Й шаг. Научись радоваться

Хочу поделиться с вами своими мыслями по этому поводу. Как правило, мы так много слышим о своих ошибках и упуще­ниях от других и так часто сами признаемся в этом, что для оп­тимистичного и радостного остается очень мало места. А ведь на самом деле того, что мы ценим в себе и других, ничуть не мень­ше! Вспомните, как прекрасно вы чувствуете себя, слыша лест­ные слова в свой адрес. Однако в жизни мы нередко легко жерт­вуем радостью.

Давайте поговорим о том, что приносит нам радость, о том, что делают наши коллеги, что облегчило нашу работу или пошло на пользу всей команде. Упомянем и то доброе чувство, которое возникает у нас, когда мы видим своих коллег перед началом за­седания. Иногда действительно очень непривычно слышать ни­чем не омраченное «спасибо» или комплимент в свой адрес, но слушать комплименты мы тоже можем научиться. На этом этапе мы поговорим о том, что доставляет нам радость в командной работе. Будет очень здорово, если вы поделитесь радостью по поводу своих успехов. Кто хочет начать разговор о своем поло­жительном опыте? (Этап заканчивается только после того, как выскажутся все участники.)

2-й шаг. Предоставляй новую информацию

Между заседаниями проходит много времени, в течение ко­торого каждый переживает множество разных событий и эмоций, в результате у нас появляется достаточно новой информации, которая будет интересна остальным. Новая информация может быть важной или казаться несущественной, связанной с работой или личными переживаниями. Часто проблемы возникают из-за того, что мы не даем другим увидеть свои переживания, то, что нас волнует, что нам удалось или что было сделано по ошибке. Команда работает лучше, если участники не тратят много време­ни на угадывание обстоятельств рабочей ситуации, сложившейся у коллег. Расскажите коллегам, что у каждого из вас нового: кто-то чему-то научился, кто-то столкнулся с проблемой, получил информацию, которая может оказаться важной для команды. Кто хочет поделиться новой информацией?

3-й шаг. Снимай неопределенность и вопросы

Порой мы не знаем, что происходит с другими членами команды. На вопрос «Как дела?» многие из нас ограничиваются невнятным бормотанием, и мы не понимаем почему. Если кол­лега должен сообщить нам информацию и не сделал этого, мы вынуждены гадать, забыл ли он об этом или есть какие-то дру­гие причины. В результате мы находимся в ситуации неопреде­ленности, когда спрашиваем себя, можно ли справиться со сто­ящей на данный момент задачей. Если начать обсуждать эти проблемы на собраниях команды, возникает шанс многое прояс­нить. Мы можем показать остальным, что хотим понять их, и даем другим возможность взглянуть на наши трудности. Кто хо­чет начать и дать остальным возможность увидеть свои пробле­мы и сомнения?

4-й шаг. Высказывай жалобы и просьбы

А теперь поговорим о жалобах и просьбах иначе вести себя и иначе воспринимать определенные вещи. В результате тесного сотрудничества в команде неизбежно возникают большие и ма­ленькие раздражающие факторы. При этом у каждого есть право говорить о том, что ему мешает. Ведь если время от времени не

разговаривать о мелких раздражителях, из них вырастут крупные проблемы, способные осложнить отношения в команде. Если че­ловек, ощущающий обиду, предлагает сделать что-то по-другому, этим он дает информацию остальным о том, как ему можно по­мочь. Выражения обиды без конкретных предложений по усовер­шенствованию и улучшению часто воспринимаются как враждеб­ные атаки. Попытайтесь как можно точнее сказать, что вам ме­шает в поведении других и что было бы для вас выходом из этой ситуации. Однако помните, что этот этап не поможет решить глобальные конфликты. Для того чтобы прийти к одному из удовлетворяющих всех решений, нередко нужны более длитель­ные заседания. Кто хотел бы сейчас рассказать о том, что его раздражает?

5-й шаг. Желай, надейся и мечтай

Это особо важная часть нашего ритуала, потому что в неко­торой степени вся работа команды является реализацией мечты. Каждый участник получит сейчас возможность высказать свои заветные мысли и надежды на будущее. Это могут быть пожела­ния по поводу проекта команды или мысли о том, что будет пос­ле его реализации, а может, личные мечты, к примеру: хочу по­лучить отпуск, чтобы отправиться в круиз на яхте. Невероятно, но, по моему опыту, подобная открытость часто приводит к тому, что член команды начинает чувствовать поддержку своих коллег в приближении к осуществлению надежд и желаний. Кто хочет начать последний этап, рассказав нам о своих желаниях, мечтах и надеждах?

Примечание. В зависимости от ситуации, сложившейся в команде, в конце занятия можно предложить участникам закончить ритуал общим рукопожатием или коллективным объятием.

Материал к упражнению

Это очень важный материал, который вы можете хранить до тех пор, пока не научитесь жить в соответствии с этими правилами. Не много есть рецептов хорошего общения, которые были бы столь эффективны, как эти «пять шагов».

1. Научись радоваться.

2. Делись с другими новой информацией.

3. Снимай неопределенность и вопросы.

4. Высказывай жалобы и просьбы.

5. Желай, надейся и мечтай.

Следуя этим пяти правилам, мы можем стать ближе своим партнерам. Часто, хотя физически мы и находимся вместе с другими людьми, наши мысли в этот момент витают где-то да­леко, а все потому, что мы боимся сказать им очень важные вещи.

• Мы не говорим другим о том, что нам в них нравится, потому что боимся произвести впечатление слабых или глупых.

• Мы скрываем важную информацию, потому что боимся, что никому не будет интересно то, что мы расскажем.

• Мы скрываем свои надежды, мечты и желания, так как счита­ем, что никто не интересуется нами, нашим развитием, а также потому, что думаем, что от этого ничего не изменится.

• Мы глотаем обиды, так как думаем, что никто не захочет слу­шать, что у нас на душе.

• Мы прячем свои проблемы, чтобы производить впечатление, что у нас-то точно все под контролем.

• Мы скрываем свое замешательство и смятение, чтобы не произвести впечатление глупцов.

«Прогноз погоды» в команде поможет участникам стать на­много ближе друг к другу, поэтому следует по возможности вы­делять на него время. На эту процедуру может понадобиться все­го пять минут или полчаса, а может, если речь идет о важных вещах, и целый день. Если мы позволяем себе выражать свои мысли и чувства, температура наших отношений тоже меняется. Из прохладной она может стать теплой или горячей. Делая «про­гноз», мы подчеркиваем, что воспринимаем и себя, и других се­рьезно. «Прогноз погоды» может помочь сделать нашу жизнь приятнее и освободить ее от стрессов.

 

11. Обрести согласие — 1

Каждой команде необходимо выработать определенное отно­шение к вопросу о том, как надо действовать отдельным членам команды в ходе принятия актуальных решений. В рабочих груп­пах руководство несет единоличную ответственность и, как пра­вило, принимает решения самостоятельно, прислушиваясь перед этим к мнению сотрудников. В команде это происходит иначе. Здесь важно, чтобы каждый чувствовал свою ответственность не только за собственную работу, но и за работу остальных. При этом необходимо, чтобы каждый член команды мог ощущать, что его внимательно выслушают в процессе принятия решений. По­добная позиция может существовать, только если она поддержи­вается сознанием коллективной ответственности сотрудников.

Во время принятия решений в командах часто говорится об «обретении согласия». Под этим подразумевается, что команда ведет дискуссию до тех пор, пока из противоречивых мнений не получится единодушное. Фактически же иногда возникают ситу­ации, когда нужно, чтобы дискуссия в команде шла до выработ­ки по-настоящему общей коллективной воли. Однако всегда по­являются вопросы, по поводу которых к согласию прийти не уда­ется. Иногда это происходит от нехватки времени на дискуссию, а иногда предлагаемые пути к цели оказываются в равной степе­ни убедительными. Что же тогда делать?

Очень хорошо, если команда признает существование так на­зываемых мифов единодушия. Руководитель команды и все учас­тники должны учиться работать, признав неудобный для них факт, что стопроцентное единодушие — это идеал, который до­вольно редко воплощается в жизнь. Во многих случаях команда вынуждена действовать в условиях лишь приблизительного един­ства мнений. Но это не должно приводить к легкомысленному отношению к вопросу о согласии. Участникам процесса необхо­димо чувствовать все перипетии и тонкости процесса достижения согласия. При этом следует избегать крайностей.

Плохо, если команда ценит единодушие больше, чем качество и эффективность решения, и старается прийти к консенсусу ради самого принципа. Так можно потерять кое-что несравненно бо­лее ценное, а именно — сознание необходимости всегда работать на высочайшем уровне. Другой полюс — это когда у одного или нескольких членов команды возникает ощущение, что их мнение ценят очень мало, в результате чего они закрываются. Это может привести к делению команды на несколько групп, что ухудшает состояние всех и ослабляет общую энергию команды. Поэтому важнейшая задача руководителя организовать процесс достиже­ния согласия так, чтобы у каждого было ощущение управления этим процессом.

Итак, успешная команда гибко подходит к вопросам дости­жения согласия и должна разрабатывать для этого свои стандар­ты. Сейчас мы вплотную займемся этой проблемой.

Материалы: яркая клейкая лента, листы бумаги, ручки, каран­даши.

Вступительное слово ведущего. Согласие стоит в одном ряду с такими важнейшими понятиями концепции команды, как эффек­тивная организация или «любознательное предприятие», по об­разному определению Тома Петерса, то есть предприятие, посто­янно стремящееся к новому.

В последнее время таким подходом к делу в особенности от­личаются японские предприятия, руководство которых уделяет много времени тому, чтобы включить в процесс достижения кон­сенсуса сотрудников всех уровней. Для вашей команды это тоже будет важной темой.

Следует признать, что понятием «консенсус» часто злоупот­ребляют, а иногда и вообще неверно его трактуют. У многих оно на устах, но слишком по-разному понимается. Поэтому для команды важно прийти к единому пониманию этого важнейшего понятия.

Чтобы вы лучше вошли в тему, я хочу предложить вам следу­ющее упражнение.

Инструкция. Разделитесь на пары. Лучше всего выбрать парт­нера, с которым вам было бы интересно вместе выяснить, на­сколько хорошо вы сумеете прийти к согласию.

Прямо посередине комнаты я приклею на пол длинную лен­ту. Встаньте так, чтобы вы и ваш напарник оказались по разные стороны от нее на расстоянии метра друг от друга. Вашей задачей будет заставить партнера перейти на другую половину комнаты — но при этом вы не должны разговаривать или касаться друг друга. В течение минуты продумайте стратегию поведения.

Даю вам 5—10 минут, чтобы потренироваться.

А теперь начнем...

Примечание. Особая сложность данной ситуации — запрет на разговоры. Участники лишаются классического инструмента, необходимого для достижения согласия. В основном участники пытаются заставить партнера перейти на их сторону. И очень мало тех, кто решает проблему изящно — они просто-напросто меняются местами. Некоторые в расстройстве вообще не тро­гаются с места, не понимая, как можно решить эту задачу.

Выполнив задание, участники рассказывают о своих впечат­лениях и обмениваются опытом. В чем состояла сложность ре­шения поставленной задачи? Почему конфликтные решения, в которых выигрывает кто-то один, всегда чреваты новыми про­блемами? Каким может быть разрешение конфликта, при ко­тором обе стороны остаются в выигрыше!

Слово ведущего. Итак, есть три возможных варианта развития событий. Если оба партнера не отступают ни на йоту от своей позиции, решение вообще не может быть принято, и конфликт остается неразрешенным. При этом теряют оба. Если один из партнеров меняет свою позицию, а другой нет, решение может быть принято, но в этом случае есть победитель и проигравший. Если же оба партнера меняют позиции, принимается решение, от которого выигрывают все. Такие решения, конечно, приветству­ются особенно, но не всегда легко достижимы.

В нашем упражнении отсутствовал важнейший элемент про­цесса достижения согласия — язык. Обычно нам приходится под-

робно излагать свою точку зрения, чтобы другие поняли наши идеи, надежды и страхи. Очень часто путь к решению так же ва­жен, как и результат. В нас сильна потребность быть выслушан­ными, понятыми и оцененными. Чем больше людей участвуют в этом процессе, тем выше опасность, что наше самоуважение бу­дет задето. Если возникает ощущение, что от нас ничего не за­висит, мы чувствуем себя ущемленными.

Чтобы глубже понять все это, подумайте о способах, при по­мощи которых вы ранее принимали решения в команде.

Инструкция. Возьмите небольшой лист бумаги и напишите на нем решение вопроса, которое было результатом идеального, по вашему мнению, процесса достижения согласия. Затем запишите второе решение, принятое в результате самого неприятного и не­эффективного процесса. (3 минуты.)

Пусть участники зачитают свои примеры и обоснуют их оценку.

Примечание. Помогите группе выяснить, можно ли сделать из представленного материала практические выводы, полезные для будущей работы.

Слово ведущего. В команде все участники должны быть оди­наково важны. Без уважения каждого участника команда не смо­жет развивать доверие, креативность, готовность к риску и спо­рам, оперативность и т. д. Но, несмотря на это, члены команды не могут быть одинаковы. Это справедливо в отношении харак­тера человека, его навыков и опыта, а также авторитета в коман­де. Влияние каждого члена команды очень сильно зависит от си­туации, темы или требуемого решения и, конечно, потенциала, которым обладает данный сотрудник в глазах других.

Таким образом, авторитет каждого члена команды зависит от трех важнейших факторов.

1. Важной предпосылкой личного авторитета является опыт и понимание сути вопроса. Если группа считает, что участник очень компетентен в какой-то области, то она, как правило, при знает его авторитет, но только в области, связанной с компетен­цией данного участника.

2. Следующая предпосылка личного авторитета — вера в это­го человека. Если члены команды считают, что их коллега посто­янно заботится о команде и близко к сердцу принимает ее инте­ресы, этот человек автоматически завоевывает авторитет. То же самое справедливо в отношении сотрудников, к которым другие чувствуют расположение или которые обладают отличными ком­муникативными навыками. У таких людей есть дополнительные шансы влияния на группу.

3. Еще одна предпосылка — «политический» авторитет. Ко­нечно, политическим авторитетом обладает прежде всего руково­дитель команды, но и другие ее члены, поддерживающие контакт ты с авторитетными людьми в организации, тоже обладают им. Мы автоматически начинаем считать, что от них зависят взлеты и падения нашей карьеры.

Попробуйте тщательно разобраться в природе авторитета чле­нов вашей команды, чтобы в будущем научиться приходить к согласию еще лучше и быстрее.

Инструкция. Каждый из вас нарисует небольшой рисунок, на котором изобразит, какой степенью авторитета обладает тот или иной член команды в настоящий момент. Не забывайте о том, что это распределение не статично. Вы уже изменились благода­ря этому упражнению. Картина соотношения авторитетов в команде может также измениться. Каждый член команды должен быть представлен как отдельная, индивидуально действующая сила. Вы можете нарисовать эти силы в виде непересекающихся кругов, треугольников, квадратов и прочих фигур разной величи­ны и формы. Размером фигуры вы можете показать силу автори­тета этого человека, а очертаниями выразить сложность, которую представляет для вас столкновение с ним. Через расположение фигур, выбор расстояния между ними, визуальное ранжирование вы можете обозначить альянсы и противоборствующие группи­ровки. На это вам дается 10 минут.

Примечание. Работа на этом этапе должны быть осмысленной и проходить в атмосфере спокойствия и сосредоточенности. Каждый участник показывает свой рисунок и дает к нему по­яснения. Здесь нередки и неожиданные точки зрения. Руководи­тель команды сможет посмотреть на свой авторитет глазами подчиненных, что имеет особую важность. Помогите группе соотнести три представленных вида авторитета с авторите­том своих коллег. Возможно, группа не ограничится этими ви­дами, вспомнив о врожденных способностях, устойчивости к нагрузкам, умении решать проблемы, дипломатических каче­ствах и т. д. Помогите участникам понять, какие выводы дол­жны быть сделаны в результате.

Слово ведущего. Если команда способна к нормальному по­иску согласия, это вовсе не значит, что внутри нее не будет спо­ров и конфликтов. Напротив. Чтобы найти действительно твор­ческие и оригинальные решения поставленной задачи, любая команда нуждается в наличии широкого спектра мнений и идей. Вместе с этим, естественно, возникают определенное напряжение и раздражение. Поиск согласия означает, что конфликты конт­ролируются и преодолеваются при помощи подходящих случаю, порой даже шуточных, приемов.

Инструкция. Задумайтесь на мгновение: пусть история вашей команды пройдет у вас перед глазами. Согласны ли вы, что в команде в достаточной степени представлено многообразие мне­ний и действий? Готовы ли участники представлять различные мнения? Честно ли обходятся с тем, кто рискует придерживаться мнения, отличного от мнения большинства? У кого, на ваш взгляд, есть оригинальные и смелые идеи? Кто привнес в стиль решений команды самобытность, оказавшуюся весьма эффектив­ной? Такие члены команды заслуживают признания, даже если порой и провоцируют хаос. Запишите имена этих «возмутителей спокойствия», от действий которых выигрывает вся команда. (3 минуты.)

Пусть каждый зачитает записанные имена.

 

А теперь давайте обсудим способы, при помощи которых команда находит лучшие решения. Как вы считаете, должны ли быть сделаны выводы, исходя из получившихся списков?

Слово ведущего. Теперь вам предстоит сделать последний шаг. Вы рассмотрели процесс достижения согласия в команде с раз­ных сторон. Вам стало понятно, что полное согласие и совпаде­ние во мнениях случается очень редко и не нужно постоянно стремиться к этому, для команды лучше найти свой стиль, кото­рый учитывал бы потенциал каждого участника, чтобы все испы­тывали гордость за свою принадлежность к команде.

Инструкция. Найдите, пожалуйста, три правила, по которым в вашей команде ведется дискуссия и достигается согласие. (20 минут.)

Примечание, Руководитель команды при этом должен просто внимательно слушать, не вмешиваясь. Затем все участники, включая руководителя, могут проанализировать качество вы­полнения этого задания.

 

12. Обрести согласие — 2

Это практическое упражнение на поиск консенсуса можно попробовать провести в сочетании с предыдущим упражнением. В нем группа оценивает стиль работы и поведение в команде каждого участника. Особая форма этого задания позволит полу­чить ценные практические замечания по данной теме.

Материалы: большой лист бумаги и фломастеры.

Вступительное слово ведущего. Каждая команда — саморегу­лирующаяся система. Это справедливо и в отношении качества ее работы, и в отношении качества взаимодействия сотрудников. Организация полагается на то, что в команде присутствует высо­кая степень ответственности, что она замечает и исправляет свои ошибки. Корректировку курса проводит не только руководитель, ответственность за этот процесс должны ощущать все сотруд­ники.

Я хочу предложить упражнение, которое поможет вам прий­ти к согласию и тщательно рассмотреть качество своего взаимо­действия и работы. Помимо этого, каждый член команды полу­чит от остальных общую рекомендацию по поводу своего стиля работы или поведения в команде. В результате у каждого участ­ника оформится представление о том, как он выглядит в глазах коллег, а также появится возможность сделать из этого для себя определенные выводы.

Инструкция. Мне нужен доброволец. Этот человек должен бу­дет просто слушать, что говорят другие. А все остальные должны подумать о рекомендациях, которые они хотели бы дать этому че­ловеку. Рекомендация должна начинаться либо словами: «Я хочу, чтобы вы начали...», либо фразой: «Я хочу, чтобы вы перестали...» Я буду записывать все эти рекомендации.

Как только все рекомендации для члена команды будут запи­саны, команда проводит дискуссию, в ходе которой нужно ре­шить, какая рекомендация кажется всем наиболее убедительной. (20 минут.)

Не нужно непременно все согласовывать, ваша цель — при­вести такие аргументы, чтобы у каждого из вас возникло чувство: «Да, в настоящий момент это будет наилучшей рекомендацией».

В это время наш доброволец просто слушает. Когда группа закончит, член команды должен спросить его, принимает ли он этот совет. Доброволец должен четко ответить «да» или «нет». Любой ответ принимается. Отвечая «нет», он может объявить, что хочет принять другой совет из списка — тогда команда должна дать другой совет. Если же доброволец не приемлет и этого, он может сказать команде, какой именно совет он дал бы себе сам. Он может развить уже прозвучавшие идеи коллег, а может ска­зать что-то совершенно новое.

Итак, принятая от коллег либо выбранная самим доброволь­цем рекомендация записывается на новый лист бумаги напротив его имени. После этого вызывается другой доброволец, и процесс повторяется.

Лист со списком я отдам вам в конце упражнения, чтобы позже вы смогли подумать, какие выводы он поможет вам сде­лать.

Подведение итогов. Задайте группе вопросы:

— Как проходил процесс достижения согласия?

— Какими критериями руководствовались участники?

— Кто из участников замкнулся в себе? Почему?

— Какие рекомендации не были приняты? Почему?

— Какая просьба содержалась в большинстве рекомендаций: начать что-то новое или отказаться от чего-то?

— В какой атмосфере прошло упражнение?

 

13. Принятие решения

Прийти к согласию значительно легче, если участники осоз­нают свои индивидуальные предпочтения и интересы. В данном упражнении мы продемонстрируем простой способ принятия ре­шений в ситуации, когда вам необходимо выбрать из двух вари­антов. Каждый участник сможет сконцентрироваться на пробле­ме, которая представляется ему интересной в данное время.

Вступительное слово ведущего. Существенная часть командной работы — поиск возможных действий и выбор лучшего варианта из имеющихся. Это справедливо в отношении любой деятельно­сти, как индивидуальной, так и осуществляемой в команде. По­рой бывает тяжело выбрать из многих возможностей наилучшую, иногда разные варианты кажутся нам равноценными. Мы прихо­дим к этому выводу, потому что нашему логическому анализу доступна лишь малая часть данных. В таких случаях рекоменду­ется подключать интуицию. Я покажу вам способ, с помощью которого вы сможете выбрать одну из двух равноценных возмож­ностей.

Инструкция. Выберите какую-нибудь проблему, которую вам надо решить в ближайший момент. Пусть она имеет два вариан­та решения, так, чтобы вы могли ответить «да» или «нет». На­пример: «Надо ли мне на этой неделе еще раз переговорить с этим клиентом?» Или: «Хочу ли я на следующем этапе тесно со­трудничать с тем-то?»

Сядьте удобно и сделайте пару глубоких вдохов-выдохов. Пусть дыхание расслабит вас. Забудьте обо всех волнениях этого дня, сделайте еще несколько глубоких расслабляющих вдохов. Пусть ваши руки свободно лежат на бедрах ладонями вверх... (1 минута.)

Теперь направьте свое внимание на решение, которое нужно принять, и представьте, что в одной руке вы держите ответ «Да», а в другой — ответ «Нет». Может быть, вы видите их перед со бой как буквы, возможно, ощущаете их вес или чувствуете, ка­ковы они на ощупь. Теперь медленно сконцентрируйтесь на от­вете «Да». Как он чувствуется в вашей руке? Что там делает это слово? Что вы при этом ощущаете? Дайте себе немного времени, чтобы прочувствовать свои ощущения, впечатления и чувства, которые вызывает у вас слово «Да». (2 минуты.)

А теперь сконцентрируйтесь на слове «Нет». Каково оно на ощупь? Что это слово делает в вашей руке? Что вы при этом ощущаете? Дайте себе немного времени, чтобы прочувствовать свои ощущения, впечатления и чувства, которые вызывает у вас слово «Нет». (2 минуты.)

Если у вас появилась ясность, сделайте еще пару глубоких вдохов и подумайте о том, что сообщила вам ваша интуиция. Когда будете готовы, откройте глаза.

Подведение итогов. Попросите участников резюмировать впе­чатления. Спросите, что было для них важнее: визуальное ощу­щение, вес слов или сопровождающие процесс эмоции? Укажи­те, что бывают ситуации, когда ясный ответ может быть и не по­лучен. Это обычно означает, что просто еще не настало время для принятия решения.

 

14. Культура принятия решений

Членам настоящей команды известно, что они несут двойную ответственность: за свою работу и работу других участников. Не­разрывная связь членов команды между собой проявляется преж­де всего в области принятия решений и формулирования выво­дов. Хорошая команда не может полагаться лишь на одну про­стую догму, например:

• Мы принимаем все важные решения исходя из принципа достижения консенсуса.

Или:

• В ходе принятия важных решений последнее слово остает­ся за руководителем команды.

Или:

• При принятии любых важных решений последнее слово остается за тем, кто наиболее компетентен в данной области или обладает наилучшими умениями для решения стоящего перед командой вопроса.

Подобная кажущаяся очень простой линия поведения на практике очень быстро приводит к тому, что команда блокирует свою деятельность или оказывается в состоянии разрабатывать лишь конвенциональные решения проблемы (посредством не­одобрения отклоняющегося поведения). В реальности же команда не должна придерживать какой-то одной жесткой схемы, следует каждый раз находить новые пути и лучшие решения в зависимо­сти от текущей ситуации. Мудрый руководитель всегда будет пы­таться принимать важные решения вместе с командой. Иногда он позволяет одному из членов команды брать на себя руководящую роль в процессе поиска правильного решения. Умный руководи­тель знает, что бывают решения, которые может принять лишь он один, и лишь он будет за них ответственным. Например, мо­жет выясниться, что кто-то из членов команды совершенно ей не подходит. Замена такого человека — это всегда задача руково­дителя.

В любом случае важно, чтобы члены команды понимали, что решения в команде не принимаются по схеме номер такой-то, что каждый раз лучшее решение и лучший способ его воплоще­ния нужно искать заново. Для этого члены команды должны раз­вивать в себе культуру принятия решений. Порой команда при­нимает решения очень легко, почти играючи, порой происходит жесткая борьба, но со временем участники все яснее понимают, что развитая культура принятия решений является важной осно­вой успеха команды.

В данном упражнении члены команды смогут подробно про­анализировать свою практику принятия решений.

Материалы: для каждого участника экземпляр материала к упражнению, ручки.

Вступительное слово ведущего. Основная задача любой коман­ды — достижение как можно более высокого качества работы при решении поставленной задачи. При этом команда едва ли будет идти по протоптанной тропке, действовать в рамках ежедневной рутины, ее путь, скорее, будет похож на приключение со множе­ством неожиданностей. Нет четко расписанного пути к цели, на­оборот, члены команды и ее руководитель время от времени должны выбирать, в каком направлении идти дальше, на какие промежуточные цели держать курс и как наилучшим образом распределить между участниками возникающие на этом пути за­дачи. Возможно, что в начале своей деятельности команда по старой привычке еще будет пытаться переложить сложные реше­ния на плечи руководителя. Но со временем участники будут все лучше узнавать друг друга, научатся доверять друг другу, и тогда появятся первые успехи. Команда обнаружит, что есть множество ситуаций, когда сложные решения с большим успехом могут при­ниматься всеми участниками. Это хорошо не только для команд­ной атмосферы: часто совместно принятые решения являются лучшими решениями, особенно в тех случаях, когда из множе­ства вариантов в конце концов нужно выбрать один наиболее эффективный.

Со временем хорошая команда осознает, что именно являет­ся основой ее успеха. Участники начинают относиться друг к другу с уважением и доверием, а кроме того, осваивают харак­терную для данной команды культуру принятия решений. Они избавляются от страха перед решениями и готовы спорить друг с другом ради наилучшего из возможных вариантов. Кроме того, они знают, что в зависимости от обстоятельств могут ошибить­ся, но уверены, что извлекут из этого уроки, так что следующее решение будет более качественным. А поскольку принятие реше­ний в команде есть дело всех и каждого, хорошая команда полу­чает удовольствие, время от времени затрагивая тему развития собственной культуры принятия решений.

Инструкция. Я хочу предложить вам вместе подумать о стиле принятия решений, актуальном в настоящее время в вашей команде. Руководитель команды сначала работает один. Команда делится на две группы. Каждый участник в течение 10 минут са­мостоятельно работает с материалом, который я вам раздам. При этом вам надо нарисовать только первую диаграмму. Затем у каждой группы будет 20 минут, чтобы сравнить свои оценки ны­нешней ситуации в команде.

После того как руководитель команды выполнит свою часть задания, он может сформулировать предположения относительно оценок, выраженных каждой группой. (30 минут.)

А сейчас команда собирается вместе. Теперь вам надо нари­совать вторую диаграмму, которая покажет, как команда пред­ставляет себе в будущем культуру принятия решений. Руководи­тель внимательно слушает, не вмешиваясь. Через полчаса он мо­жет принять участие в общей дискуссии и высказать свою точку зрения на дальнейшее развитие культуры принятия решений в команде. При этом должно выясниться, в чем руководитель ко­манды и ее члены согласны, а в чем придерживаются разных то­чек зрения и оценок.

 

Материал к упражнению

В традиционных, построенных на принципах иерархии, пред­приятиях право на принятие решений всегда было у руководи­теля. В современных организациях предпринимаются попытки вынести процесс принятия решений на широкое обсуждение. Каждый сотрудник, таким образом, получает обширное про­странство для действий и ответственности. Нечто похожее про­исходит и в команде. Так как команда, как правило, работает над необычной по сложности задаче, в какой-то степени новой для всех, она должна разработать собственную культуру приня­тия решений. Во многих случаях очень важно, чтобы руководи­тель и члены команды принимали решение сообща. Но могут быть и такие ситуации, в которых руководитель делает это один. Однако эти ситуации с течением времени будут скорее всего возникать все реже и реже. Намного чаще команда долж­на будет вырабатывать совместное решение, а этот процесс затягивается до той поры, пока не будет достигнуто согласие. Интересно, что при этом нельзя заранее сказать, каким долж­но быть соотношение коллективных и личных прав на принятие решения. Тут каждая команда вырабатывает свой стиль, подхо­дящий параметрам задачи, членам команды и руководителю.

Пожалуйста, определитесь, по какому принципу в настоящее время принимаются решения в вашей команде. Как в вашей практике соотносятся друг с другом следующие четыре вариан­та принятия решений:

1. Руководитель принимает решение сам.

2. Руководитель интересуется мнением членов команды.

3. Руководитель принимает решение, советуясь с некоторыми членами команды, которых он считает особенно компетент­ными.

4. Решение принимает команда.

Пожалуйста, нарисуйте диаграмму, показывающую, как в насто­ящее время распределяются в команде эти четыре варианта принятия решений. Затем сделайте то же самое, но в отноше­нии будущего.

Как мы принимали решения до этого момента:

Как мы должны принимать решения в будущем:

 

 

 

15. Интуитивное принятие решений

Когда все проанализированные варианты решений представ­ляются одинаково ценными, выбрать какое-либо из них особен­но сложно. Тогда рекомендуется полагаться на интуицию. Чем чаще вы будете проводить это упражнение, тем быстрее каждый участник освоит интуитивный способ принятия решений.

Вступительное слово ведущего. Порой некоторые из вас или даже вся команда оказываются перед важным решением. При этом в вашем распоряжении имеются разные пути. Конечно, вам хочется выбрать путь, который будет оптимальным для работы и вас самих. Если вы не можете принять решение при помощи обычного рационального мышления, стоит прибегнуть к помощи интуиции, которая всегда задействует весь ваш огромный багаж опыта и умений выносить решения.

Я хочу показать вам, как это сделать.

Материалы: бумага, ручки.

Инструкция. Подумайте сейчас о решении, которое вы долж­ны принять в ближайшее время, и запишите различные вариан­ты возможных действий. Поначалу лучше взять ограниченное количество вариантов, например, не более четырех, пока вы не приобретете опыт использования этой техники. Итак, запишите разные варианты действий на листе бумаги и пронумеруйте их (1, 2, 3, 4). (2—3 минуты.)

Сядьте поудобнее и закройте глаза. Сделайте пару глубоких вдохов, пусть все остальные мысли и все, что отвлекает вас, опу­стятся на «дно» вашего сознания. (1—2 минуты.)

Представьте, что вы идете по тропе. Тропа может быть лю­бая. Не спешите, осмотрите окрестности. Прежде всего отметьте, какое сейчас время года. Какая погода? Время суток? Доставляет ли вам удовольствие прогулка? (3—4 минуты.)

Спокойно идя по дороге, концентрируйтесь на мыслях о предстоящем вам решении и сложившейся ситуации. Еще раз, уже мысленно, запишите имеющиеся варианты действий, про­нумеруйте их. Продолжайте свой путь по тропе, наслаждайтесь свободным временем и своими впечатлениями от окрестностей. (1 минута.)

Прогуливаясь, вы приблизились к повороту, а за ним видите, что дорога разветвляется на несколько тропок. И их ровно столько, сколько вариантов решения вопроса вы записали. Ког­да вы подойдете к развилке, остановитесь.

Каждая из начинающихся отсюда тропок символизирует один из вариантов. Присвойте каждой тропке номер — тот, который кажется вам подходящим. Пусть номера тропок соответствуют номерам ваших вариантов решений. (1 минута.)

Сделайте глубокий вдох, затем пусть воздух медленно выте­кает из ваших легких, а сами начните медленно идти по одной из тропок.

Запомните, как вы себя при этом чувствуете. Куда ведет вас эта тропка? Каково ваше самочувствие, когда вы идете по ней? Есть ли у вас чувство, что это правильный путь?

Не торопясь, исследуйте тропку до тех пор, пока у вас не появится твердое ощущение того, подходящий это путь или нет.

После того как вы достаточно ознакомитесь с первой тропой, вернитесь обратно на развилку. Выберите другую дорожку и ис­следуйте ее точно так же, как и первую. Продолжайте свои дей­ствия, пока не пройдете по всем тропкам и не поймете, как чув­ствуете себя на каждой из них.

Закончив свое путешествие, можете сделать привал на развил­ке дорог. Можете показать большой палец как знак того, что ис­следовали все имеющиеся варианты. (5—10 минут.)

А теперь сделайте еще один глубокий вдох и медленно по­звольте воздуху вытечь обратно. Возвращайтесь в эту комнату в подходящем для вас темпе, потянитесь немного и откройте гла­за. А сейчас запишите на листе бумаги все свои впечатления. (5 минут.)

Примечание. Вы можете повторить это упражнение через ка­кое-то время и внести в него изменение. В дополнение к уже имеющимся четырем тропкам каждый должен добавить еще одну, совершенно неизвестную, которая будет символизировать не пришедший до этого участнику в голову вариант.

Напомните участникам, что существуют ситуации, в ко­торых мы в зависимости от особенностей решения можем и не получить ясных «Да» или «Нет». Это может значить, что вре­мя для решения проблемы еще не наступило. И наша интуиция указывает нам на то, что нужно спрашивать ее в подходящий момент. Принимая решение слишком рано, мы, возможно, упус­каем из виду важные, но еще не сформировавшиеся альтерна­тивы, так что решение не получится оптимальным, или же плодим проблемы, которых легко избежать.

 

16. Командное видение

Каждая команда должна время от времени проверять, на­сколько хорошо она функционирует, какие сильные стороны раз­вила в себе, с какими задачами ей предстоит справиться и как ее видят со стороны партнеры. Тогда она может дальше строить планы на будущее.

Материалы: для каждого участника экземпляр материала к упражнению, большой лист бумаги, ручки.

Вступительное слово ведущего. Работа в команде — это вызов для всех участников. Задача команды необычна и абсолютно нова, возможностей совершить ошибку масса, и все должны вкладывать в дело много времени и энергии. Чтобы выдержать это, каждому участнику необходимо вдохновение, которое он может черпать из трех источников. Ему помогает осознание того, что:

1) задача команды важна и ценна;

2) в команде вместе работают люди, уважающие друг друга и способные безгранично доверять коллегам;

3) члены команды все вместе преодолели немало кризисов и верят в то, что в конце концов достигнут отличных результатов.

Другими словами, членов команды в определенной степени вдохновляет гордость за то, что они вместе борются с трудностя­ми и надеются на успех. Они не стараются делать все только са­мое легкое, скорее наоборот, но наряду с определенной долей воодушевления относятся к своей работе критично и реалистич­но. Конкретно это означает, что участники время от времени анализируют ситуацию, сложившуюся в команде, и расставляют новые акценты для дальнейшей работы.

Команда должна выстраивать привлекательную картину свое­го будущего, и именно это я сейчас хочу предложить вам сделать.

Инструкция. Работа состоит из двух этапов. На первом этапе руководитель команды будет работать отдельно, а остальные уча­стники поделятся на две мини-команды. Каждому из вас я дам анкету, которая станет основным подспорьем в вашей работе. На первый этап нам потребуется 45 минут.

На втором этапе команда работает вместе и пытается прийти к согласию по вопросам о том, каково качество работы в коман­де и как действовать, чтобы и в дальнейшем получать от работы удовлетворение.

Когда все члены вашей мини-команды ответят на эти воп­росы, вы можете начать сравнивать ответы и попробовать прий­ти к общему ответу на каждый вопрос. Запишите ответы на воп­росы, по которым вы пришли к согласию, на большой лист бу­маги.

Примечание. Второй этап в зависимости от ситуации в коман­де длится от часа до трех. В некоторых командах рекомендуется кратко записать ответы на оба вышеназванных вопроса.

Материал к упражнению

Командное видение — это набросок будущего команды с рас­становкой акцентов на том, что следует учитывать. Этот набро­сок должен состоять из различных компонентов:

• реалистичного анализа текущей ситуации в команде;

• тщательного рассмотрения имеющегося в распоряжении ко­манды пространства действия;

• учета особых способностей, желаний и предпочтений членов команды;

• проверки настроения команды;

• осознания особо сложной, но достижимой рабочей цели.

Пожалуйста, самостоятельно ответьте на следующие вопросы.

1. Чем команда гордится?.........................................................

2. За что команде стыдно?.........................................................

3. Что команда действительно делает отлично?........................

4. Какие виды работы команда до сих пор выполняет неудов­летворительно?......................................................................

5. Как команда выглядит в глазах:

а) других команд и отделов на предприятии;........................

б) клиентов и покупателей;....................................................

в) партнеров внутри предприятия;........................................

г) топ-менеджмента предприятия?........................................

6. С какими требованиями команда должна считаться в первую очередь:

а) рынка;................................................................................

б) предприятия;.....................................................................

в) отдельных сотрудников?....................................................

7. Какие рабочие задачи должен решать каждый член команды и как в соответствии с этим меняются его функции?

8. Чему и у кого команда может научиться?..............................

9. Что команда должна была сделать лучше?............................

10. Как команде выработать более творческий подход?............

11. Каким образом команда может повысить свой уровень и стать более эффективной и сплоченной?..............................

 

17. Стремление к новому

Поскольку акценты в работе настоящей команды должны де­латься на неординарных решениях проблем, следует обратить внимание на то, чтобы члены команды не пользовались лишь известными и хорошо зарекомендовавшими себя путями решения проблем и стратегиями. Идти новыми, нетрадиционными и даже в чем-то опасными путями — дело необычное даже для творчес­ки настроенных людей. В команде должна создаваться атмосфе­ра, в которой может развиваться творчество и поощряться стрем­ление к новому. Предлагаемое упражнение стимулирует желание команды стремиться к новизне в работе.

Материалы: листы бумаги, ручки.

Вступительное слово ведущего. Оценивая вашу предыдущую работу в команде, вы рискуете делать это по стандартным для предприятия меркам. Конечно, и они важны, они разумны, прак­тичны и очень подходят для стандартных задач, которые есть у предприятия. Но от вас ждут нестандартного решения сложной проблемы, поэтому, если вы заботитесь об успехе команды, вам нужна особая система оценки. Ее можно сформулировать, отве­тив на следующие вопросы. В какой степени стремление к ново­му присуще нашей работе? Какую степень творчества предпола­гает наш образ действий?

Стремление к новому — это то качество, которое команде нужно намного больше, чем обычным рабочим группам на пред­приятии. Понятно, что это стремление содержит и элемент рис­ка. Оно может завести нас далеко, поставить в тупик, но может и помочь найти клад. Стремление к новому — это основа всех открытий. Однако в своем повседневном опыте мы часто стал­киваемся с неверием в полезность этого стремления, поэтому, чтобы эффективно работать, мы должны постоянно убеждать себя, что тяга к новому — желанная гостья в нашей работе, с охотой прислушиваться к ее порой еле слышному шепоту. Нуж но очень много и упорно работать, чтобы забыть о тех табу, ко­торые заставили замолчать наше стремление к новому. Вы може­те помочь друг другу, поощряя любопытство и любознательность в команде. Благодаря этому упражнению мы сделаем шаг в дан­ном направлении.

Инструкция. Возьмите несколько листов бумаги, на которых будете записывать ответы на вопросы, которые я вам сейчас за­дам.

1. Каковы пять глупейших действующих в команде правил, которые тормозят развитие творческих способностей и стремле­ние к новому? (5—10 минут.)

2. Вспомните самое необычное, даже сумасшедшее действие, которое вы пробовали совершить, работая в команде. Опишите подробно, что вам вспомнилось, как вы чувствовали себя в тот момент и что из этого получилось. (15 минут.)

3. Сочините поэтический опус на тему стремления к ново­му. Напишите маленькое стихотворение, в котором каждая стро­ка будет начинаться одинаково, со слов: «Стремление к ново­му...» Строки могут быть разной длины и не обязательно долж­ны рифмоваться между собой. Когда закончите, дайте название своему творению. На все вам дается 15 минут.

Подведение итогов. Пусть все участники сначала прочитают свои творения — гимны стремлению к новизне. Потом каждый представит свое эссе — ответы на вопросы, и, наконец, команда обсудит правила, мешающие стремиться к новому. Пусть участ­ники попробуют ответить на вопрос: что может сделать команда, чтобы постоянно стимулировать стремление к новому у своих участников?

 

18. Команда учится

Через определенные промежутки времени, лучше всего в кон­це каждого года, команда должна подводить черту под своей де­ятельностью. Для этого каждый, включая руководителя, отчиты­вается о качестве проделанной работы и в особенности о каче­стве своего обучения.

Мы неоднократно отмечали, что команда призвана справлять­ся с неординарными задачами. За то, что она в состоянии это делать, в основном нужно благодарить готовность членов коман­ды обучаться. Готовность к обучению должна всячески подчер­киваться, потому что на большинстве предприятий поощряются лишь уже имеющиеся знания сотрудников, но отнюдь не то, что работник хочет овладеть какими-то новыми навыками.

Это упражнение даст участникам возможность критически оценить рост своего образования. При этом оно даст ответ на вопросы, какие условия предоставляет команда для обучения и будут ли у сотрудника после окончания работы в команде хоро­шие перспективы на рынке труда.

Материалы: для каждого участника экземпляр материала к упражнению, листы бумаги, ручки.

Вступительное слово ведущего. Я хочу показать вам, как легко можно оценить готовность и способность к обучению как целой команды, так и отдельных участников. Возможно, вы окажетесь довольны собственными результатами, а может, у вас появится желание организовать свою работу в ближайшее время иначе, чтобы дать действительно удовлетворительные ответы на те шесть вопросов, которые вы сейчас будете обсуждать.

Инструкция. Каждому из вас я дам список вопросов. На от­веты вам дается 1,5 часа.

Сейчас разделитесь по трое и вместе обсудите ответы, кото­рые будет зачитывать один за другим кто-то из вашей тройки.

Реагируйте на слова коллеги как можно активнее и попытайтесь вынести урок из каждого мгновения общения друг с другом. На это вам дается еще 1,5 часа.

Подведение итогов. В конце команда собирается вместе, и лю­бой ее участник может вынести на обсуждение предлагаемые в раздаточном материале вопросы, озвучив свои ответы. Возмож­но, это подвигнет участников вместе подумать о том, как можно организовать работу в команде, чтобы каждый имел хорошие шансы учиться, осваивать новые навыки, завязывать контакты и становиться более компетентным.

Материал к упражнению

Работа в команде — это настоящее испытание на прочность. Каждый работник может показать, что именно и как он умеет делать, чему он научился в своей профессии и в жизни; но кро­ме того, каждый должен доказать и то, что он способен воспри­нимать новое и повышать свой уровень.

Ответы на приведенные ниже шесть вопросов помогут вам по­нять, насколько вы способны к обучению, оценить свое место в команде и то, каковы ваши шансы на рынке труда, прежде все­го заинтересованного в самостоятельных, любознательных и творческих людях.

1. Какие задачи вы решили и какие мини-проекты завершили в этом году?

2. Какую пользу получили команда, клиенты и покупатели от ва­шей работы? Попробуйте описать ее как количественно, так и качественно.

3. Какие отзывы коллег, сотрудников вашего предприятия, кли­ентов и покупателей, доказывающие, что вы достигли в сво­ей деятельности чего-то важного и выдающегося, вы можете привести?

4. Напишите:

а) чему вы научились в прошедшем году

б) почему вы сегодня являетесь для команды более цен­ным, чем год назад.

5. Список телефонов в вашей записной книжке — вот важное свидетельство вашей готовности к контактам и вашего стремления к новому. Лица, внесенные в этот список, расши ряют поле ваших возможностей и могут помочь вам решить сложные проблемы. Насколько этот список пополнился в этом году? Сколько новых имен появилось в нем в прошед­шем году:

а) имен сотрудников вашего предприятия

б) имен внешних партнеров.

Опишите, какие возможности предоставляет вам каждый контакт, зафиксированный в вашей записной книжке. Расска­жите, как вы поддерживаете контакты, которые могут помочь вам удержаться на плаву в этом все более усложняющемся мире рынка труда.

6. Чем итоги этого года отличаются от итогов предыдущего? Что осталось таким же, что изменилось?

* * *

Ответ на каждый из шести вопросов напишите, пожалуйста, на отдельном листе бумаги.

 

19. Обратная связь в команде

Каждой команде рекомендуется почаще собираться на засе­дания, чтобы получить обратную связь и оценить, в какой мере участники удовлетворены стилем ее работы. Руководитель сможет высказать свое мнение по поводу работы сотрудников и одновре­менно услышать от них замечания по стилю своего руководства.

В этом упражнении группа освоит простой способ получения обратной связи, к которому будет прибегать даже вне тренин­гов. (В обычных рабочих обстоятельствах этот процесс должен проходить на заседаниях и рабочих встречах.)

Материалы: для каждого участника экземпляр материала к упражнению.

Инструкция. Ваше членство в этой команде — это в опреде­ленной степени привилегия. Вы работаете в некоем относитель­но неиерархическом пространстве и можете управлять сами со­бой. Время от времени вам надо собираться всем вместе, чтобы оценить, насколько хорошо функционирует команда. Чтобы об­легчить этот процесс, я хочу предложить вам вспомогательное средство получения обратной связи. Каждому из вас я дам анке­ту. У вас 10 минут, чтобы ответить на 20 вопросов.

Подведение итогов. Подведение итогов должно проходить в два этапа. Сначала участники сравнивают свои ответы, данные ими на 20 вопросов, каждый должен зачитать вслух написанное им. Второй этап — это выводы о том, что может сделать коман­да, чтобы учесть пожелания сотрудников. Важно, чтобы команда попыталась достичь согласия. Материал к упражнению

К этому простому инструменту вы можете прибегнуть в лю­бое время, если захотите проверить, насколько хорошо фун­кционирует команда. Инициаторами упражнения могут быть как члены команды, так и ее руководитель. Обратитесь к это­му материалу, если не удовлетворены работой группы. Если какой-либо участник команды выражает досаду, это можно рассматривать как доказательство того, что этот че­ловек близко к сердцу принимает происходящее и что дела в команде идут не лучшим образом. Очень редко бывает, что­бы все члены команды рассматривали ее развитие как неиз­менно позитивный процесс.

Сравните работу в команде с экспедицией в горы. Там вам придется постоянно преодолевать спуски и подъемы, пере­живать неожиданную смену температур, совершать опасные переходы, идти по краю пропасти, в непогоду. Зато вы позна­ете ощущение триумфа, когда преодолеете очередное пре­пятствие, испытаете чувство сплоченности друг с другом и перед вами откроются новые перспективы — далекие долины и вершины. Если своевременно противодействовать коллек­тивным ошибкам или чьему-либо неподходящему поведе­нию, команда станет единым весьма эффективным коллекти­вом, способным решить стоящую перед ним задачу. Вопросы, на которые вначале вы должны будете отвечать са­мостоятельно, соотносятся с важными факторами, играющи­ми роль в любой команде. Если у вас есть ощущение, что для вашей команды важны еще какие-то факторы, вы можете за­дать участникам свои вопросы.

Ответьте на нижеследующие вопросы, отметив наиболее подходящий, по вашему мнению, балл в предлагаемом кон­тинууме.

1. Насколько нам ясны основная цель команды и промежуточ­ные задачи?

1 23456789 10 неясны ясны

2. Насколько полна предоставленная команде или добытая ею информация?

123456789 10 недостаточно достаточно

3. Насколько команда способна к творчеству и обучению?

123456789 10 ограниченно очень способна

4. Соответствует ли выработанный у нас стиль принятия реше­ний нашим запросам и нашей задаче?

1 23456789 10 не соответствует соответствует

5. Насколько мы заинтересованы в совместной работе и реше­нии командной задачи?

123456789 10 слабо сильно

6. Подходит ли стиль руководства команде, отвечает ли он ко­мандной задаче?

1 23456789 10 нет да

7. Открыто ли выражаются чувства, идеи, предложения и поже­лания в команде?

123456789 10 нет да

 

8. Подходит ли рабочий ритм команды ее участникам и отвеча­ет ли он задаче?

123456789 10 частично полностью

9. Доставляет ли работа в команде вам удовольствие?

123456789 10 совсем мало очень много

10. В какой степени участники команды ощущают ответствен­ность за успех всех сотрудников?

123456789 10 малой очень большой

11. Часто ли в команде бывают творческие споры?

123456789 10 редко часто

12. Как часто члены команды поддерживают друг друга в не­ожиданных ситуациях, перед лицом трудностей и пре­пятствий?

123456789 10 очень редко достаточно часто

Напишите еще несколько строк о том, что вас в данный момент больше всего беспокоит и что в команде нужно изменить в пер­вую очередь:

 

20. Реакция извне

Для команды важна хорошая связь с партнерами как внутри организации, так и за ее пределами, то есть с покупателями и клиентами, для которых в конечном счете работает команда. Обычно команда лишь в общих чертах знает, что думают о ней партнеры, как они оценивают стиль ее работы и насколько довольны взаимодействием с ней. Но чаще всего этих общих и случайных сведений недостаточно, поэтому время от времени нужно стремиться получать более подробный отзыв от внешних партнеров.

В этом упражнении все члены команды, включая руководи­теля, попробуют получить обратную связь, опираясь на предла­гаемый ведущим список вопросов. (Чтобы быть готовыми к это­му, проведите упражнение 4 части 4 «Контакты, точки пересече­ния, границы», с. 307)

Материалы: для каждого участника экземпляр материала к уп­ражнению, ручки.

Вступительное слово ведущего. Окончательную оценку коман­де выносят покупатели и клиенты, для которых она работает. По­этому для нее особенно важны хорошо налаженные связи с внешними партнерами как внутри, так и вне организации. Есте­ственно, что команде хочется достичь результатов, которые по­разят клиентов, когда они, всплеснув руками, скажут: «Мы во­обще не думали, что такое возможно!» Но при этом вам необхо­димо показывать своим партнерам и клиентам, что вы уважаете их и хотели бы поддерживать с ними хорошо налаженные связи, как бы говоря: «Мы ценим вас».

Настоящая команда является в некотором роде элитой пред­приятия, но именно поэтому она должна являть собой пример скромности.

Это упражнение вы можете время от времени повторять и что-то изменять в нем по необходимости. Инструкция. Вам надо собрать информацию, из которой вы могли бы что-то узнать о том впечатлении, которое производит ваша команда. Каждый из вас должен обратиться к одному или нескольким партнерам или клиентам и получить от них отзывы о команде. При этом вы можете опираться на список вопросов, который я предоставлю в ваше распоряжение. Но сначала все вместе вы должны определить, отзывы каких клиентов интересу­ют вас больше всего и кто из вас будет их получать. Кроме того, определите, к какому времени должны быть собраны все данные, чтобы у вас сложилось общее впечатление о команде с точки зре­ния ваших партнеров и клиентов.

Для начала команда может сконцентрироваться на двух парт­нерах, записав их предполагаемые ответы на вопросы. Сравнение этих ответов с реальными будет хорошей проверкой точности представлений команды о том, как она выглядит со стороны.

На следующих встречах мы соберем все данные и подведем итоги, обратив особое внимание на ответы наиболее важных для команды партнеров. Обсуждение полученной информации помо­жет развить «политическое» чутье и скорректировать стиль взаи­модействия с партнерами и клиентами.

Материал к упражнению

Можно просто отослать копию списка адресату и попросить его ответить на вопросы письменно. Но порой лучше задать их уст­но, записывая ответы и зачитывая вслух то, что вы записали: так вы сможете быть уверены, что интерпретируете ответы мак­симально точно. Если вам надо опросить сразу нескольких че­ловек, записывайте только то, что вам кажется важным. Достаточно ли вам предложенных вопросов или вы хотели бы дополнить этот список?

1.Что, по вашему мнению, делает наша команда?

2. Что мы делаем хорошо?

3. Что у нас получается плохо?

4. Что, по вашему мнению, мы должны делать иначе?

5. Что вы думаете о качестве нашей работы?

6. Насколько для вас важно, чтобы мы работали хорошо?

7.Чем мы можем помочь вам, как можем содействовать вам в достижении успеха?

8. Какими действиями мы мешаем вам?

9. Чем, на ваш взгляд, наша команда может быть особенно по­лезной вам и почему?

10. В адрес кого из нас у вас больше критических замечаний и почему?

11. Какие сообщения команды, важные для вас, были наиболее ясными и понятными?

12. Какая информация оказалась туманной и неясной?

13. Что мы могли бы сделать для улучшения наших взаимоотно­шений?

14. Что другие команды или рабочие группы на предприятии де­лают лучше нас?

15. Есть ли у вас какие-нибудь дополнительные предложения о том, как мы могли бы улучшить наши отношения?

 

21. Отношения между командами

У команды, с которой вы работаете на тренингах, могут су­ществовать рабочие отношения с другой командой или рабочей группой на предприятии. Если перед командой стоит задача улуч­шить эти отношения, вы можете использовать это упражнение. Оно поможет обеим группам вступить в тесный и интенсивный обмен мнениями и лучше понять друг друга.

Сначала скажите команде, с которой вы работаете, о своем намерении провести такое упражнение. Это необходимо, потому что вам надо удостовериться, что члены команды действительно хотят улучшить отношения с другой группой. Разумеется, важно, чтобы руководитель и участники другой группы были ознаком­лены с целями этого совместного процесса и уверены в желании вашей команды улучшить качество отношений.

Материалы: большие листы бумаги, писчая бумага и каран­даши.

Вступительное слово ведущего. На этом занятии собрались участники двух групп. У каждой группы есть сравнительно яс­ное представление о себе самой, участникам известны собст­венные слабые и сильные стороны, цели, средства и пути дос­тижения этих целей. Однако у каждой группы есть только смут­ное представление о том, как она выглядит в глазах другой команды.

Взаимодействие между группами значительно улучшится, если каждый сотрудник будет четко знать, как его самого и его груп­пу видят партнеры из другой команды. Поэтому сегодня мы по­работаем над тем, чтобы каждая группа смогла увидеть себя с точки зрения других, — это то, что мы постоянно пытаемся сде­лать, обращаясь к клиентам и покупателям нашего предприятия. Почему бы мнение другой команды нам не воспринимать столь же серьезно, как мнение клиентов?

Я полагаю, что в результате мы все продвинемся на шаг впе­ред и лучше поймем, как обстоят дела в другой группе и чем каждая команда сможет облегчить работу своих коллег — сотруд­ников фирмы.