Материал к упражнению. Доверие является важной составной частью духовного капитала команды

Доверие является важной составной частью духовного капитала команды. Доверять — не означает ждать того, что ваши коллеги всегда будут думать и чувствовать так же, как вы. Доверие бази­руется на готовности к тому, что другие допустят вас к своим мыслям и чувствам, не манипулируя вами и не обманывая вас. Наряду с этим существует еще и «золотое моральное правило»: поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой.

Оцените по 10-балльной шкале восемь нижеследующих утверж­дений. После этого обменяйтесь впечатлениями с партнером.

1. На данный момент я хорошо чувствую себя в команде. 01 23456789 10

2. Мне нравятся другие члены команды, и я им доверяю. 01 23456789 10

3. Я нравлюсь другим членам команды, и они доверяют мне. 01 23456789 10

4. Быть членом этой команды здорово и интересно.

01 23456789 10

5. Совершив ошибку, я не теряю уважение своих коллег. 01 23456789 10

6. Я свободно выражаю необычные идеи и чувства.

01 23456789 10

7. Я ощущаю, что команда ценит мое мнение и мои усилия. 01 23456789 10

8. Мы не спорим о мелочах, а прилагаем усилия для принятия лучшего решения.

01 23456789 10

 

11. Совместная ответственность

Командная работа означает прежде всего серьезную смену ориентиров сотрудников. Работники должны забыть привычные им иерархические представления и быть готовыми к встрече с новой свободой и новой ответственностью. Им надо не только отвечать за свою часть работы и свой результат, но и брать на себя руководство командой, если в данной ситуации они имеют наибольшие квалификацию и способности для принятия пра­вильного решения.

Основной вопрос, на который должны ответить участники в ходе данного упражнения: что значит быть партнером? Это уп­ражнение станет для них своеобразным введением в новую ко­мандную демократию.

Вступительное слово ведущего. Тенденция возникновения ко­манд, наблюдаемая в мировом масштабе, мобилизует силы для высвобождения потенциала отдельного человека. Новая свобода похожа на независимость, которую мы должны завоевать в под­ростковом возрасте, шаг за шагом продвигаясь к зрелой самосто­ятельности. На этом пути мы теряем привычное чувство безопас­ности и защищенности, которое обеспечивали нам родители, но и приобретаем нечто новое, а именно — желанную близость с ро­весниками.

При работе в команде никакой начальник не возьмет на себя принятие за нас сложных решений, однако мы можем получить определенный стимул и заряд энергии от коллег.

Чтобы почувствовать, как развивается чувство партнерства и общей ответственности, давайте сделаем это упражнение.

Инструкция. Мысленно представьте себе какое-нибудь спо­койное, тихое место. Отбросьте все повседневные волнения.

Я проведу для вас экскурсию в мире вашей фантазии. Пред­ставьте, что вы сидите на берегу гладкого маленького лесного озера. Пусть это будет теплый летний день. Мы сидим уже дос­таточно долго, молча, не испытывая никакой потребности гово­рить. Мы просто созерцаем воду, ощущая мягкие дуновения ве­терка на своей коже, и наслаждаемся запахами леса...

Вокруг совершенно тихо, и только время от времени мы слы­шим пение птиц... Воздух кажется таким нежным... Водная гладь похожа на зеркало, в ней отражаются плывущие по небу облака, и кажется, что они стоят на месте. Посмотрев внимательнее, мы можем проникнуть взором сквозь зеркальную поверхность озера и увидеть на дне бесчисленное множество камешков...

Сидя и разглядывая природу, мы замечаем древесный лист, который оторвался от огромного высокого дерева. Вращаясь, он медленно падает и ложится на поверхность воды. На воде появ­ляется отражение листа, которое поднимается со дна и достигает поверхности озера. Оба листа движутся друг к другу и встреча­ются там, где вода касается неба. Они плавно соединяются, а на этом месте образуются концентрические круги, расходящиеся к берегам. Волна накатывает на зеленую траву, которая мягко ко­лышется от этого движения... (1 минута.)

А теперь картина лесного озера становится все более размы­той, а вы оставляете внутри себя место для чего-то нового.

Пока вы находитесь в свободном пространстве своего духа, с вашего согласия я произнесу одну простую фразу. Впустите эти слова к себе и запомните то новое, что у вас возникнет. Это мо­гут быть новые чувства или мысли либо и то и другое сразу. Мо­жет, вы начнете как-то иначе дышать.

Если вы не заметите в себе никаких изменений, ничего страшного. Позвольте моим словам просто обратиться к вам... услышьте их эхо в себе, когда я говорю с вами... Итак, эта фраза очень проста: «Мы можем быть партнерами». (1—2 минуты.)

Разбейтесь на пары или по трое и расскажите друг другу, что вы услышали в моих словах, какой отклик вызвала у вас эта ко­ротенькая фраза. Вы можете поговорить о своих мыслях и ассо­циациях, связанных с этой фразой. (5 минут.)

А сейчас я попрошу вас молча походить по комнате. При этом обращайте особое внимание на свое тело, настроение, чув­ства и мысли. П минута.)

Вернитесь к произнесенной мной фразе. Мысленно пред­ставьте себе членов вашей команды, примерив к ним эту фразу, и понаблюдайте, что происходит с вами, если вы подходите к ним, проходите мимо и снова удаляетесь от них...

Может быть, фраза звучит для вас по-разному, когда вы встречаете разных коллег по команде. Не надо ничего говорить, просто поэкспериментируйте с этим предложением по отноше­нию к себе и другим членам команды... (2 минуты.)

Выберите одного из участников, чтобы вместе с ним обоб­щить опыт ваших ощущений по поводу этой фразы. Встаньте рядом, посмотрите друг на друга и по очереди произнесите: «Мы можем быть партнерами». Проговорите это медленно, попробуй­те услышать внутреннее эхо. Возможно, у вас появилось чувство, что эта фраза уже стала для вас действительностью. Может быть, вы поняли, что еще что-то не завершено и находится в процессе развития и что эта фраза скорее выражает надежду, нежели от­ражает реальность. Все, что вы заметите, почувствуете, — нор­мально... Поэкспериментируйте с этим предложением... Погово­рите со своим партнером о внутреннем эхе, которое вы услыша­ли. (3 минуты.)

Попрощайтесь с партнером и продолжайте свой путь по ком­нате. Попробуйте ощутить себя и свою жизнь... и сконцентрируй­тесь на новой фразе: «Мы можем быть равноправными».

Запомните, как ощущается эта фраза, когда будете встречать­ся с разными участниками... (1 минута.) А теперь подойдите к какому-нибудь члену группы и отметьте, что вы почувствуете, если скажете ему: «Мы можем быть равноправными». Поговори­те пару минут о пришедших вам в голову по этому поводу мыс­лях...

(Пусть участники поэкспериментируют с другими фразами по предложенному выше образцу.

«Мы можем вместе нести ответственность».

«Я не хочу контролировать вас».

«Я не хочу, чтобы вы контролировали меня».

«Я могу попросить у вас поддержки».

«Мы можем прийти к единому мнению».)

В процессе развития не стоит перепрыгивать через ступень­ки, пропуская те или иные фазы. Все должно идти своим чере­дом. Настоящее равноправие в команде требует времени, знаний и доверия между участниками. Данное упражнение — шаг в этом направлении.

Примечание. В конце занятия можно предложить участникам попрактиковаться еще. Пусть они разобьются на пары: один — игрок А, другой — игрок Б. Игрок А в первом круге игры будет наблюдателем, а игрок Б в этот момент закрывает глаза, со­средотачивается и показывает одну из трех позиций: 1) равно­правного отношения; 2) доминирования; 3) жертвенности. Оба игрока должны запомнить, как изменение поведения влияет на положение тела, дыхание, энергию, состояния напряженности и т. д. Затем игроки меняются ролями.

 

12. Ситуативное руководство командой

У многих команд есть внешний руководитель, который на­блюдает за командой и представляет ее перед руководством орга­низации. В командной работе фигура руководителя формальна, команда должна учиться управлять собой сама. Для этого сотруд­ники могут практиковаться, по очереди принимая на себя руко­водство командой. Прояснение центральной задачи ситуативного руководства командой должно помочь этому процессу.

В данном упражнении участники познакомятся с представле­ниями о ситуативном руководстве и попробуют поэксперименти­ровать с этой формой управления, ориентирующейся на способ­ности каждого члена команды.

Материал: бумага и фломастеры.

Вступительное слово ведущего. Как правило, команды не со­здаются для выполнения рутинной работы. В большинстве слу­чаев их задачей является решение вставшей перед предприятием проблемы или разработка чего-то нового. Настоящая команда никем не управляется, напротив, организация ожидает, что в большинстве ситуаций команда будет решать вопрос управления самостоятельно.

Обычно важные вопросы члены команды обсуждают сов­местно, добиваясь согласия. Но возникают ситуации, когда есть смысл одному из участников команды взять на себя руководство и помочь остальным решить часть проблемы. Эти проблемы воз­никают в сфере:

1) профессиональных вопросов;

2) решений и стратегии действия;

3) командных процессов.

Во всех сферах у каждого из нас есть способности и опыт, и каждый мог бы взять на себя роль руководителя. В идеальном случае это должен быть человек, обладающий наибольшим опы­том и знаниями для решения текущей задачи, энергией, которую можно в нужный момент направить на решение проблемы. Та­кой человек берет на себя ситуативное руководство — руковод­ство «специально для данного случая».

Чтобы этот опыт оказался успешным, временному руководи­телю и членам команды нужно понять, что ожидается от ситуа­тивного лидера, решить, какие действия он ни в коем случае не должен совершать. Кроме того, каждый сотрудник должен задать­ся вопросом, готов ли он на время стать подчиненным.

Предлагаемое упражнение поможет вам выяснить эти воп­росы.

Инструкция. Пожалуйста, разделитесь на две группы.

Каждая группа должна составить список, перечислив и опи­сав десять важнейших задач, стоящих перед временным руково­дителем, и пути их разрешения. Что должен уметь этот человек, что он должен делать, какие у него будут права?

Затем напишите второй, более краткий список, состоящий из двух запретов — опишите то, что временный руководитель не должен делать ни в коем случае.

Работая над заданием, обратитесь к истории своей команды, где вы, возможно, найдете примеры ситуативного руководства. Подумайте, пожалуйста, о том, что ситуативное руководство мо­жет занимать совершенно разные по продолжительности перио­ды времени. Порой функции руководителя нужны всего на пять минут, иногда они длятся час, день, а то и дольше. Может быть, вы сами сталкивались с интересными примерами ситуативного руководства в своей работе.

Вам дается 45 минут, чтобы в своих группах прийти к едино­му мнению относительно этих вопросов.

Подведение итогов. В конце занятия каждая группа зачитыва­ет свои списки, делится идеями и пытается их подытожить. За­дайте вопрос: «Кто уже сегодня чувствует себя готовым на ситу­ативное руководство и при каких условиях?»

 

13. Идеальные члены команды

У каждой команды две системы управления.

1. Внешняя, обусловленная требованиями организации, по­ставившей главную задачу команды и через определенное время проверяющей и оценивающей результаты ее работы.

2. Внутренняя — командная культура, то есть ценности, стан­дарты и общий настрой на достижение успеха, который исходит от каждого члена команды.

В долгосрочной перспективе команда управляет собой сама. Из этого, естественно, следует особый набор требований к со­трудникам. У каждого из них должен быть талант или склонность к командному стилю работы. Однако еще более важным пред­ставляется наличие у членов команды желания учиться и повы­шать свой потенциал — команда никогда не начинает работать с оптимально подготовленными сотрудниками. В лучшем случае работать в ней начинают заинтересованные, умеющие поддержи­вать социальные связи и встраиваться в них люди, у которых при этом есть желание со временем стать идеальной командой. Иде­альные члены команды ощущают свои возможности и желание перевести их из разряда потенциальных в реальные.

Как самоуправляемая система команда должна сама развивать важнейшие составные части групповой культуры. В этом упраж­нении участники могут поговорить о требованиях, которые каж­дый из членов команды ставит перед собой и другими.

Материалы: карандаш, бумага, фломастер и большие листы бумаги, которые будут крепиться к стене.

Вступительное слово ведущего. Существует много разных тео­рий о том, каким должен быть стиль руководства у команды. Каждая организация придерживается своей точки зрения на этот вопрос. Но самое важное, что сами члены команды думают об этом. Я хочу, чтобы вы уделили время оценке своих представлений и сравнили их с представлениями других членов вашей команды. Наши действия будут многоступенчатыми.

Возьмите, пожалуйста, лист бумаги и запишите качества, ко­торые, по вашему мнению, непременно должны быть у иде­ального члена команды. Пишите все, что вам придет в голову. (5 минут.)

А теперь соотнесите эти качества друг с другом, оцените каж­дое из них и расположите их в порядке убывания важности. (5 минут.)

Разделитесь на две группы. Расскажите друг другу, что вы за-1 писали и какие предложения у вас есть по этой теме. Затем все вместе попытайтесь выделить пять важнейших качеств, которы­ми должен обладать идеальный член вашей команды. Напишите эти качества на большом листе бумаги. (30 минут.)

Подведение итогов. Пусть по одному участнику из обеих ко­манд расскажут о результатах совместной работы. Кроме того, можно попытаться всем вместе свести два получившихся списка в один.

Примечание. Если у вас осталось время, предложите группе не­большой мысленный эксперимент: участники должны предста­вить, что они довели свой проект до победного конца, что они демонстрируют блестящий результат руководству или клиен­там и все вокруг радуются замечательной работе команды. В этой праздничной ситуации пусть участники оглянутся назад, на все те отдельные шаги, которые привели их к успеху. А за- 1 тем пусть попробуют определить еще какие-нибудь качества, которые помогли им работать столь эффективно.

 

14. Открытость в команде

Это упражнение поможет участникам развить ключевые на­выки, особенно полезные команде в начальной фазе ее работы над общим профессиональным ростом и коммуникативной про­зрачностью. Чтобы достичь этих целей, команде нужно сделать два шага. Первый шаг — научиться открытости в вызывающих сомнение ситуациях. Второй — научиться справляться с личным риском, в чем может помочь открытость всей команды.

Материалы: для каждого участника экземпляр материала к упражнению. Кроме того, вам потребуются магнитофон и запи­си спокойной музыки.

Вступительное слово ведущего. Хорошая команда является гибкой коммуникативной системой. Сотрудники знают, о чем го­ворить, и с легкостью могут помолчать, если это необходимо.

В предлагаемом упражнении каждый из вас сначала пообща­ется с выбранным партнером, а затем с группой в целом.

Инструкция. Я раздам вам список вопросов, которые, как пра­вило, обсуждаются в неформальной обстановке. Прочитав спи­сок, дополните его. (3 минуты.)

Во время упражнения будет играть тихая музыка. Надеюсь, что вам это понравится. Когда я включу музыку, вы можете хо­дить по комнате, а когда выключу — вы должны остановиться.

Прогуливаясь по комнате, вспоминайте историю вашей команды. Встретив глазами одного из своих коллег, подумайте о нем. Насколько хорошо вы знаете этого человека? Что вы о нем знаете? Чего не знаете? С кем вы хотели бы поддерживать более тесный контакт? Может быть, в ходе упражнения вы заметите, что ваша заинтересованность проявляется совершенно неожидан­ным образом, вам становится интересно узнать о том, о чем раньше вы не думали. (Включите музыку и остановите ее в пер­вый раз через 3 минуты.)

Постойте некоторое время и посмотрите на предметы в ком­нате. Решите, с кем из коллег вы хотели бы сейчас побеседовать. Подойдите к нему и выясните, хочет ли он того же, что и вы.

Один из пары выбирает любой вопрос из нашего списка и задает его своему партнеру. Вы можете просто выслушать его от­вет, но возможен вариант, когда партнер, задавший вопрос, сам же на него отвечает. На время вашей беседы я снова включу му­зыку. (Остановите музыку через 5 минут.)

Теперь попрощайтесь друг с другом и продолжите прогулку по комнате, когда я включу музыку. Задумайтесь об услышанном от партнера и о том, кто еще из ваших коллег был бы вам ин­тересен. (Пусть музыка продолжает играть. Остановите ее через 3 минуты.)

Подойдите к новому партнеру. Выберите один из вопросов списка и задайте его. Я опять включу музыку, у вас будет пять минут на разговор. (Продолжайте упражнение, пока все участни­ки не побеседуют друг с другом.)

А теперь соберитесь вместе, чтобы обсудить следующие воп­росы:

— Какие впечатления у меня остались от разговоров?

— Что оказалось неожиданным?

— В чем я убедился?

На втором этапе один из добровольцев может побеседовать с командой и предложить вопросы, обсудить которые ему кажется интересным. Для этого он выходит вперед и произносит: «Я хо­тел бы ответить на вопрос номер 10». Тогда один из коллег зада­ет ему этот вопрос. Ответ должен последовать не более чем че­рез две минуты. Затем следует общее обсуждение.

Каждый из вас на этом этапе должен представить свое виде­ние следующих вопросов:

— Как мы могли бы эффективнее поддерживать друг друга во время командной работы?

— Что мы могли бы сделать вместе, помимо этого, чтобы по­высить эффективность нашей команды?

Материал к упражнению

Эти вопросы помогут вам откровенно пообщаться с коллега­ми. Сначала просто пробегите список глазами и добавьте от себя еще два вопроса, которые покажутся вам важными и ин­тересными для вашей команды.

1. Приносит ли вам удовольствие ваша работа?

2. Есть ли у вас возможность в настоящее время эффективно работать?

3. Что вы рассматриваете как следующий шаг в своем про­фессиональном развитии?

4. Что вам мешает достичь планируемого успеха?

5. Какое свое качество вы считаете самым сильным? Чему вы больше всего хотели бы научиться в ближайшее время?

6. Какой важной цели вы хотели бы достичь в вашей деятель­ности?

7. Где вы видите себя через десять лет?

8. Как вы считаете, что я думаю о вас?

9. Что вы думаете обо мне?

10. За что вы в существенной степени отвечаете?

11. Каково было ваше первое впечатление обо мне?

12. Изменилось ли ваше первое впечатление обо мне?

13. Как вы реагируете на стресс и давление?

 

14. Нравится ли вам в данный момент тренинг?

15. Какие препятствия для своего дальнейшего продвижения на работе вы видите?

16. Кто в команде, по вашим ощущениям, вам ближе всего?

17. Насколько сильно вам хочется быть членом команды, на­сколько вы заинтересованы ее деятельностью?

18. Что является самым ценным вкладом, который вы на дан­ный момент можете внести в копилку команды?

19. Достаточно ли поддержки вы получаете от своих коллег?

20. Считаете ли вы, что мне недостает прямоты в общении?

21. Есть ли что-то, что вы во мне не понимаете?

22. Что, по вашему мнению, является основной целью нашей команды?

23. Можете ли вы описать рабочую стратегию команды?

24. Какую оценку команде дает наша организация?

25. Какова атмосфера в нашей команде?

26. Как вы поощряете себя после напряженной работы?

27. Как вы реагируете на свои и чужие ошибки?

28. Какой самый лучший комплимент сделали вам коллеги?

29..............................................................................................

30..............................................................................................

 

15. Руководитель команды — 1

Опытные и успешные руководители на инстинктивном уров­не понимают, что их задачей является вдохновение на все более заметные успехи всей команды вместо поощрения отдельных со­трудников, как это происходит в обычных рабочих коллективах. Таланты и способности отдельных членов команды должны со­ставлять единый коллективный потенциал, связанный с возник­новением взаимной ответственности.

Поэтому не страшно, если руководитель команды свободен от веры во всемогущество отдельного менеджера. Чем больше он ощущает поддержку членов команды, тем лучше. Хороший ру­ководитель меньше внимания обращает на ошибки членов команды, потому что ошибка отдельного участника означает для него ошибку всей команды.

В отличие от руководителя обычных рабочих групп руково­дитель команды сам принимает участие в рабочих процессах. Он помогает команде прояснять генеральную и промежуточные цели, повысить заинтересованность и самоуважение, создает простран­ство для развития каждого сотрудника и устраняет внешние пре­пятствия.

У хорошего руководителя команды, если он начинает дей­ствовать слишком настойчиво или слишком многое решать само­стоятельно, всегда возникает ощущение, что его поведение мо­жет мешать команде, тормозить ее. Он знает, сколько терпения и умения требуется от него для поддержания в команде желания развиваться. Фактически успех команды зависит от баланса, ко­торый руководитель находит между желанием активно действо­вать самому и политикой невмешательства. Руководитель коман­ды не должен находить все решения сам и принимать их само­стоятельно в результате тихого размышления; он должен твердо верить в то, что задача может быть решена только объединенны­ми усилиями. Такое поведение похоже на отношение родителей к взрослеющим детям. Это избирательная ответственность, при которой ясно понимается, что дети становятся все более опыт­ными и компетентными.

Руководитель команды должен отказаться от большей части присущих классическому руководству контролирующих функ­ций и командно-насильственных методов и идти на определен­ный риск. Он может даже позволять подчиненным совершать ошибки, зная, что на ошибках учатся. Однако поведение ру­ководителя не должно быть основано на принципе невмеша­тельства, скорее на балансе между заинтересованностью и уме­нием ждать, с одной стороны, и ответными реакциями и конт­ролем — с другой. Некоторые руководители управляют слишком жестко, слишком мало пространства для решений и ответствен­ности дают команде.

К похожим выводам пришла Рут Кон в своей концепции те-мацентрического взаимодействия. Она говорит о балансе между теорией и практикой и между личным и групповым участием в процессе. Кон советует руководителю следить за тем, чтобы дол­гое время находящиеся на заднем плане аспекты деятельности и понятия, такие как «тема» или «Мы», выносились вперед. С од­ной стороны, руководитель должен отмечать и поощрять ответ­ственность команды, а с другой — находить креативные возмож­ности для своей активности как руководителя. Чем более компе­тентен руководитель команды, тем более многогранны его цели. Он должен не только держать в уме рабочую задачу команды, но и поощрять и поддерживать членов команды в том, чтобы из них выходили новые руководители.

Многие руководители команд приступают к своим обязанно­стям без соответствующей подготовки. К счастью, входя в новую роль, они могут обратиться за помощью к команде. Если руко­водитель допускает в рабочем процессе долю нестабильности и неожиданности, это также очень способствует его вхождению. Члены команды охотно помогут ему сделать рывок.

В данном упражнении руководитель команды посмотрит, как можно проверить свой опыт руководства, сравнит свои знания с тем, как оценивает их команда, и таким образом сможет скор­ректировать свое поведение.

Материалы: для каждого участника экземпляр материала к упражнению, ручка.

Вступительное слово ведущего. Понятие «руководитель коман­ды» в истории менеджмента появилось совсем недавно. Сфера его компетенции, границы власти и ответственности, стратегия поведения и желательные ценностные установки с помощью классической управленческой терминологии описываются весьма неполно. Если менеджер в классическом понимании ведет себя подобно полководцу или учителю, руководитель команды при­вносит в свое поведение новые свойства. Возможно, самыми важными качествами, необходимыми ему дополнительно, явля­ются мудрость, воображение и заинтересованность исследовате­ля. Говоря о мудрости, я не имею в виду, что руководитель команды должен иметь сверхъестественное видение природы лю­дей. Скорее ему необходимо обладать мужеством сказать на ма­нер Сократа: «Я знаю, что я ничего не знаю». Но в отличие от Сократа еще и добавить: «Я это узнаю с помощью команды».

Поскольку задача руководителя команды тяжела и в своем роде исключительна, он должен обладать скромностью и некой долей фатализма. Любая команда и ее руководство уникальны. Поэтому руководитель ни в коем случае не может считать ниже своего достоинства просить у команды помощи, чтобы что-то понять, проработать или принять какое-то решение. Не исклю­чены ситуации, когда руководитель команды играет роль дири­жера, сам принимает решения или критикует, но такое нужно допускать очень редко.

Сейчас команда и ее руководитель получат возможность чему-то научиться друг у друга.

Инструкция. Сначала члены команды и руководитель работа­ют самостоятельно. (45 минут.) Каждый из вас отвечает на воп­росы анкеты, которую вы получите. Затем члены команды срав­нивают свои ответы, чтобы понять, насколько одинаково они оценивают ситуацию, и вырабатывают коллективную оценку.

Руководитель команды после того, как ответит на все вопро­сы, может провести интересный эксперимент: попытаться угадать оценку той или иной ситуации, которую, по его мнению, дала группа.

Итак, через 45 минут мы собираемся вместе...

Сначала руководитель высказывает свое мнение и озвучивает мнение, которое, как он считает, должна была дать группа. Группа слушает и делает пометки, а затем представляет свои наработки.

Время от времени рекомендуется повторять подобные дис­куссии.

Чтобы выработать по-настоящему хороший стиль руководства командой, необходимо время, но этого можно достичь гораздо быстрее при помощи упражнений такого рода.

Материал к упражнению

Обязанности и возможности руководителя команды по многим параметрам отличаются от тех, которыми обладает руководи­тель обычной рабочей группы. Основная задача руководителя команды — высвобождение творческого потенциала команды и одновременно определение лучшей стратегии достижения со­гласованной всеми цели. Эта задача сложна, и поэтому руково­дитель только выиграет, обсудив с командой свою философию и образ действий. Удачная командная работа — обоюдный учеб­ный процесс. Команда учится у руководителя, а руководитель — у команды.

Вы очень поможете своему руководителю, тщательно и добросо­вестно ответив на приведенные ниже вопросы, а затем обсудив их с ним. Кратко, ключевыми словами прокомментируйте свои ответы.

1. Насколько поведение руководителя соответствует команд­ному стилю работы?

Согласны ли вы с тем, что руководитель:

а) принимает все важные решения самостоятельно

б) сам формулирует все рабочие задачи

в) в одиночестве оценивает результаты работы членов команды

г) способствуя продвижению командного проекта, наряду со всеми занимается практической работой, выходящей за рамки принятия решений, делегирования задач и со­ставления календарного плана работ

2. Стремится ли руководитель команды к равновесию между собственной активностью, с одной стороны, и терпением и умением ждать — с другой?

 

Согласны ли вы с тем, что руководитель:

а) провоцирует конструктивные конфликты и предоставля­ет команде возможность разрешить их

б) достаточно дистанцируется от команды, чтобы обеспе­чить успешность ее действий

в) постоянно напоминает команде, что общая и промежу­точные цели и стратегии должны определяться каждый раз заново

г) вызывает доверие у членов команды, поддерживая их в решении командной задачи и высвобождая командный потенциал

д) создает для других пространство развития, даже если это происходит за его счет

е) приписывает достигнутый успех всей команде

3. Напоминает ли руководитель команде о ее центральной за­даче и общей ответственности?

Согласны ли вы с тем, что руководитель:

а) дает членам команды возможность учиться и развиваться

б) замечает препятствия в командной работе и помогает устранить их

в) не винит в ошибках и проблемах отдельных членов коман­ды или кого-то за ее пределами

 

16. Руководитель команды — 2

Оптимизм — важная внутренняя установка руководителя команды. Это качество нужно, чтобы верить в то, что ты можешь лучше справляться с руководством, в то, что твоя команда решит задачу. Он необходим, чтобы утвердиться во мнении, что команд­ная философия и практика являются эффективным путем реше­ния проблем. И наконец, оптимизм помогает верить в способно­сти взрослых людей к обучению, в то, что они могут подходить к делу намного более творчески, чем это считается в классичес­ких теориях организации рабочих процессов.

Важно и то, чтобы руководитель умел заражать своим опти­мизмом остальных. Его вера в предназначение команды и ее об­щий потенциал может стать сильнейшей вдохновляющей силой, которая будет окрылять всю команду. Следует отметить, что ру­ководитель команды вовсе не обязан начинать свою работу, пре­исполнившись оптимизма. Ему хватит уверенности в том, что с течением времени он обретет это качество.

В данном упражнении руководитель и команда вступят друг с другом в диалог. Образцы вопросов помогут руководителю вы­разить собственное позитивное мнение о членах команды, а так­же сомнения и оптимизм во взгляде на рабочую цель команды.

Материалы: для каждого участника экземпляр материала к упражнению, ручка.

Вступительное слово ведущего. В хорошей команде между ру­ководителем и рядовыми сотрудниками возникают особенные от­ношения. Обе стороны знают, что в ситуациях, требующих на­пряжения всех сил, они должны идти вместе, и никто не может точно сказать заранее, через что ведет этот путь. Будучи уверен­ны в желании партнера идти навстречу, вы всегда можете встать на позицию другого, чтобы понять его, его мотивы, сильные и слабые стороны, способность к обучении.

Я хочу предложить членам команды на пару минут поставить себя на место руководителя и с его точки зрения ответить на не­сколько вопросов.

Инструкция. Каждый из вас получит анкету. Пожалуйста, от­вечайте на вопросы так, как это, по вашему мнению, сделал бы руководитель. Если хотите, можно давать ответы в присущем ва­шему начальнику стиле речи с типичными для него речевыми оборотами. (15 минут.)

Руководитель в это время отвечает на те же вопросы.

По окончании отведенного времени я соберу ваши анкеты и зачитаю ответы, не называя авторов. А руководитель попытается угадать, кому принадлежат те или иные замечания, не выражая своего отношения к ним. При этом он должен обосновать свое предположение. Если не удастся установить имя написавшего, ничего страшного. Тогда мы просто перейдем к ответам следую­щего участника.

Когда все записи будут прочитаны, руководитель медленно зачитывает собственные наработки. Он поясняет их и связывает с ответами участников. После каждого пункта команда может выразить свое мнение.

Материал к упражнению

Руководитель команды пытается, насколько может, сопровож­дать рабочий процесс своей группы. Для этого ему особенно необходима ответная реакция команды. Пожалуйста, ответьте на следующие вопросы. Но сделайте это с точки зрения своего руководителя. Отвечайте так, как, по вашему мнению, ответил бы на эти вопросы он сам. Но вы должны понимать, что сами можете придерживаться другой точки зрения.

1. Какова моя философия управления?

2. Как я отношусь к командной задаче?

3. Что я ценю в команде и в отдельных сотрудниках?

4. Чем я должен заниматься меньше, а чем больше?

 

17. Потенциал команды

Успех команды весьма сильно зависит от навыков членов команды и их потенциала. Если команда образовалась недавно, ее участники должны прежде всего обладать хорошими функци­ональными навыками. Другие навыки они сумеют приобрести в ходе работы. Однако во всех ситуациях важно, чтобы в команде возникла атмосфера, располагающая к обучению. Для достиже­ния своей цели команда должна быть готовой постоянно обучать­ся новому.

Материалы: несколько больших листов бумаги и упаковок фломастеров.

Вступительное слово ведущего. Что делает команду успешной? Говоря совсем коротко, ее умения и упорное желание стать луч­ше. Другими словами, команда — это маленький круг сотрудни- | ков, в начале своей деятельности в команде обладающих квали- | фикацией, которая может быть усовершенствована, исходя из требований конкретной задачи. Если задача выполнена, каждый участник команды приобретает ряд навыков и умений высокого уровня. Таким образом, работа в эффективной команде представ­ляется как интенсивный тренинг и ценный учебный процесс. Я хочу предложить вам подробно рассмотреть, что представляет со­бой актуальный и скрытый, «латентный», потенциал команды.

Инструкция. Соедините два листа вместе, чтобы получилось большое поле, на котором вы могли бы рисовать. Поскольку в самом начале своей деятельности команда является, скажем так, «неизведанной страной», которая осваивается лишь с течением времени, на этой белой бумаге постепенно должно появиться нечто разноцветное и любопытное. Вам предстоит нарисовать свою команду, включая руководителя, в виде дерева; что это бу­дет за дерево, решите сами.

Хочу сделать только два замечания. Ветвями, сучками или плодами дерева должны быть навыки, которыми обладают члены команды на данный момент. Все навыки подразделяются на три категории: 1) технические и функциональные профессиональные умения и знания, 2) способность решать проблемы, 3) умение общаться и сотрудничать с другими. Также на картине должен быть представлен латентный потенциал команды — навыки, ко­торые вы можете, хотите или должны развить. Их нарисуйте в виде почек. Рядом с каждой веточкой, почкой или плодом на­пишите, что это за навык. (30 минут.)

Подведение итогов. Вся группа садится вокруг получившейся картины и концентрируется на вопросе, достаточно ли эффектив­но в данный момент пополняется имеющийся потенциал навы­ков, чтобы справиться с командным заданием. Дальнейшие воп­росы касаются оценки потенциала команды.

— Как группа оценивает свою способность к обучению?

— Каким образом должны приобретаться необходимые на­выки?

— Включает ли график работы время, когда мы преимуще­ственно учимся или экспериментируем?

 

18. Командная философия — 1

Любая команда работает лучше, если у нее есть принятая все­ми участниками философия. Такая философия должна допол­няться и дорабатываться на всем протяжении существования команды, всегда быть предметом дискуссий.

В этом упражнении участники команды и ее руководитель попытаются определить важнейшие принципы работы в команде и отделить их от правил игры, действующих в обычных рабочих группах.

Материалы: большие листы бумаги и фломастеры, две не­большие тетради.

Вступительное слово ведущего. Перед многими организациями стоит вопрос об улучшении деятельности тех или иных отделов предприятия. В некоторых случаях руководство размышляет над тем, создавать ли для этого из рабочей группы команду. Во мно­гих случаях участники этого процесса не знают, в чем различие между рабочей группой и командой.

Основное отличие — в стиле работы. Рабочая группа основы­вает свою деятельность на достижениях отдельных сотрудников, в то время как команда стремится к тому, чтобы добиваться ис­ключительной эффективности благодаря совместному успеху всех ее участников. Каждая организация должна прояснить для себя, соответствует ли сумма индивидуальных успехов поставленной цели или же цель может быть достигнута только за счет коллек­тивной деятельности, интегрированных навыков и взаимной от­ветственности всех участников рабочего процесса.

В крупных организациях по-прежнему преобладают рабочие группы, а не команды. Они прекрасно чувствуют себя в иерар­хически организованных предприятиях, где прежде всего ценит­ся индивидуальная ответственность. В хороших рабочих группах

может быть весьма разветвленная коммуникационная структура. Их участники общаются, обмениваются информацией, говорят о перспективах, обсуждают разные точки зрения на проблему, при­нимают решения, которые помогают каждому из них лучше вы­полнять свою работу. Но акцент при этом всегда делается на индивидуальный успех и индивидуальную ответственность. Как и команда, эффективная рабочая группа выигрывает от постанов­ки ясной рабочей цели и общего понимания ее масштаба. Но в отличие от команды рабочая группа выводит на первый план индивидуальные роли, задачи и ответственность. В ней происхо­дит некоторого рода соревнование между коллегами по поводу того, кто быстрее достигнет своей индивидуальной цели. В рабо­чих группах никто не чувствует свою ответственность за резуль­таты других. Члены таких групп редко ставят рабочие цели, тре­бующие взаимодействия двух или более сотрудников.

В команде все иначе. В ней существует как индивидуальная, так и коллективная ответственность. Члены команды не только проводят общие дискуссии и полагаются на коллективные реше­ния и советы коллег, обмениваются информацией, они гораздо чаще ставят перед собой промежуточные цели, требующие конк­ретной совместной работы разных участников.

Создание команды обещает высокие результаты, но и подра­зумевает высокие риски. В нас очень сильны чувство индивидуа­лизма и идущая с детства привычка думать, что надо быть луч­ше, чем другие, а членство в команде требует от нас нового осоз­нания, веры в преимущества интенсивного взаимодействия друг с другом. В области чувств это означает, что члены команды в определенной степени отдают свою судьбу в руки своих коллег. Это сложно, чаще участники лишь симулируют доверие к кол­лективу. В этом случае велика вероятность, что образование команды не приведет к желаемым сверхрезультатам. Результаты работы команд, участники которых преследуют личные цели, не отличаются новым качеством, а расходы на подобные экспери­менты превышают выигрыш от результатов.

Деятельность рабочих групп связана с меньшим риском. Им не требуется столько времени на определение рабочей цели и стратегии, эти функции берет на себя руководитель. Заседания рабочих групп протекают упорядоченно, а время участников рас­ходуется экономно.

Путь команды не только более рискован, но и отнимает боль­ше времени, пока не налажена командная работа. Члены коман­ды должны быть готовы обсуждать друг с другом разногласия по поводу принятия лучших решений, должны учиться тесно взаи­модействовать, а также постоянно заново оценивать и определять свою рабочую цель и стратегию. Команды, которые к этому не готовы, мы будем рассматривать как псевдокоманды.

Когда команда только сформирована, мы с осторожностью говорим о ней как о потенциальной команде. В отличие от рабо­чей группы качество деятельности команды в период ее станов­ления ухудшается, потому что много энергии уходит на привы­кание к командным процессам, а интенсивное взаимодействие возможно только при напряжении сил всех участвующих в нем. И лишь когда члены команды «притрутся» друг к другу, проник­нутся доверием и выработают в себе чувство общей ответствен­ности, результаты станут улучшаться. Тогда команда обгонит ра­бочую группу по силе и скорости достижения успеха и станет настоящей командой. Естественно, что руководители команды тоже должны приноровиться к специфическому пути ее развития, воспринимая первоначальное снижение результативности как ес­тественный процесс и веря в то, что команда со временем вый­дет из хаоса, подобно тому как Афродита рождается из морской пены. Руководители должны понимать, что им не нужно искать все ответы на все вопросы, они должны уметь полагаться на муд­рость самой команды. Мудрость команды состоит в вере ее участ­ников и руководителя в задачу и успех совместной работы.

Сегодня я хочу пригласить вас к участию в интересном уп­ражнении, где мы вместе подумаем о том, как сделать фундамент вашей работы в команде более прочным.

Инструкция. Сначала мы попробуем выяснить, что отличает вашу команду от других рабочих групп в данной организации. Для этого вам надо составить и написать на листах бумаги три

списка, содержащих важнейшие признаки следующих типов групп:

1) традиционная рабочая группа;

2) реальная команда, в которой вы хотите работать;

3) псевдокоманда.

Как организовать эту работу, решайте сами. У вас есть 30 минут, а затем мы подведем итоги этого этапа...

Теперь я расскажу вам о втором этапе. Вам надо составить краткое руководство, содержащее важнейшие принципы работы в команде, так сказать, собственную командную философию. Для jToro я дам вам тетрадь. Озаглавьте ее, напишите оглавление, краткое введение, а в конце каждой главы — резюме основных мыслей. Кроме того, потребуется заключение, написанное всеми членами команды, и библиографический список, то есть указа­ние на интересные источники и книги по этой теме.

На эту работу у вас будет три часа. В это время руководитель команды будет заниматься примерно тем же, в небольшой книж­ке он изложит собственную философию, свои взгляды на руко-иодство командой. У этой книжечки также будет свое название, «ведение, главы, в конце каждой главы краткое резюме и биб­лиографический список, в котором будут указаны существующие источники по этому вопросу.

Через три часа мы сделаем паузу, а затем познакомимся с получившимися произведениями.

Плоды своего творчества можете спрятать куда-нибудь в на­дежное место, чтобы через некоторое время вернуться к ним. Тогда вы увидите, какие элементы вашей командной философии все еще эффективны и что вы желали бы добавить.

 

19. Командная философия — 2

Группе предоставляется еще одна возможность поработать с командными установками. Это поможет начинающей команде избежать опасности остаться обычной рабочей группой или по­лучить «статус» псевдокоманды. Участникам предстоит оценить важнейшие характеристики настоящей команды. Таким образом инициируется сложный, индивидуальный для каждого участника процесс привыкания друг к другу.

Материалы: для каждого участника экземпляр материала к упражнению.

Вступительное слово ведущего. Важнейший вопрос, который задают себе участники команды, таков: что мы должны сделать, чтобы достичь по-настоящему выдающихся результатов? Ответ на него нельзя найти ни в одной из книг о создании команды. Его каждая команда должна дать самостоятельно, ведь настоящая команда — это произведение искусства, ни в коем случае не яв­ляющееся слепком готовой модели. Чтобы это произведение мог­ло жить и развиваться, члены команды должны делать два на первый взгляд противоречащих друг другу дела, а именно — ве­рить и сомневаться. Они должны верить в свою задачу и в то, что они как команда смогут ее решить, и сомневаться, постоян­но задавая себе вопрос, на верном ли они пути, правильный ли выбрали темп и создают ли подходящие стандарты для проверки качества своей работы. Лишь сомнение может уберечь команду от скатывания к псевдокоманде или просто эффективной рабо­чей группе. Есть несколько индикаторов, которые смогут пока­зать участникам, продуктивен ли их путь.

1. Значимые темы. Они дают ориентир каждодневной работе, показывают перспективу. Эти темы связаны с основной целью и обозначают промежуточные шаги на пути к решению задачи. Их

обсуждение помогает всем участникам оценить состояние дел в команде и таким образом способствует внутренней духовной свя­зи сотрудников.

2. Энтузиазм. Если члены команды постоянно вызывают друг друга на «соревнование», это заставляет их работать интенсивнее и с воодушевлением. Ошибки рассматриваются как необходимое зло и очередная возможность чему-то научиться. Никого не при­нуждают к работе и никто не смотрит на часы, чтобы определить, когда же наконец кончится аврал. Работа переживается как не­что интригующее, интересное, каждый знает, что ее результаты весьма важны для предприятия и одновременно являются пре­красным поводом для того, чтобы научиться чему-нибудь в про­фессиональном и человеческом плане.

3. История команды. Не команда проходит через различные стадии группового процесса, а члены команды переживают це­лый ряд важнейших событий. К ним могут относиться успехи и поражения, оживленные заседания и встречи с клиентами и т. д. Эти вехи командного развития придают смысл, поскольку пере­живаются как необходимые шаги на пути решения задачи. Это не вечное повторение одного и того же, которое заставляет ску­чать многих работников, занимающих самые разные должности в организации, это переживание интереснейшей истории, кото­рое увлекает и захватывает членов команды в их работе.

4. Личные связи, лояльность. В некоторых командах лояль­ность является настоящим подарком, который нельзя взрастить специально. Имея тесные личные контакты друг с другом, участ­ники глубоко переживают моменты развития команды, успехи и трудности коллег. Очевидно, что личные связи сотрудников и высокая степень лояльности по отношению друг к другу также повышают качество работы.

5. Результаты. Настоящие команды практически всегда дос­тигают больших результатов, нежели одиночки. Команды высоких достижений, как правило, не просто оправдывают, но и пре­вышают ожидания руководства, причем и собственные ожидания тоже. Слабые же достижения заставляют справедливо усомнить­ся в том, действительно ли создана настоящая команда. Возмож­но, серьезные ошибки были допущены еще на стадии ее форми­рования.

Все эти качества нельзя насадить и упорядочить с внешней стороны, то есть со стороны организации. Они возникают в ре­зультате удачного взаимодействия членов команды и являются отличным шансом, который можно поймать, но который доста­точно часто упускается. Если бы такого риска не было, то все организации, возможно, состояли бы исключительно из команд. Чтобы у вас был шанс, вы должны всегда иметь возможность полемики, критического разбора ситуации. И такую возможность вы получите сейчас.

Инструкция. Каждому из вас я дам рабочий лист со списком характеристик настоящей команды. Я хочу, чтобы вы сначала по­работали с этим листом в одиночестве. В качестве исходного пункта возьмите конкретную ситуацию в команде и проранжи-руйте характеристики по степени их важности для развития ва­шей команды. На первый этап вам отводится 10 минут...

На втором этапе все вместе вы попытаетесь прийти к согла­сию, обсудив не какой-то абстрактный вопрос, а реальную ситу­ацию в команде. На дискуссии должен присутствовать руководи­тель команды и внимательно прислушиваться к мнению коллег. (45 минут.)

Подведение итогов. По окончании времени общей работы от­дельно можно рассмотреть качество получившейся дискуссии. Групповая дискуссия сама по себе дает существенные указания на возможности развития команды.

Материал к упражнению

Ниже вы увидите список важнейших признаков настоящей ко­манды, наличие которых способствует достижению командой выдающихся успехов.

Команды в организациях добиваются большего, чем оди­ночки, особенно тогда, когда нужно решить сложную задачу, требующую разнообразных навыков, комплексного умения анализировать и огромного опыта. Большинство людей могут интуитивно определить, хотели бы они работать в команде или нет.

Не имея возможности в школе или вузе учиться в настоящей команде, мы часто просто не знаем, что, собственно, делает команду таковой. У нас дефицит информации по этому пово­ду. Еще более важное препятствие к пониманию, какой долж­на быть команда, — наше естественное отторжение ситуации, в которой мы должны выйти за рамки индивидуальной роли и индивидуальной ответственности. Нам нелегко брать ответ­ственность за успехи других и часто не нравится, когда другие ощущают себя ответственными за наши успехи. Однако член­ство в настоящей команде дает уникальный опыт, поскольку в ней мы можем испытать все, что вообще может случиться в профессиональной жизни: время учебы, яркие эмоции, инте­рес и успехи. Хорошие команды ощущают глубокую предан­ность своей главной цели, промежуточным целям, и они глубо­ко убеждены в правильности стратегии своей работы. Кроме того, все члены команды ощущают себя глубоко обязанными друг другу.

Вы должны расположить по порядку приведенные ниже при­знаки настоящей команды. Самому главному, по вашему мне­нию, признаку присвойте номер 1 и т. д. Не думайте при этом об абстрактной команде, думайте о вашей собственной. Исхо­дите из конкретной ситуации и спросите себя, что является самым важным для вашей команды на данный момент.

 

В нашей команде имеется хорошее, взаимодополняю­щее сочетание необходимых для решения задачи навы­ков (техническо-функциональные, умение решать проб­лемы, коммуникационные навыки).

У нас есть важная цель, которая всех нас вдохновляет.

Мы готовы постоянно уточнять промежуточные цели и модифицировать их.

Все работают согласно нашей общей стратегии.

По важнейшим темам у нас всегда возникают открытые дискуссии.

Члены команды оказывают друг другу поддержку и испы­тывают друг к другу глубокое доверие.

Каждый член команды ответственен вдвойне: за соб­ственную работу и за общий результат.

Взаимодействие и прояснение отношений являются средствами достижения лучших результатов.

Решение принимается в результате множества разных процедур.

Руководитель высоко ценит команду и ее потенциал.

Каждый готов в нужный момент принять на себя руковод­ство командой.

Все члены команды убеждены в том, что успех команды может быть только общим.

Над темами и задачами члены команды тесно работают вместе.

Команда регулярно подвергает проверке стиль и резуль­таты своей работы и учится на собственном опыте.

Индивидуальные и коллективные потребности одинаково ценятся и регулярно обсуждаются.

Команда предъявляет высокие требования к качеству своей работы.

В команде сильны энтузиазм и энергия.

История команды развивается по интересному сце­нарию, в котором можно легко выделить ключевые со­бытия.

Члены команды радуются и успехам, и поражениям как вехам на их пути к цели.

Члены команды чувствуют тесную связь друг с другом. Они принимают участие в личном и профессиональном развитии каждого.

Преданность общей задаче и желание добиться блестя­щего результата считаются более важными, чем соб­ственные карьерные планы.

Отношение к другим группам и объединениям внутри организации и вне ее одинаково хорошее.

 

20. Стандарты качества для команды

Для успеха команды важно, чтобы ее участники устанавлива­ли определенные стандарты для своей работы. Конечный продукт оценивается организацией, клиентами и покупателями, но на пути к цели команда проверяет свою работу и испытывает себя гораздо жестче, чем обычная рабочая группа. Команда должна определить рамки сомнений в собственной работе, наладить си­стему обратной связи. В данном упражнении участники как раз и займутся этими вопросами.

Материалы: листы ватмана, фломастеры.

Вступительное слово ведущего. Представьте, что вам впервые в истории человечества нужно долететь до Луны, прилуниться и вернуться обратно. В некотором роде вы похожи на конструкто­ров «Аполлона». На пути к цели все участники этого проекта ус­тановили для себя строгие стандарты качества.

Чтобы оценить достижения своей команды, вам нужно выра­ботать собственные оригинальные стандарты. Использовать сис­тему стандартов, принятую в вашей организации, вы не можете. Команда сама управляет собой и вводит масштабы и критерии, с помощью которых проверяет, на правильном ли пути она нахо­дится и каково качество ее работы.

Инструкция. Я хочу предложить вам упражнение, в котором вы попытаетесь разработать систему оценки достижений коман­ды. Для этого сделайте следующее.

1. Проверьте, как функционирует команда, то есть оцените способы и образ ее действий. Сформулируйте несколько проме­жуточных целей, которых команда планирует достичь в течение двух следующих месяцев. Поскольку запросы и требования у команды всегда должны быть высокие, цели выбирайте такие, чтобы в них был определенный вызов способностям команды. В

этой связи образно можно говорить о «stretch goals» («завышен­ных целях»).

2. Чтобы команда могла проверить свою работу, обозначьте и определите рабочие задачи, которые вам нужно решить в тече­ние двух месяцев. Это может быть сбор данных, планирование рабочей стратегии или общение с клиентами и покупателями. Придайте этим задачам особенный смысл, чтобы через два меся­ца посмотреть, чего удалось достичь.

3. Запланируйте, как вы будете осуществлять и разрабатывать обратную связь с клиентами и организацией. Сотрудники орга­низации, руководство, а также клиенты и партнеры, с которыми вы работаете, должны заметить, что у вас что-то произошло, что вы действуете иначе, задаете более сложные вопросы или даете более подробную и полезную информацию. Их реакция покажет вам, что ваши усилия приносят свои плоды.

Обсудите в группе эти три пункта и запишите свои мысли на трех листах ватмана. Четвертый лист используйте для записи дру­гих важных пунктов, благодаря которым вы сможете обеспечить высокие стандарты своей работы.

На это вам отводится полтора часа.

Если в команде есть руководитель, он выполняет то же зада­ние отдельно от группы. Справившись с задачей, после краткой паузы руководитель встречается с командой, и обе разработки объединяются в одну.

Примечание, Принять участие в оценке деятельности команды может и спонсор.,

 

21. Правила работы в команде

Члены хорошей команды отвечают за свою работу вместе. На деле это подразумевает существование ряда очевидных правил игры, которые поддерживают такое нетипичное для организации поведение. Начиная свою деятельность, каждая команда должна представить минимальный набор таких правил, которые могут изменяться и дополняться с течением времени. Правила, важные в начале деятельности, позже можно заменить другими. В любом случае необходимо, чтобы принцип разработки правил был для членов команды само собой разумеющимся. В этом упражнении мы попробуем разработать такие правила.

Материалы: бумага, ручки, большие листы бумаги, фломас­теры.

Вступительное слово ведущего. К исключительно важным де­лам команды относится разработка общей стратегии. Эта страте­гия должна соответствовать цели, потенциалу команды, отвечать личностным особенностям ее членов. На разных фазах развития команды она может быть разной. В начале работы команды вни­мание обращено на совершенно иные позиции, чем в средней фазе или в конце.

Для обсуждения рабочей стратегии выделите достаточное ко­личество времени. Некоторые команды совершают ошибку, рас­сматривая свою стратегию как стратегию обычной рабочей груп­пы. Как правило, такой подход ведет к разочарованиям и сры­вам. Чтобы получить ясное представление о своей рабочей стратегии, надо разработать правила общего образа действий чле­нов команды.

Эти правила должны быть практичными и изменяемыми по ситуации. Возможно, некоторые из них окажутся столь важны­ми, что вы придадите им статус незыблемых принципов. Чтобы вы поняли, что я имею в виду, для примера я расскажу вам о

двух правилах, исключительно важных для начальной фазы ра­боты команды.

1. Мы хотим как можно быстрее определить первые рабочие цели и задачи, которые являются вызовом для всех нас и станут первым шагом на пути к конечной цели. Если команде удастся по­корить первые вершины, она быстрее станет единой. Часто команда испытывает неуверенность, не зная, когда сможет дос­тичь конечной цели и сколько времени будет длиться успех. Поэтому важно, чтобы участники ощутили, что промежуточных целей можно достичь довольно легко и быстро. Решающий мо­мент — команда должна осознать, что она смогла сделать намно­го больше, чем удалось сделать в этом направлении всей органи­зации. Но одно предупреждение: не все промежуточные цели не­пременно должны приводить к успеху. Однако в любом случае команда должна настроиться на мысль, что именно в виду слож­ной и амбициозной конечной цели нужно быть готовой к ошиб­кам и поражениям.

Следующее правило действует на протяжении всего времени существования команды.

2. Мы согласны проводить много времени друг с другом. Члены некоторых команд проводят много времени вместе только в на­чальной стадии работы. В конце они ограничивают это время, и команда медленно, но верно регрессирует. Коммуникационные связи разрушаются, от этого страдает чувство «мы», прекращает­ся разработка амбициозных стратегий. Поэтому важно, чтобы участники уделяли много времени друг другу — и запланированно, и спонтанно, ведь креативные идеи в равной степени зави­сят и от импровизации, и от тщательно продуманных действий. К общению относятся и все «электронные» контакты, которые предоставляет в наше распоряжение техника: факсы, телефоны, электронная почта, видеоконференции.

Другие правила могут касаться экономических, администра­тивных, социальных или иных аспектов работы. Речь может идти о количестве заданий, которое каждый должен выполнить в рам­ках справедливого и разумного распределения общего объема работы; о том, кто берет на себя те или иные задачи, как будет планироваться время, какие навыки необходимо освоить, как бу­дут приниматься решения, как шаг за шагом должна быть изме­нена рабочая стратегия, обеспечены стандарты качества и т. д. Кроме того, должно быть понятно, как будет складываться соци­альный климат, чтобы работа в команде приносила удовольствие и вызывала ощущение доверия. В этой связи важно разработать и поведенческие правила.

Необходимо, чтобы были выработаны правила, регламентиру­ющие совместную работу команды, например, проведение засе­даний:

— Никто не подходит к телефону во время заседания.

— Никаких «священных коров», любое мнение обсуждаемо.

— Наши обсуждения конфиденциальны. Посторонние знают только об окончательном, вместе принятом нами решении.

— Спорим по существу и никогда никого не обвиняем.

Важны и правила поведения, помогающие команде сосредо­точиться на решении задачи, открыто общаться и больше дове­рять друг другу.

Любой команде нужен резерв правил, чтобы каждый ее участ­ник знал, с чем ему придется иметь дело, от чего надо отказать­ся, а на что можно положиться. Таким образом, вам удастся из­бавиться от массы неясностей и разочарований.

Кроме того, следует подумать над тем, что вы можете делать, чтобы заставить команду уважать ваши правила.

Так как все это очень важно, лучше приближаться к этой теме небольшими шажками. Сегодня я расскажу вам о несколь­ких шагах, с помощью которых вы сможете сформулировать пра­вила команды.