и искать способы увеличения своих преимуществ применительно к этому сегменту.

В соответствии со стартовыми позициями фирмы может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий: снижения себестоимости продукции, дифференциации продукции, сегментирования рынка, внедрения новшеств, ориентации на потребность рынка.

Методологической основой анализа конкурентной ситуации является идея рыночной доли, которая рассматривается как часть ресурсов, обращающихся на рынке. Размер доли определяет возможность влияния компании на рынок и на конкурентов. Чем выше доля, тем шире доступ к ресурсам, тем выгоднее их размещение и выше степень свободы в деятельности фирмы. В зависимости от величины рыночной доли фирма может быть на рынке лидером или аутсайдером, иметь сильную или слабую конкурентную позицию. Для анализа состояния конкуренции могут использоваться и другие показатели. Например, динамика рынка, динамика рыночной доли фирмы. Динамика доли достаточно объективно характеризует:

· круг конкурентов, чьи интересы затрагивает деятельность фирмы;

· цели, которые реально могут быть поставлены и достигнуты фирмой на рассматриваемом рынке.

Прогнозирование будущей конкурентной ситуации осуществляется при условии, что конкурентная среда в ближайшем будущем формируется набором неизменных факторов (табл. 24).

Таблица 24

Проектирование стратегии конкуренции с учетом рыночной доли фирмы

 

Степень доминирования фирмы на конкурентной карте рынка	Вероятные методы конкурентной борьбы
Лидер	· продолжение наступления: анализируется достаточность ресурсов для продолжения инноваций и усиления давления на конкурентов; · стабилизация позиций: поддержание достигнутого уровня рентабельности, установление входных барьеров, улучшение сервиса и сбалансированность цен, сохранение доли рынка; · борьба с конкурентами: развертывание бескомпромиссных кампаний давления на конкурентов, привлечение потребителей и поставщиков, дискредитация конкурентов, переманивание персонала.
Сильная конкурентная позиция	· поиск незанятой ниши со слабой конкуренцией; · приспособление к выбранному целевому рынку; · создание идеальной услуги; · имитация действий лидера; · поглощение мелких конкурентов; · создание отличительного имиджа.
Слабая конкурентная позиция	· удешевление услуг или дифференциация услуг; · сохранение существующей доли рынка и рентабельности; · реинвестиции на уровне достаточного минимума для получения краткосрочных прибылей: извлечение ресурсов из сворачиваемого направления бизнеса для перемещения их в перспективные секторы.
Аутсайдер	· радикальная реорганизация фирмы: перепозиционирование бизнеса, изыскание внутренних резервов, слияние с конкурентом, сокращение неприбыльного ассортимента; · повышение цен, если спрос неэластичен по цене; · всемерное снижение издержек; · распродажа активов, сокращение работающих, сокращение части услуг; · выход из бизнеса.

 

Прогнозирование базируется на методе экстраполяции рыночных тенденций и показателей (динамики рынка, динамики рыночных долей, показателей интенсивности конкуренции, показателей монополизации рынка, изменений конкурентных групп, движения конкурентов на конкурентной карте рынка). Точность и надежность прогноза зависит от многофакторности и размера выборки показателей во времени. Прогнозированию должны предшествовать макроэкономический анализ факторов, которые могут оказать влияние на качество прогноза будущей конкурентной ситуации.

Модель стратегического планирования 3К (3C) была разработана Кеничи Омае (Kenichi Ohmae), известным японским специалистом в области корпоративных стратегий [12]. Модель 3К является попыткой стратегического взгляда на факторы, необходимые для успеха компании на рынке. В рамках этой модели, выделяется 3 ключевых фактора успеха компании, на которых должен сконцентрироваться специалист, занимающийся разработкой стратегии – это три главных игрока в процессе реализации стратегии 3К (3C):

1. Компания (Corporation)

2. Клиент (Client)

3. Конкуренты (Competitors)

Только объединив эти три фактора (Корпорация, Клиент и Конкуренты) в т.н. «стратегический треугольник» (strategic triangle), можно достичь устойчивого стратегического конкурентного преимущества. Соответственно, на основе этих факторов, Омаэ выделяет возможные типовые стратегии, направленные на достижение устойчивого конкурентного преимущества для компании.