Подход М. Трейси и Ф. Вирсемы. Маркетологи М. Трейси и Ф. Вирсема предложили несколько усовершенствованную классификацию конкурентных маркетинговых стратегий [2]. В рамках данной классификации действует следующее предположение: компании становятся лидерами в своей отрасли, предлагая своим потребителям наивысшую ценность. Для этого компания может выбрать одну из трех стратегий, называемых ценностными дисциплинами:
1. Функциональное превосходство (производственное совершенство). Компания обеспечивает высшую ценность, лидируя в своей отрасли по цене и удобству товара. Она снижает издержки и создает эффективную систему предоставления потребительской ценности. Компания рассчитывает на потребителей, которым требуются надежные и качественные товары и услуги, но которые они хотят получить без особых усилий на приобретение и по низким ценам. Примерами таких компаний могут быть крупнейший американский ритейлер Wal-Mart и производитель компьютеров Dell Computer. Главными характеристиками компаний, придерживающихся данной стратегии, являются:
· акцент на эффективности и скоординированности производственных процессов;
· предоставление дешевых, добротных, несложных продуктов и (или) услуг;
· оптимизация или рационализация производственных процессов;
· использование стандартных и эффективных производственных процедур;
· развитие и поддержание интегрированных, надежных и быстродействующих информационных систем и других технологий, позволяющих повышать эффективность деятельности и совершенствовать контроль и управление;
· нетерпимость к потерям и вознаграждение эффективности;
· предоставление стандартных базовых услуг без споров с потребителями и по их первому требованию;
· управление предприятием строится так, чтобы обеспечивать примерно одинаковый объем работы в течение дня, недели и (или) года; пики и спады спроса на продукт или услугу считаются серьезными проблемами, которые необходимо устранять.
2. Тесная связь с потребителем. Компания обеспечивает высшую ценность, тщательно сегментируя рынки, и создавая товары или услуги конкретно под потребности целевых потребителей. Она специализируется на удовлетворение уникальных потребностей потребителей, устанавливая с ними тесные взаимоотношения и собирая детальную информацию об их личных предпочтениях и привычках. Она создает очень подробные базы данных о потребителях для сегментирования и выбора целевого рынка.Её маркетологи очень быстро реагируют на изменение нужд и запросов потребителя. Она обслуживает людей, которые готовы заплатить чуть больше, но получить именно то, что им нужно, и готова на все ради завоевания долгосрочной приверженности потребителей и извлечения наибольших выгод из долгосрочных взаимоотношений с ними (IBM, Nordstrom).
Главные характеристики таких компаний:
· развитие долгосрочных отношений с потребителями;
· глубокое понимание и видение основной деятельности клиентов;
· создание и поддержание информационных систем, содержащих подробные сведения о клиентах;
· последовательное предоставление клиентам большего, чем они ожидают;
· адаптация продуктов и услуг к требованиям клиентов;
· как правило, отказ от продажи самых модных и новых товаров, концентрация на испытанных продуктах, которые адаптированы к конкретным потребностям клиента;
· работа с клиентами для решения их проблем и последующее управление реализацией найденных решений;
· принятие решений в значительной части делегировано работникам, непосредственно контактирующим с клиентами.
3. Лидирующая позиция по товарам-новинкам. Компания обеспечивает высшую потребительскую ценность, предлагая постоянный поток новых товаров и услуг, которые быстро «выталкивают» как её устаревшие товары, так и товары её конкурентов. Она активно воспринимает новые идеи, постоянно ищет новые решения проблем и постоянно работает над сокращением цикла разработки нового товара, чтобы он как можно быстрее попадал на рынок. Такая компания обслуживает потребителей, которые нуждаются в самых современных товарах и услугах, не заботясь об их стоимости и о том, насколько удобна процедура их приобретения. Примеры таких компаний: Intel, Nike.
Главными характеристиками компаний, придерживающихся данной стратегии, являются:
· акцент на изобретениях, развитии продуктов и эксплуатации рынка;
· децентрализованные, изменяемые по мере необходимости и для решения конкретных задач предпринимательские структуры;
· исключительный творческий потенциал и быстрота коммерциализации идей;
· поэтапная организация работы с четко определенной целью каждой стадии и жесткими сроками;
· организация производственных процессов с целью обеспечения их быстроты;
· постоянное стремление к сокращению временных циклов производств;
· быстрота принятия решений;
· эксперименты в области оплаты труда;
· генерирование множества концепций новых продуктов с последующим сокращением портфеля проектов и сохранением лишь тех, которые будут иметь успех.
Классификация конкурентных стратегий по принципу ценностных дисциплин определяет маркетинговую стратегию как целенаправленную на обеспечение высочайшей потребительской ценности товаров и услуг. Она основана на том, что руководство компании должно «подгонять» буквально все аспекты её деятельности под выбранную ими ценностную дисциплину, начиная с культуры организации и заканчивая её организационной структурой и производственными системами и процессами управления.
Подход Ф. Котлера. Следующая классификация, предложенная Ф. Котлером, основывается на ролях, которые играют фирмы на целевых рынках: роли лидера рынка, претендента на лидерство, последователя и компании, обслуживающей рыночную нишу [13]. В каждой отрасли есть лидер рынка, т.е. фирма, которая владеет самой большой долей рынка. В большинстве отраслей имеются также один-два претендента на лидерство, ведущие жестокую борьбу за увеличение своей доли рынка. К последователям относятся компании, которые догоняют лидеров рынка, но хотят удержать свою долю без лишних эксцессов, сохраняя покой в отрасли. И, наконец, компании, обсуживающие рыночную нишу, работают на своих небольших сегментах, не конкурируя с какими-либо другими компаниями. Исходя из ролей, занимаемых компаниями, Ф. Котлер выделил следующие маркетинговые стратегии:
Для лидеров рынка:
· Расширение объема рынка в целом. При расширении рынка в целом лидер рынка выигрывает обычно больше всех. Лидеры могут расширять рынок, привлекая новых пользователей, изобретая новые способы использования и повышая частоту использования своих товаров.
· Защита доли рынка. Пытаясь расширить объем рынка в целом, компания-лидер должна постоянно защищаться от атак своих конкурентов, предупреждая атаку конкурентов на свои слабые стороны, либо стараясь укрепить свои слабые стороны. Она должна стремиться удерживать себестоимость своих товаров на низком уровне, а цену – в соответствии с ценностью, которую потребители ощущают в ее товарах. Но лучшей защитой, как всем известно, остается нападение. Следовательно, лучший способ защитить свою долю рынка заключается в постоянных нововведениях.
· Расширение доли рынка. Следует помнить, что даже незначительное увеличение доли рынка может привести к огромному увеличению объема продаж. И все же компании должны помнить, что увеличение доли рынка влечет за собой повышение прибыльности только тогда, если при этом сокращаются издержки на единицу продукции, либо если компания предлагает товар более высокого качества и выставляет более высокую цену, которая с лихвой покрывает её затраты на повышение качества.
Стратегии претендентов на лидерство. Претендент, прежде всего, должен решить, какую стратегическую цель выбрать и против каких конкурентов выступать. Так, претендент на лидерство может атаковать лидера рынка. Конечно, это очень рискованно, но стратегия может дать ощутимые результаты, если лидер плохо обслуживает рынок. Чтобы такая атака была успешной, компания должна иметь устойчивое конкурентное преимущество над лидером, основанное либо на низкой себестоимости товаров, позволяющей назначить более низкую ценность, либо на предоставлении товаров и услуг более высокой потребительской ценности, продаваемых по высокой цене. С другой стороны, претендент может избегать столкновения с лидером рынка и вместо этого конкурировать с фирмами своего размера и даже с меньшими компаниями местного и регионального уровня.
· Лобовая атака. Компания может принять тотальную лобовую атаку, стараясь сравняться с конкурентом по качеству и объемам выпуска товаров, рекламы, цен и сбыта. При такой атаке наибольшее внимание уделяется слабым сторонам конкурента. Результат зависит от того, какая компания окажется мощнее и выносливее.
· Фланговая атака. Вместо того, чтобы действовать напролом, претендент может предпринять фланговую атаку на слабые стороны конкурента или на пробелы, оставленные ими при охвате рынка. Компания-претендент может диверсифицировать свою продукцию, начав выпуск совершенно новых товаров, или «перескочить» через конкурента благодаря новым технологиям, заменив имеющиеся товары на лучшие. Данная стратегия особенно эффективна, если компания обладает меньшими ресурсами, чем конкурент.
Стратегии компаний-последователей. Основывая свою деятельность на опыте лидера рынка, последователь получает преимущество, т.к. ему не приходится вкладывать огромные средства в разработку новых товаров и рынков, он просто копирует или совершенствует товары лидера. Однако выбор роли последователя не означает пассивного поведения или точного копирования лидера. Последователь должен определить направление своего дальнейшего роста, не создавая при этом конкурентной ситуации. Ему надо найти такой способ, чтобы переманить как можно больше потребителей лидера, но при этом переманить такую долю, чтобы избежать прямой конфронтации с лидером. Последователь часто оказывается особой мишенью компаний-претендентов на лидерство, поэтому ему необходимо поддерживать производственные издержки на низком уровне, а качество товаров и обслуживания – на высоком. Существуют два следующих варианта стратегий для последователей:
· Следование по пятам;
· Следование на расстоянии.
Стратегии компании, обслуживающей отдельную нишу. Почти в каждой отрасли есть фирмы, которые специализируются на обслуживании отдельных ниш рынка. Вместо того, чтобы обращаться ко всему рынку или к большим рыночным сегментам, такие фирмы ориентируются на подсегменты. Такую стратегию обычно выбирают фирмы с ограниченными ресурсами, хотя нередко ими пользуются отдельные подразделения крупных фирм. Следует помнить, что фирмы, владеющие незначительно долей рынка, могут получить высокую прибыль, умело работая в нишах.
· Специализация на отдельных группах потребителей, рынков, соотношении «цена-качество», определенных услугах. Прибыльность при обслуживании определяется тем, что компания, работающая в отдельной нише, знает своих целевых потребителей настолько хорошо, что удовлетворяет их потребности лучше, чем это могут сделать другие фирмы. Благодаря такой дополнительной ценности, компания имеет возможность значительно повышать цену на свои товары по сравнению с их себестоимостью, следовательно, выигрывает за счет большой нормы прибыли. Основная идея работы в отдельной нише заключается в узкой специализации.
· Одновременное обслуживание нескольких ниш. Работа в отдельной нише связана с немалым риском. Она может истощаться или вырасти до таких размеров, что начнет привлекать более сильных конкурентов. Поэтому, чтобы увеличить свои шансы на выживание, компании начинают обслуживать несколько ниш.
Независимо от того, какой стратегии придерживается фирма, она должна внимательно следить за своими конкурентами и корректировать свою стратегию в соответствии с соответствующими изменениями конкурентной среды.
Виолентная, патиентная, коммутантная и эксплерентная стратегии. Теория типов конкурентных стратегий была впервые предложена в 1935 г. советским ученым-биологом Л.Г. Раменским для классификации типов поведения животных в экологических нишах, который впервые в научной практике ввел термины «виолент», «патиент», «коммутант», «эксплерент». Классификацию типов фирм, присутствующих на рынке, в данной терминологии дал швейцарский экономист Харальд Фризевинкель (Harald Friesewinkel). Он впервые определил стратегию поведения «гордых львов», «могучих слонов», «неповоротливых носорогов», «хитрых лис», «серых мышей».
Типология стратегий обеспечения конкурентоспособности организации, включает виолентную, патиентную, коммутантную и эксплерентную стратегии [2].
Виолентная стратегия предполагает массовое производство и поставку на рынок продукции приемлемого для потребителей качества при низких издержках производства, что позволяет производителям устанавливать невысокие цены в расчете на значительный объем спроса. Виолентную стратегию способны проводить крупные организации с устойчивой репутацией, постепенно овладевшие значительными сегментами рынка. Фундаментальные преимущества таких фирм: экономия на масштабах производства, возможность широкомасштабных научных исследований, развитая сбытовая сеть и крупные рекламные кампании. Для потребителей привлекательны относительно низкие цены, качественный и разнообразный сервис, широкий ассортимент. Три основные разновидности фирм-виолентов за свои гигантские размеры и экономическую мощь получили названия «гордые львы», «могучие слоны», «неповоротливые бегемоты». Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для организации массового стандартизированного производства и расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по различным направлениям. В этой связи стратегии крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 4).
Таблица 4
Стратегии крупных фирм
| Степень диверсификации | ||||
| низкая | средняя | чрезмерная | ||
| Темпы роста | высокие | Гордые львы | ||
| средние | Могучие слоны | |||
| низкие | Неповоротливые бегемоты |
«Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например, производство бытовой электроники). «Могучие слоны» – стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники. Стратегия «Неповоротливые бегемоты» характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все комплектующие собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широк: от достаточно простых товаров до уникальных по своей сложности изделий.
Преимущества виолентов формируют позиции лидеров, выдвигая их на вершину «пирамиды компаний». Усредненные цифры, подсчитанные по многим странам и отраслям, показывают, что крупнейшая фирма обычно лидирует с большим отрывом от прочих. Так, вторая по величине компания уступает лидеру примерно в 2 раза (на рубеже 90-х гг., например, в автомобилестроении США лидер был крупнее фирмы номер 2 в 1,5 раза; в нефтяной промышленности – в 1,7 раза; в электронике – в 4 раза; в производстве компьютеров – в 5 раз). Еще сильнее отстают от лидера все последующие фирмы: 3-я – в 4 раза, 4-я – в 5, 5-я – в 7 раз. Любая, даже очень крупная и известная компания мала, а значит, во многих отношениях и слаба по сравнению с доминирующей фирмой. Напротив, чем дальше от «вершины пирамиды», тем меньше разница в размерах ближайших по величине фирм. Обороты фирм, занимающих последние места в списке 200 и 500 крупнейших корпораций, отличаются друг от друга на доли процента. В результате, на «вершине пирамиды» имеет место сравнительная стабильность. Таким образом, положение очень крупных компаний с массовым производством и лидирующими позициями в отрасли – один из факторов, дающих возможность обеспечить сохранение долголетия фирмы.
Патиентная стратегия рассчитана на завоевание и удержание относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются эксклюзивные товары специального предназначения и весьма высокого качества. Их изделия становится в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Производители и продавцы таких товаров реализуют их на рынке по высоким ценам в расчете на состоятельных покупателей, что дает возможность при небольших объемах продаж получать высокий доход и значительную прибыль. Конкурентоспособность достигается изысканностью товара, удовлетворяющего вкусам и запросам, показателями качества, превосходящими качество аналогичных товаров конкурентов. Целью компаний, выбирающих патиентную стратегию, становится стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Однако в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. Поэтому в данном случае гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Фирмы-патиенты также принято называть «хитрыми лисами».
Для российских компаний патиентная стратегия имеет особое значение, поскольку она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а пытаться найти недоступные для тех сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого бизнеса в соперничестве с сильным, что весьма актуально для российских компаний в случае конкуренции с иностранными корпорациями.
Коммутантная стратегия призвана удовлетворять не редкие, а быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах. Поэтому коммутантная стратегия характеризуется, прежде всего, высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства на выпуск периодически обновляемой продукции. Обычно такой стратегии придерживаются неспециализированные организации с достаточно универсальными технологиями и ограниченными объемами производства, когда при осуществлении данной стратегии не ставится задача высокого достижения качества и продажи по высоким ценам.
Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Совпадение запросов больших групп или отдельных слоев потребителей и наличие технической возможности поставить их удовлетворение на поток создают основу для массового (виоленты) или специализированного (патиенты) производства. Но условия эти выполняются далеко не всегда. Компании-коммутанты («серые мыши») готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля. Отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов – всего, чем сильны другие фирмы – приводит к тому, что для коммутантов почти все равно, чем заниматься, а повышенная гибкость становится источником их силы в конкурентной борьбе.
Эксплерентная (пионерская) стратегия опирается на достижение конкурентных преимуществ организации посредством осуществления конструктивных и технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок принципиально новых видов продукции, за счет вложения капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Такие проекты в случае успешной реализации позволяют не только превзойти соперников по качеству представленной на рынке продукции, но и создавать новые рынки, где в течение определенного времени они могут не опасаться конкуренции, поскольку являются единственными производителями уникального продукта. Реализация эксплерентной стратегии требует наличия крупного начального капитала, научно-производственного потенциала, персонала высокой квалификации. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом, часто называют «первыми ласточками», такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единичного присутствия на нем. В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стратегию в экономике крайне сложно из-за кратковременности ее использования. Когда эксплерент преодолевает все трудности и закрепляется в созданной им же самим новой рыночной нише: он вынужден внутренне переродиться, перейдя к другому типу стратегии.
Стратегии малых и средних фирм. Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 5).
Таблица 5
Стратегии малых фирм
| Продукт малой фирмы | |||
| Подобный продукт крупной фирмы | Оригинальный | ||
| Форма существующей фирмы | Независимая от крупной фирмы (суверенитет) | «Ложный гриб» (стратегия кооперации) | «Премудрый пескарь» (стратегия оптимального размера) |
| Связанная с крупной фирмой (симбиоз) | «Хамелеон» (стратегия использования преимуществ крупных фирм) | «Жалящая пчела» (стратегия участия в продукте крупных фирм) |
Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность стратегии заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.
Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма, осуществляя свою деятельность, не выходит за рамки рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.
Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы является конечным продуктом для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента. То есть стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20 %. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы подстраиваться и, в силу установления низких цен на реализацию продуктов, вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.
Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Представляет собой стратегию франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой. Согласно договору крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.
Для средних фирм характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность они могут формировать в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 6).
Таблица 6
Основные виды стратегий средних фирм
| Темпы роста рынка | |||
| умеренные | ускоренные | ||
| Темпы роста фирмы | умеренные | стратегия сохранения | стратегия поиска захватчика |
| ускоренные | стратегия выхода за рамки ниши | стратегия лидерства в нише |
Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.
Использование стратегии поиска захватчика продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив при этом как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.
Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:
- фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
- фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.
Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм, что потребует соответствующих ресурсов.
Подход Дж. Траута и Э. Райса. Утверждая, что современные компании должны ориентироваться не столько на покупателей, сколько на конкурентов, Дж. Траут и Э. Райс являются авторами так называемого стратегического квадрата, который может быть построен для любой отрасли или товарной категории [20]. Чтобы добиться успеха, компания должна «искать слабые места в позициях конкурентов и устраивать маркетинговые атаки, нацеленные именно туда. А истинная природа маркетинга на сегодня есть конфликт между корпорациями, а не удовлетворение человеческих нужд и потребностей».
Решение относительно того, какую стратегию ведения конкурентной борьбы выбрать зависит от позиции компании в стратегическом квадрате, который состоит из четырех типов конкурентных стратегий:
1. Оборонительная война – для лидера рынков.
2. Наступательная война – для ближайшего преследователя лидера.
3. Фланговая война – для компаний, занимающих среднее положение в отрасли.
4. Партизанская война – для небольших компаний, специализирующихся на узком сегменте.
Для каждого типа стратегии существуют свои принципы «ведения войны», которая, являясь исключительно интеллектуальной, происходит в умах потенциальных и существующих потребителей.
Оборонительная война.
Лидер не может выиграть за счет постоянных побед. Если компания ликвидирует одного или нескольких своих конкурентов, то столкнется с антимонопольным законодательством и рискует быть разделенной на несколько более мелких частей. Лидер может победить лишь за счет того, что не будет проигрывать, именно поэтому он должен избрать оборонительный тип войны. Существует ряд принципов обороны.
Принцип №1: Оборонительная война – игра толькодля маркетингового лидера. Компании не создают лидеров – их создают покупатели и истинным лидером в категории является тот, кого они посчитают таковым. Большинство фирм обосновывают свое лидерство не реалиями рынка, а просто красивыми словами.
Принцип № 2: Лучшая стратегия обороны — это мужество атаковать самого себя. Чтобы еще более упрочить свою позицию, лучше всего постоянно ее атаковать. Иными словами, компания укрепляет свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают предыдущие продукты устаревшими. Конкуренты предпринимают попытки, пытаясь угнаться за лидером. Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными прибылями, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она защищает рыночную долю – решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве. Верно и обратное. Любая компания, которая не может решиться атаковать себя, обычно теряет часть рынка и, в конечном итоге, лидерство на нем.
Принцип № 3: Сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать. Если лидер упустит возможность и не атакует самого себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счет копирования шагов конкурентов. Поскольку война происходит в умах потенциальных покупателей, атакующей стороне требуется время, чтобы произвести на них впечатление, сформировать представления.
Принцип № 4: что-то нужно хранить в резерве. Атакующая компания может всеми имеющимися у нее ресурсами, но для лидера не всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможные суммы. Если конкуренты выйдут с каким-то необычайно привлекательным предложением, у лидера будут средства, чтобы защитить свои позиции. Лидер может не предпринимать никаких действий до тех пор, пока продажи его продукта не начнут колебаться. Затем компания проводит массированную рекламную кампанию, и продажи снова растут. Такая стратегия, называемая пульсацией, позволяет не просто экономить финансовые средства, но и создавать резерв, которым можно будет воспользоваться в случае конкурентной атаки.
